小佛爺說
提問，是上司者的重要技能。問對問題，能夠幫助上司者預測形勢變化、抓住商機，帶領企業走向成功。但是，提問的方式非常重要。上司者應避免以“像是父母對小孩說話”的方式進行提問，而是要與下屬共同探究問題。
好問題能夠吸引與激勵他人，不恰當的問題則會招緻非議和責難。“我們生活在一個由自己提出的問題所創造的世界。”在凱斯西儲大學教授、“肯定式問詢”（Appreciative Inquiry）創始人David Cooperrider看來，關注優勢、使用積極的語言，遠比關注負面問題對組織更有用。
那麼，上司者應該避免提及哪些問題呢？
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“出了什麼問題？”
上司者會發現自己經常提出類似的問題——“出什麼事了”，“存在哪些差錯”，“我們現在的最大威脅是什麼？”很遺憾，80%的管理會議都是以這類問題開場。
如果上司者着重關注問題和弱點，那麼整個組織也會将注意力集中于此，而非聚焦于自己的優勢與機遇。與其探究哪裡出了差錯和過失，不如提出利用優勢和長處達成目标的積極問題。例如，我們在哪方面做得不錯？我們是怎麼成功的？理想的結果是什麼？我們怎麼做才能更接近目标？
“誰該為此負責？”
這個問題是将注意力聚焦在了尋找“替罪羊”上，但是在通常情況下，對失誤或發生的問題很多人都要責任。
SY顧問公司的Keith Yamashita經常說，當上司者在追究員工責任時，通常是在為自己的失誤開脫。更好的方法是：“我們該如何通過合作彌補弱點？”這樣做可以找到需要改善的薄弱環節，而不是把焦點放在職責錯誤上。
“為什麼不這麼做？”
這句話聽起來更像是個建議，但若是上司者這麼說，就會變成一個引導性的問題，也就是把你的工作方法強加在他人身上（更糟糕的是，當事情發生後再提出這個問題時，就變成了“你當時為什麼不這麼做？”，這就成了事後怪罪）。
在上司力專家Mary Jo Asmus看來，“每當上司者詢問員工為何不按照自己建議的方式進行工作時，這就是一種隐秘形式的權力控制。”她強調，如果上司者想雇傭到優秀的員工，那麼他“不應該控制員工如何開展工作”。最好的方式，是允許員工自己想出辦法。當然，偶爾你也可以通過詢問的方式幫助員工開拓思路，但應該是這類詢問，比如“你怎麼看待這件事呢？你對此有什麼想法嗎？”等等。
“我們不是試過這個方法了嗎？”
另一個糟糕的問題還包括，“這個方法過去行不通，你憑什麼相信它現在能成功？”Phil Kessler認為，這類問題有種高高在上的傲慢，甚至有種失敗主義的意味。當然，這不是說上司者不應質疑員工提出的政策，而是要特别注意詢問的語氣。
這種觀點似乎是說，已經考慮過所有方法了，曾經試過但沒有成功的方法，以後就不該再考慮了。這種做法忽略了：某些想法過去之是以失敗，不是因為想法本身有錯，而也許是因為執行不力或時機不對。更好的詢問方式應該是，“如果重新考慮這個方法，這次會有什麼不同？怎麼做才能改變上次的結果？”
“我們怎麼沒做出新産品呢？”
Jump Associates公司的顧問Dev Patnaik 指出，當競争對手釋出一款新産品時，驚慌失措的老闆們通常會問類似的問題。事實上，上司者是想對他的下屬們說，“你為什麼沒想出這樣的好點子。快行動起來！”
問題是，這類問題會誤導員工跟風，讓他們認為自己的工作就是用最快的速度去複制别人的新産品。與其讓團隊去仿造，不如這樣激勵下屬：“為何競争對手的産品會如此成功？它滿足了哪些需求？我們如何運用自己的特長去滿足消費者的需求？”
總之，上司者應避免以“像是父母對小孩說話”的方式進行提問，而是要與下屬共同探究問題。另外，永遠不要問一個連你自己都想不到答案的問題。
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關鍵詞：上司力
沃倫·貝格爾(Warren Berger) | 文
沃倫·貝格爾是《絕佳提問》（A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas）一書的作者。
餘程瑤 |譯 騰躍 |校
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