編者按：
2022年，“中國企業走向海外”的話題又演變出新的生機。
在過去，不少企業常依托境内業務布局海外，被冠以“出海”之名。而如今，更多公司選擇徹底在海外開辟新的疆土，樂于被視作“全球化”企業。 這說明，至少在不少創業者心中，如今征戰海外已經脫離“做個生意”的範疇，進入到中國企業能力外溢的階段。
在此時點，36氪推出“軟體全球化”系列觀察。本系列将對布局全球化市場，具備中國元素的軟體初創公司、代表性企業以及投資界人士進行報道，希望覆寫軟體全球化的各個角度，為還原這一命題的真實圖景提供參考。
文｜陸琳、真梓
采訪｜王與桐
編輯｜真梓
不少中國企業正在陸續開啟全球化程序。
2021年埃森哲中國獨角獸研究顯示，45%的獨角獸企業認為海外拓展至關重要，其中82%的企業計劃24個月内就進軍海外。
這一觀點同樣适用中國的企業服務企業——在36氪的觀察中，目前越來越多的企服公司也已經或正在籌備征戰海外。
例如，在基礎軟體層面，資料庫企業PingCAP的業務目前已經覆寫美國、日本、東南亞等市場。而在應用軟體領域，用友目前已經将使用者拓展至亞太、中東、非洲、歐洲等地區，并且在日本、泰國、新加坡等地建立分公司。更細分地，在支付、跨境、營銷、雲服務、AI等各個方向，這股企服全球化淘金潮依舊在持續。
但另一方面，文化、合規、招聘以及地緣等因素，依舊是擺在大多數全球化公司眼前的關卡。再加上，不同的海外市場還存在着不同挑戰，這場淘金也注定是場冒險。
近期，基于對以上問題的好奇，36氪專訪了泰合資本董事總經理、全球化業務負責人陳仁川，就中國企業服務公司全球化的話題進行了交流。
陳仁川認為，目前中國許多企業服務公司都在拓展海外市場的主要原因是，“大家都在追求第二曲線，進而拓展市場天花闆的可能性”。
他觀察到，企業規模、行業屬性、所有制（央企、國企、民企…）等因素，将中國本土的企業服務市場切分成了不同類型。這樣高度分裂的市場，培育出多種多樣的中國企服公司，同時也不可避免地在每一個細分市場中出現内卷。是以，許多中國公司想要向海外拓展市場，尋求新的增長。
但另一方面，全球化機會與挑戰并存——在任何一個海外市場，中國企業基本上都要面對不同層面的挑戰。
陳仁川選取了亞太與歐美兩個市場進行分析。
他認為，亞太地區的挑戰在于市場雖然總量龐大，但是經濟、政治和文化各有特點，較為割裂。而歐美市場的付費意願和市場規模雖然要高于亞太市場，但一些潛在的非經濟因素風險同樣無法忽視。
那麼，怎樣的企業才能抓住全球化的機會？
陳仁川提出兩點觀察。他認為，目前中國企業全球化的一個重要優勢在于人才——經過多年打磨，中國成熟的網際網路生态已經培育出不少經驗豐富的創業者。與此同時，複雜割裂的中國市場也培育出許多團隊卓越的産品化能力。這樣的創業者和團隊，去全球“外卷”更具競争力。
而在具象的方法論層面，陳仁川覺得，中國的創業公司要想做好海外市場，除了具備優秀的管理團隊能力與産品化能力，還要組建有當地背景的團隊。因為隻有做好本地化，并打磨持續擷取大客戶的能力，才能擷取實實在在的商業收益——擁有這些特質的公司，才有可能在海外市場成功。
以下是專訪部分（經36氪編輯）：
36氪：你覺得出海與全球化兩個詞有什麼差別？在實際的投資與服務過程中，泰合覺得這兩類公司有什麼差別？
陳仁川：我覺得兩者核心的差別在于，出海的公司是中國公司，而國際化的公司不是中國公司，國際化公司的國别概念會模糊化。
落到企業服務領域，大緻可以把在國際上做業務的中國公司分成三類。
第一類是服務于出海企業的企服公司，這些公司一般都是中國公司，服務的客戶也是中國公司。它們的客戶一般是一些中國的出海跨境電商、金融科技、内容平台等。
第二類是出海公司，他們是第一類公司的客戶。這類公司在國内有一塊業務，這塊業務是基盤，并且占比還不小，而它的客戶延展到了海外。
比如我們最近在服務的DSers，在中國有一小塊客戶，但是絕大部分客戶都分布在海外——DSers給它們連結中國的供應鍊貨品。這是Shopify商品發展生态裡最大的一類企業服務公司。
最後一類是國際化公司。本質上，這類公司都在嘗試弱化國别這個概念。
這種公司我覺得算是有中國元素的企業服務公司。它們本質是國際化公司，隻是有各種各樣的情況。比如，一些公司的創始團隊有中國人，又或者公司的能力當中有一定的中國元素。
舉個例子，我們最近在服務一家叫Horangi的新加坡雲原生網絡安全公司。這家公司的團隊幾乎都在海外，創始人是華裔，能講中文，但國籍是新加坡。公司也有部分IT團隊base在中國。
再舉個例子，我們最近觀察到東南亞有一家類似于國内企查查的公司，叫AsiaVerify。
首先它是一個海外公司，服務美國銀行等金融科技公司。給這些歐美的金融科技公司提供做客戶背景調查用的資料，這些資料可能涉及到亞太區域的資料。這家公司會把亞太區域十幾個國家不同的公司資料産品化後，給這些歐美客戶公司使用。另外，這家公司的管理團隊有兩個中國人，是以它的産品有很強的亞太和中國的視角，這種就是帶中國元素的國際化的公司。
是以總結來說，可以把在國際上做業務的中國公司分成以上三類。我認為，大部分第二類公司其實一定程度上在嘗試轉換角色，從出海公司變成國際化公司。不同公司在這個程序上有不同表現。
36氪：看到不少投資機構和FA都在提及東南亞市場，對此你的觀察是？
陳仁川：從結構上看，不管是文化語言，還是實體空間上，東南亞都離我們更近。
在國内大循環的背景下，越來越多與人民币相關的主題正在發生，這些主題可能和原先的美元投資人、美元創業公司的相關度相對沒有那麼緊密。
而在海外市場，一方面這本來就是美元的主戰場。另一方面，一些國内科技公司的創業者已經出海成功，還有一些公司希望二、三曲線的增長發生在海外。是以越來越多的人也走向全球，去做一些越來越國際化的事情。
綜上，我們會看到越來越多的美元投資人和公司都開始延展到海外。
但是，我覺得大家的延展的方向不一定要集中在東南亞。我們也會看到，不管是機構還是公司，也有走向歐美、拉美和其他市場的。
其實選擇什麼市場，還是要回歸到供需問題，也就是公司的産品和團隊與當地市場的比對程度（Product-Market Fit）。
36氪：在你看來，不同類型的企業，選擇不同區域的原因會是什麼？
陳仁川：探讨這個問題，更合适的方式是從這個公司本身進行分析。具體來說，我們要從這個公司所面向的市場，市場本身對産品的需求，以及這個公司自己團隊能力、供給能力，幾方面的比對度來看這個事。
整體來看，現在中國的全球化公司又可以分為兩類。
一類是有亞太edge的公司，更适合做亞太或者東南亞市場。
東南亞是一個人口基數非常龐大的市場，從人口統計學的角度來說，35歲以下人口數量超過3.8億人，占總人口數量的近60%。這相當于美國總人口的1.2倍。
但也有另一個問題，這個市場雖然總量龐大，但是非常割裂。
主要的東盟國家中存在着數十種不同的文化語言，政治局勢、經濟局勢也都不同。但同時，這個市場也缺乏優秀的技術團隊和具備優秀産品能力的創業者。
不同于中國量大質優的連續創業者池子，在這個市場上，拿到相對可觀融資的當地本土科技公司創始人通常都是第一次創業。他們學曆背景都不錯，很多也在歐美投行/咨詢行業有過工作經驗，國際化程度不錯，但是或許沒有在TMT與企業服務的方向上創業過。
并且，在印尼、菲律賓這些被當地财閥盤踞的市場裡，有一些創業者有二代或者三代背景。這種人往往構成了亞太創業公司的創始團隊或者管理層團隊。
但是這些人不像中國的創業者，有連續創業的經驗，完整的産品化能力和系統性的戰略規劃能力。
對比之下，中國創業者其實有一個良好的繼承生态。
在中國，大廠下面有中廠，中廠下面還有許多估值幾十億美金的科技網際網路公司。而在這些公司下面，還有一些有一定使用者量，估值規模都在十億量級的中小型科技公司。
這些公司裡，有這大量的創業者或管理層團隊。他們已經是第二次或者第三次創業，見過的DAU至少是幾百萬，也見過很多千萬級甚至上億DAU級别的産品。他們知道真正受到使用者追捧的産品到底長什麼樣。
這些中國創業者也非常了解市場競争的激烈程度，他們都是優秀的賽車手，不斷地在競争激烈的市場中浴血搏殺。這樣的創業者在亞太區域裡面是極其匮乏的。
那麼哪類企業比較适合做亞太市場？我覺得一方面是有亞太背景，同時産品本身是适配于這個區域需求的公司。
另外比較重要的是，這些公司要有強烈的意願在這個市場做本地化。比如，他們不能隻派一個銷售團隊到這個市場，而是需要把整個團隊尤其是大部分的管理團隊遷移過來。這樣才有可能在亞太區域植根下來。
中國的創業者往往會忽視本地化的重要程度。如果一個公司有很強的亞太edge，有強烈的意願做本地化，本身又在國内搏殺多年，産品與團隊能力都有很多的積累和借鑒，這類公司是比較适配亞太市場的。
36氪：歐美市場的差異化在于？
陳仁川：歐美市場對于公司産品化能力會提出更多挑戰，并且團隊裡最好能有比較多的歐美精英。
但是歐美市場也存在挑戰，雖然這個市場的付費意願和市場規模肯定高于亞太市場，但關于宏觀的話題讨論也是一直存在的。
是以，從政策選擇上來說，歐美與亞太市場會出現不一樣的挑戰。
最後還有一類公司，它們的區域選擇政策是結合公司産品自然調配的結果。
舉一個例子，我們在新加坡接觸到的一個公司叫鍊上科技（Chainup），是一個交易所SaaS軟體。他們的客戶是大大小小的加密貨币交易所。
在軟體基礎上，這家公司還會給交易所提供各種各樣的服務，包括錢包系統服務，流動性解決方案、Staking服務等。
目前數字貨币交易所的競争格局正在呈現越來越分散化的趨勢：伴随着行業逐漸合規化的趨勢，全球數字貨币交易所會逐漸分散到各個國家去，交易所本身在擷取當地牌照之後将會逐漸将能力聚焦到合規和前端流量營運上，自建系統對于很多這類合規交易所來說就變得很不經濟。現在美國、印尼、菲律賓以及拉美等地區都已經或者即将慢慢發放本土交易所牌照。因而鍊上（Chainup）服務的客戶将會逐漸分散到各個國家/地區去。
還有一點需要強調，從選擇國家的角度來說，企業服務領域的大邏輯是，市場規模和單客戶價值是國家選擇的一個最優排序器。企業國際化的過程就是在産品供給能力充足的前提下，選擇價值最高的國家和地區。
大家通常想法是美國、日本排在最優，然後是歐洲、澳洲、加拿大，再次是新加坡、南韓這些國家。因為他們的使用者規模是、單使用者價值是最高的。最後，企業才會去選擇中東、東南亞、拉美、非洲這些更多元、門檻更高的區域。
同時，市場的使用者價值最好的評估機關還是城市而非國家，例如菲律賓更值得做的隻有馬尼拉，印度的城市很多，但是好的企業服務客戶集中在孟買、德裡、班加羅爾等。國家次元來衡量容易以偏概全。
36氪：如果有公司想同時拓展多個海外市場，這件事是不太可能成立的嗎？
陳仁川：我們觀察了多個公司與行業，看到的實際情況是，不少公司在嘗試多個區域全面開花，但慢慢都會收斂到單一的國家或者地區。
一類是軟體公司，我們接觸到一家專門做東南亞電商方向的服務商，一開始有十個左右中東及南半球國家的客戶。
這家公司的産品能力非常強，他們的産品在中國已經有一個非常成熟的場景了。他們剛到東南亞的時候，沒有那麼多對手，并且當地的企業客戶本身的數字化程度又很低，是以簽單非常快，并且簽的都是一些當地大醫療集團、大電商集團和大物流公司等等。
但其實，企業服務相比消費這種To C行業，大量的成本都是後置的。履約的時候，你會發現你的菲律賓客戶與印尼客戶往往出現不同的需求，而這些多元化的需求可能會變得更加棘手。是以，無奈之下企業必須得去不同國家增補客戶成功與履約團隊，并且履約的過程會不斷出現問題。
這會帶來一系列後果。
第一，多線作戰，每個地方的規模化效應不太明顯。
第二，單個客戶的經濟模型越來越算不過來賬了。
是以現在這個公司就在考慮，從十個左右的國家去聚焦到三到四個國家。這種情況的根本原因是，除美國外，絕大部分國家當地軟體或者企業服務生态并不健全，當地服務商和合作商的網絡并不完整。
是以，對企業服務公司來說，可能一開始大家都會有一個鋪開來的選擇，但最後不管是主觀還是客觀原因，鋪開來最終會變成了一個試錯的過程。你會找到對你來說經濟模型和市場規模最理想的那幾個市場。
36氪：像基礎軟體這一類不需要特别多實體服務的公司，是否不存在地域上的差别？
陳仁川：其實大家都有一個疑問，産品驅動公司（PLG）公司是不是能夠脫離企服的魔咒，即前期有大量要打的大客戶，自下而上推動獲客轉化，最後做到規模經濟。
不過，PLG公司也依然需要面對本地化的要求。并且過于迷戀PLG，希望單純用産品來驅動長期的增長是不可行的。因為這類公司的快速發展階段，隻能發生在公司的早期或某些特定區域。但是長期來看，這種模式不足以支撐一個很高天花闆的公司。
36氪：關于現在中國企業服務公司都在紛紛拓展海外市場這件事，你覺得背後的根本原因是什麼？
陳仁川：我覺得最核心的原因是公司在追求第二增長曲線。一些公司在中國已經有了收入與規模的基礎，在自己的領域做得不錯。在他們的衆多選擇中，海外市場可能是ROI最高的。
另外，一些公司做國内市場的同時，已經有了海外市場的客戶積累，尋求增長空間時自然而然考慮到海外市場。
36氪：現在一些在國内市場并沒有特别多積累與增長的天使輪階段公司，也要做全球市場，這一類公司跟上面所說的有什麼不同？
陳仁川：這确實有不同之處。這些公司在做創業選擇的時候，考慮的無外乎兩點，第一是市場規模，第二是這個市場規模下，能夠規模化增長的可能性有多少。
中國的市場規模雖然看起來很大，但是大市場背後，其實是一個多縱、多橫無數割裂的小市場。
從中國市場現狀來看，企業的規模、所處行業和企業屬性，幾個方面已經把中國的市場切割了幾道。而在這每個切割好的小方塊裡，公司才能去考慮産品化的事情。舉個例子，民企的大中型企業與國企的大中型企業所需要的解決方案大機率是不一樣的。
其實本質上來說，就是國内市場供給的競争程度太過于激烈，一方面大大小小的創業公司都在競争，另一方面有一些客戶自建解決方案的能力也很強。
是以中國市場是一個切割了很多道的碎片市場，同時大家還在面臨來自供需雙方的替代威脅。
但是，不少公司在中國市場慘烈的競争下，産品已經打磨得非常好了。在海外，沒有那麼多人去嘗試和你做一樣的事情，進而把海外市場切割得無比細碎。是以中國公司在海外拿單競争力比較強，尤其在新興市場上，許多中國公司的主要競争對手就是其他出海的中國企業。
并且，以美國為例，企業服務的生态是非常深入人心的，在美國，企業服務公司的認知度就像新消費品牌在中國的認知度一樣。在矽谷，SaaS類産品的宣傳力度不亞于國内大部分新消費品牌。
并且美國市場對軟體的接受程度是非常高的，員工自下而上的話語權也都非常高。是以這就會讓挺多創業者覺得，海外市場相比中國市場更加理想。
36氪：你覺得企業服務領域的公司拓展海外市場，和其他賽道公司還有什麼不一樣的地方？
陳仁川：以東南亞為例，一個供應鍊類型的公司出海，目的地如果是東南亞這種相對細碎（不同國家不同情況）的市場，為了解決c端使用者在體驗和品牌上的多元需求，國際化公司需要适應當地的人文環境、政治環境、經濟環境等等，因為2C品牌大機率需要與當地風土人情強關聯。
比如一個在印尼做的非常成功的美妝品牌，不見得能夠快速的在越南複制成功；再比如印尼雖然與中東國家有諸多不同，但相同的穆斯林人群的需求又讓兩國的2C産品需求出現許多相似之處。
是以，消費公司想要在多個國家都做好，相比企業服務領域的公司難度要大很多。
企業服務是完全ToB的。B端考慮的往往都是如何降低成本與提升效率，用戶端的體驗和品牌需求沒有在最高優先級上，是以企服跨國性更高。
另外，這兩個領域的管道情況也是不太一樣的。
To C公司有很多可以借力的事情，比如歐美的Amazon，東南亞的Shopee、Lazada，這些平台性的管道已經鋪設好了。
但是對于To B公司來說，這種現成的管道商和服務商實際上是不存在的。大機率都得自己上。
第三點，To B公司和To C公司還面臨國際化挑戰複雜度的問題。
對消費和供應鍊類型的企業，挑戰主要在文化和語言差異上。企業服務公司的國際化挑戰還不在這些方面。
對企業服務公司來說，做東南亞市場，面臨的本地化挑戰是怎麼獲客、怎麼付費。
而在歐美市場，這些公司在解決完市場化的問題後，要進一步做大客戶，迎接獲得大客戶的挑戰。
但整體來說，在歐美市場，我們觀察到絕大部分的出海公司還是在路上。對于這類公司至少有兩個事情是不能少的，第一，要組建當地團隊去做本地化。
第二，一定要攻打最有價值的大客戶，而不是另辟蹊徑從小客戶開始，大客戶往往代表了所在市場技術軟體開支占比最大的一類客群。從中國出海公司或者國際化公司的角度看，我覺得這是未來能夠在歐美市場成功的公司特質。