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衆所周知，華為在1999年引入內建産品開發(IPD)管理體系，為華為公司在技術上成功奠定了堅實基礎。而IPD 體系的高效運作，則是有賴于跨部門團隊之間的有效分工和合作。企業中的大部分業務活動是通過團隊來完成的，技術管理體系也不例外。技術管理體系主要的業務活動包括技術規劃、技術研發、公用技術子產品的管理等，這些業務活動都需要一定的組織職責相對應。技術管理體系和産品管理體系是互相配合的，二者做好接口，保證産品規劃與技術規劃互相統一，不要出現沖突，技術開發成熟後轉移到産品開發體系中。
什麼是技術管理體系
技術管理體系簡稱MOT，它是企業通過相應組織，對技術平台、技術要素、和重用技術子產品(CBB)進行識别、規劃、研發和管理，以提高企業技術核心競争力、減小市場與技術風險，達到産品快速、高品質、低成本上市為目的。
技術管理體系在企業作為一個重要的管理子產品，和産品管理、市場管理、供應鍊管理具有同等重要的作用，作為系統化的管理體系，它具有一些核心思想，表現在以下幾個方面：
1. 技術研發是一項投資行為：要從投入與産出、赢利的角度來看待技術創新。
2.基于市場的技術研發：技術研發要關注市場需求，是基于市場的創新，雖然有些需求是潛在的、未來的，它以市場的關注點作為創新的基礎。
3. 業務分層管理：将複雜的業務進行分層細化管理，在每個層次上都從投資的角度來看待，面向市場需求進行研發，如解決方案層、技術平台層、技術要素層。
4. 技術重用(CBB)：技術子產品重用是最大限度地提升研發效率，在品質提升、降低成本、縮短研發周期都大有益處。
5. 跨部門團隊技術研發：技術研發不僅僅是技術部門的事情，也是市場、采購等部門的職責，跨部門的合作才能減少溝通壁壘。
6. 結構化的研發流程：技術研發是可管理的，是基于結構化的流程進行技術創新，企業創新不是在“混沌世界”的靈光乍現。
7. 開放式創新：企業技術創新的來源不僅僅是内部的創新元素，也要通過外部網絡如合作、聯盟、收購、風投、創新網絡等方式。
IPD體系中的研發執行團隊
IPD 做為一種先進的研發管理模式，其成功運作的基礎是功能部門和各種團隊之間密切配合完成各自的職責。IPD 體系中的團隊設定，和公司規模、行業特點、技術特點和多元化程度等有關。總體上，分為決策團隊和執行團隊。決策團隊分為産品組合管理團隊和技術管理團隊。執行團隊分為市場管理/産品規劃團隊和研發團隊。一些規模比較大的企業，可能還有投資評審團隊和需求管理團隊。
研發執行團隊的劃分和研發的對象和性質相關。IPD體系中，技術研發和産品研發是分開的。從研發的性質來講，分為研究和開發，研究是探究性(包括對市場和技術的探究)的，開發則是針對明确的需求進行。是以研發工作可以歸結為以下四種:産品開發、技術開發、産品研究、/預研、技術研究/預研。
研發執行團隊包括産品開發團隊(PDT)、技術開發團隊(TDT)、産品預研團隊(PRT)和技術預研團隊(TRT)，公司所有的産品規劃和技術規劃項目都靠這些團隊來進行研發。而我們今天主要講的就是技術開發團隊TDT。
TDT的定義
TDT指的是Technology Development Team，技術開發團隊。TDT根據 ITMT/PL-IPMT的下達的任務書，負責技術、平台或ASIC的設計、開發與測試。TDT也包括市場、研發、采購、服務、财務、制造、PQA各域角色，但關注的是内部開發、使用者PDT、産品線的應用等，技術和平台産品立項是在ITMT(Integrated Technology Management Team,內建技術管理團隊)，為避免技術和平台轉産品後出現批量事故，技術和平台品質要求甚至比産品開發還要高。
很多公司在推行IPD管理體系的時候，并不會立刻就成立TDT，大部分時候還是由研發中心、技術部門的專家組成TDT，負責具體的技術開發。但是實際上，TDT要真正發揮價值，他的團隊成員要和PDT一樣，來自于不同的功能部門，才能確定技術為市場服務、為産品的商業成功服務。
TDT的職責
對項目的成功負責，開發、驗證并移交給使用者PDT，實作業務目标。
有明确上司（項目經理）的跨功能部門團隊。
項目組成員在所有項目決策中代表自己的功能部門。
確定大家了解并對角色與職責達成共識。
管理并執行平台/技術/ASIC開發的不同業務與技術要素。
在重要會議上定期彙報進展情況。
執行PDCP合同。
通過移交DCP完成所有階段的活動與傳遞件。
根據需要，主動從功能部門管理層和ITMT處尋求幫助。要使擴充組成員參與進來。
做好審計準備。
TDT團隊構成
TDT經理：由ITMT或者PL-IPMT指定和任命。
主要成員：開發、制造、采購、财務、品質等各個功能領域代表。
次要成員：營銷（根據概念與計劃階段）、技術支援等各個功能領域代表。
TDT運作規則
會議頻度：每周
支撐流程：TPD（技術和平台開發）
TDT和PDT之間的關系
在大多數行業和領域，國内的企業原創性的産品開發和技術開發相對較少，産品開發主要是采取跟随政策，用自己的方法開發已經被競争對手所驗證的産品，用更低成本、更高品質、更好的服務來獲得競争優勢。技術開發也主要是跟進競争對手，甚至産品的圖紙、技術路線都是借鑒競争對手。
打一個近似的比喻，公司PDT團隊就好比國家的工程院，研究的産品如何在工程上得到應用，TDT團隊就好比國家的科學院，研究的是實作原理，能否實作。TDT不直接面向市場，主要負責技術、平台開發，是産品開發的一部分。PDT負責內建TDT的技術（子產品）、平台，以及其他部分的開發和公司積累的技術，并且将整個産品成功地推向市場，確定實作産品的商業成功。
PDT和TDT的關系：
1) 互相邀請對方或者受邀參加對方的技術評審（TR）和業務決策評審（DCP），提出評審意見或者決策建議。
2) 在項目計劃變更管理（PCR）上保持協調和一緻。
3) TDT制定遷移計劃并且與PDT進行溝通，最後經ITMT/PL-IPMT評審同意後達成一緻。
4) 為了讓TDT能夠順利完成遷移計劃安排的工作，使用者PDT需要提供必要的支援，例如提供測試環境、軟體測試人員等。
5) 雙方在解決測試問題以及品質問題回溯等方面進行協調和配合。
6) 在項目過程中保持溝通。例如互相參加例會，項目周報互相抄送、品質/測試等領域的專題交流等等。
技術開發流程是TDT實施項目的依據
技術規劃流程是根據市場需求等資訊對技術研發的路标進行編制，它規劃了技術在未來2-3年的走勢，研發團隊根據路标指引，先于産品開發進行技術研發，以降低産品開發項目的技術風險。
預研流程是技術預研團隊實施項目的依據。分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗收階段。在流程中預設了業務決策評審點和技術評審點，業務決策是從投資的角度進行評審，技術評審是關注技術風險。業務決策評審點包括概念決策、計劃決策、和驗收決策。技術評審點包括需求評審、總體方案評審、概要設計評審、功能樣機評審、性能樣機評審。由于預研項目的技術風險比較大，是以預研流程可能有多個計劃階段，隻是最後一個方案通過後，才進入開發階段，是一個螺旋式的開發方式。
技術開發流程是TDT實施項目的依據。同樣也分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、轉移階段。在流程中也預設了業務決策評審點和技術評審點。技術開發流程和預研流程明顯不同的是，技術開發項目是經過生産體系的驗證,以保證大批量生産時不出問題，最後傳遞的結果是一個成熟的技術子產品。