·作者 熊有竹
·原創 格行營銷筆記
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今天這篇文章，講裡斯和特勞特兩位大師的定位理論。
“定位”是裡斯和特勞特在20年代70世紀提出來的，他們先後在雜志上撰文，傳播關于定位的思想和觀點，并且在1980年出版《定位》這本書。
2001年，美國營銷學會評選“定位”為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。
要了解定位，我認為得先了解一種語言，叫做電視語言。
所謂電視語言，就是觀點一邊倒的語言。
所謂觀點一邊倒，指的是你表達一個觀點時，你可以論證不嚴謹，但是你必須有清晰的立場和結論。
與觀點一邊倒相對應的一種觀點，叫做平衡觀點。
平衡觀點就是表達一個觀點時，會使用比較嚴謹的邏輯，并且會從多個角度去論證和表述，但是這樣的表達方法，由于聽起來比較費腦，很多人聽到有人用這種方式表達觀點時，他們的反應是：“他好像什麼都說了，又好像什麼都沒說”。
如果你留心觀察，就會發現，很多的口頭禅、俗語、廣告語等，都是屬于觀點一邊倒這種類型，是不講論證和邏輯的。
比如：
An apple a day ，keeps the doctor away.（一天一個蘋果，醫生遠離我）
人無笑臉莫開店，會打圓場自落台
人頭馬一開，好彩自然來
怕上火，喝王老吉
為什麼觀點一邊倒的表達，會比較受歡迎呢。
我認為有以下幾個原因：
其一，觀點一邊倒的表達，容易了解，容易接受。
其二，平衡的觀點，需要聽者去整理思維，去思考，這會消耗聽衆的心智資源。
其三，人類大腦的天性是不愛凡事都去思考。
人類有時候不愛思考其實是一種自我保護機制，如果一個人不停地思考，什麼都需要思考，他就需要消耗大量的心智資源，為了防止過度消耗心智資源，人的大腦有時候會跳過思考的這個環節，采取捷徑做決策，這種決策機制是有心理學上的依據的。
至于電視上，為什麼需要觀點一邊倒的表達，因為：第一，電視節目的時間有限，第二，太複雜的表達，聽衆會覺得無聊，他們會選擇換台。第三，一邊倒的觀點，容易勾住聽衆認知注意力。
關于電視語言這些觀點，是我讀完《定位》這本書想到的，并不是書中的觀點，但我認為定位的原理和電視語言有着一定的聯系和相似性。
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接着，我們正式講定位的一些核心内容。
什麼是定位，定位的定義是什麼？
定位是一種新的傳播溝通方法，是第一個應對過度傳播的社會中，資訊不被接受這一難題的思想體系。
定位定義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與衆不同。
作者的定義裡，其實說到了定位理論的誕生背景——過度傳播的社會，資訊不被接受。
定位的對象是什麼？
定位的對象可以是商品、服務、公司、機構，甚至一個人。
在哪裡定位，定位的主體是什麼？
定位不是圍繞産品進行的，而是圍繞潛在顧客的心智進行的，定位的目的是，将産品定位于潛在顧客的心智中。
因為定位理論強調的是用一個品牌代表一個品類，是以，定位的主體是品牌。
定位涉及産品改變嗎？
定位并不改變産品本身，但定位涉及對産品名字、價格和包裝的改變，這些改變是屬于裝飾性的，目的是在潛在顧客的心智中占據一個有價值的位置。
因為定位不涉及産品本身的改變，是以，把定位成為“産品定位”是不正确的。
比如，王老吉當年火爆出圈，就是因為“怕上火，喝王老吉”這個定位。這個定位本身，确實沒有改變産品，但是提高了産品的銷售價格。
這裡順帶提一下，邁克·波特的競争理論中和科特勒的營銷理論中，都有講到定位，他們對定位的了解，并沒有停留在傳播的層面，而是分别深入到經營戰略和營銷戰略的層面。
比如，沃爾沃的定位是“安全”，這個定位是需要深入到經營戰略和研發戰略的，隻有這些戰略的協同，才能支撐着得住這個定位。
再比如，沃爾瑪的定位是低價省錢，為了支撐這個定位，沃爾瑪不斷地改進自己的供應鍊，以至于後來供應鍊成了沃爾瑪的護城河之一。
其實兩位作者提出定位理論後，也在不斷的完善發展定位理論，定位理論并沒有僅僅停留在傳播方法的層面，而是深入到了品牌的打造、經營政策和企業戰略的層面，這些在定位系列的其他書中有展現。
定位的基本方法是什麼？
定位的基本方法，并非創造某種新的、不同的事物，而是調動潛在顧客心智中已有的認知，重新連接配接已經存在的聯系。
比如，以汽車為例，潛在顧客中，他們對汽車的認知有哪些呢，安全的汽車，耐用的汽車，豪華的汽車，運動的汽車。是以，定位的基本方法，就是把産品和品牌與這些認知建立連接配接。
沃爾沃連接配接潛在顧客心中安全的汽車，豐田連接配接耐用的汽車，奔馳連接配接豪華的汽車，寶馬連接配接運動的汽車。
為什麼定位這種傳播方法行得通？
首先，因為人們處于過度傳播的社會，有海量的各種資訊，來争奪潛在顧客的注意力。
其次，在過度傳播的社會裡，人們防禦資訊轟炸的方法就是讓心智簡單化，也就是忽略和屏蔽大量資訊，有選擇性的接收資訊。
基于以上兩點，在傳播過度的社會，傳播的最好的方法就是極度簡化資訊。即使用簡化、明确的資訊，把資訊削尖，使得資訊更容易進入人的心智并且留下深刻的印象。
這和我前面提到的電視言語的邏輯是不是似曾相識。
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定位的理論的本質是什麼，是一種讓品牌進入潛在顧客心智的政策和方法。
那如何才能讓品牌進入顧客的心智呢？
成為第一，是進入心智的捷徑。
作者認為：成為第一勝過做得更好，這是迄今為止最有效的定位理論。
不可否認，這個政策确實很有威力。
比如，營銷大師葉茂中先生就給三一重工就做個這樣的一個策劃方案。
通過“銷量增速第一，服務品牌第一，産品系列第一，産能全球第一，創新能力第一”這個訴諸“第一”的營銷傳播活動，直接把三一重工的銷量從第六名幹到第一。
如果一個領域的第一，已經被人占據了，如何辦呢，那就在另外一個領域，或者在細分領域拿第一。
書中的原話是這麼說的：“如果你不能在某一品類中争得第一，那麼就開創一個你可以成為第一的新品類，”這是第二個最有效的定位觀念。
作者在書中舉了一個例子，米獅龍不是第一個消費者心目中的高價啤酒品牌，捷足先登的是喜力，喜力是美國第一個進口高價啤酒品牌，而米獅龍則宣稱自己是美國第一個國産高價啤酒品牌。
類似一個案例，就是蘇炳添的案例。蘇炳添在2021年8月1日的東京奧運會的男子百米半決賽中，以9.83秒的成績打破亞洲紀錄，成為了第一個闖進奧運男子百米決賽的中國人。
雖然沒有奪冠，但是這個細分領域的第一，讓蘇炳添的知名度和商業價值大幅上升。
但是，在商業競争中，成為第一的這個政策，受到了很多的争議，況且，中國的營銷環境，越來越規範，拿第一作為定位政策，需要非常的謹慎和嚴謹。
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當你要推出一個新産品或者新品類，如何才能讓消費者快速的接受呢？
這就需要用到一種定位的方法：關聯定位法，也叫針對性定位法（最新中譯版的譯法）。
比如，第一輛汽車，被稱為不用馬拉的車。
關聯定位的其中一個經典案例是租車行業的安飛士，安飛士曾做過這樣的一個廣告：“安飛士在租車行業隻是第二，那為什麼還找我們？因為我們工作更努力。”
很明顯，這個廣告關聯和針對的是第一名的赫茲租車。
這個廣告使得連續虧損了13年的安飛士扭虧為盈。
當然，這裡有必要強調一下，事實上，安飛士扭虧為盈，并不能全部歸功于這個廣告，因為安飛士除了打廣告，還做了很多經營上的改革，比如，及時處理待租車子的故障；提供給客戶的車都是洗得幹幹淨淨的；提供專業熱情的服務等等。但是，關于這些《定位》這邊書中并沒有提及。
當然，我們也必須承認，一項成功的營銷活動，能給企業帶來知名度，帶來客流量，但是隻有企業的經營政策能有效的承接這些知名度、客流量，知名度和客流量才會轉化成公司的業績，否則，隻會給顧客留下不好的印象，反而把客戶趕跑了。
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還有一種經典的定位方法：“非可樂”定位法。
七喜如何才能在被可口可樂和百事可樂占據的飲料市場中，脫穎而出呢？
在消費者心目中，可口可樂和百事可樂都是可樂飲料的代表。
于是，七喜公司把自己的飲料定位為“非可樂”，把自己定位為可樂飲料的替代飲料。
農夫山泉的一句廣告詞耳熟能詳：“我們不生産水，我們隻是大自然的搬運工”
你知道這句廣告詞誕生的背景，以及這句廣告詞的内涵是什麼嗎？
當時農夫山泉的競争對手大肆宣傳自己的水經過了27層過濾，品質有多好。
農夫山泉的廣告語說，“我們不生産水，我們隻是大自然的搬運工”，潛台詞是什麼？潛台詞是：我的水不用過濾，直接搬運給你，就可以喝。這說明什麼，這說明我水源好。
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市場中的上司者如何定位呢？
答案是：率先出擊，并且全力以赴。
作者認為，上司地位是最好的“差異化”，是品牌成功的保障，上司地位本身就是最有效的營銷戰略。
比如：特斯拉占據了全球豪華電動汽車的頭把交椅。蔚來占據了中國豪華電動汽車的頭把交椅。
需要注意一點，當上司者成功的占據了心智中第一位的位置，它就沒有必要在營銷傳播中強調自己是第一，而是要強化品類的價值。
比如IBM的廣告，通常都是宣傳電腦的價值，比如，特斯拉放開專利，并宣稱這樣可以加速全球汽車進入可持續能源的程序。
這就是上司者的姿态，它不用告訴全世界我是第一，也不用和競争對手對比，它本身就是被對比的标杆。
還有一點很重要，你不能以自己标準，來界定上司地位。而是要以潛在顧客心智中熟悉的、認可的标準來建立自己的上司地位。
比如，我看到一家做定位咨詢的公司，宣稱自己華中第一家定位咨詢公司。這樣的定位沒有任何意義，因為這樣的定位沒有含金量。
定位的最終目标應該是在某個品類裡建立上司地位。一旦取得上司地位，公司就可以在今後的多年裡保持領先優勢。
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如果企業中已經有了上司者，并且上司者的定位被占據了，該怎麼辦呢？
也就是說，作為行業中的追随者，該如何定位呢？
辦法就是尋找空位，然後填補上去。
在潛在顧客心智中“尋找空位”是營銷領域的最佳戰略之一。
比如，勞力士，填補了奢華手表的這個空位。
比如，五菱宏光miniEV 填補了微型電動車這個市場空位。
比如，華潤啤酒在2021年曾推出高端系列啤酒“醴”，定價999元/盒(2瓶)。華潤雪花啤酒CEO侯孝海宣稱，“醴”在啤酒行業沒有對标的産品，但“醴”與茅台同桌一點都不違和。這是填補市場空位的案例，也是開創細分品類并占據第一的案例。
尋找空位都有哪些戰略/政策呢？
其一，尺寸空位
五菱宏光miniEV 就是這種政策，五菱宏光miniEV制造微型電動汽車，而不是緊湊型或者中大型電動汽車；大衆的甲殼蟲當年進軍美國市場也是這種政策。
其二，高價空位
勞斯萊斯、勞力士、華潤啤酒的“醴”就是這種政策。
其三，低價空位
五菱宏光miniEV也屬于填補低價空位，從某種角度，拼多多也屬于填補低價空位的政策。
很有很多填補市場空位的政策，在此就不贅述了。
填補市場空位這個政策，其底層的營銷理論就是市場細分。
不過在考慮填補市場空位時，需要同時考慮市場細分、顧客導向和競争導向。即有這麼一塊市場存在、有顧客需求，并且沒有被競争對手搶占先機。
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如果找不到空位的時候怎麼辦呢？
辦法就是重新定位競争對手，即通過重新定位已經占據消費者心智的競争對手來建立空位。
也就是說，要想把一個新概念或新産品植入人的心智，可以把他們與消費已經熟知熟悉的概念或産品關聯起來，制造某種沖突。
比如，在15世紀，所有人都相信地球是平的，突然有人站出來說，其實地球是圓。由此産生的沖突，使一個新概念很容易進入人的心智。
如果你對葉茂中大師的沖突營銷理論有所了解，你會發現沖突營銷理論和重新定位競争對手的政策有異曲同工之妙。
關于重新定義競争對手，書中講了很多案例，這裡隻講一個。
有一個廣告内容是這樣的，“大部分美國伏特加看似産自俄羅斯。”接着列舉那些産地不是俄羅斯的伏特加，接着廣告繼續說”“紅牌（Stolichnaya）則不同，它真正産自俄羅斯。”
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《定位》這本書裡面，還有很多有價值的觀點，比如名稱對定位的影響等，我就不一一講了。這本書的兩位作者，他們是品牌和營銷界的實戰派，但是他們的這些政策， 都可以追溯到品牌和營銷理論。
文章的最後，我直接引用鄧德隆先生為這書寫的序言部分，關于定位的步驟的内容，即：定位四步法。
第一步，分析整個外部環境，确定“我們的競争對手是誰，競争對手的價值是什麼”。
第二步，避開競争對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，确立品牌的優勢位置——定位。
第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀。
第四步，将這一定位整合進企業内部營運的方方面面，特别是傳播上要有足夠多的資源，以将這一定位植入顧客的心智。