為有效協同鋪平道路
執行總結
當今制造商們面臨着來自許多不同利益相關者的壓力。監管者、股東、客戶和供應商都影響着營運。一個組織快速地察覺并适應這些壓力的能力是一個豐富的競争優勢的源泉。不過，許多舊有的應用系統，以及相應的支援IT架構，是本質上不靈活且死闆的。對于建立一個靈活的營運系統的需求并不是新出現的，但是相應的支撐使能技術是剛剛開始滿足要求。
本項調研，基于超過275個受訪者，将會剖析一流的制造商是如何在制造營運中利用業務流程管理BPM來改善績效并實作一個競争優勢的。
一流的績效
Aberdeen利用下面4個關鍵績效名額來量測業務流程管理BPM的成熟度。一流的公司計算的平均值如下：
l 89%的總體裝置效率（OEE）
l 94%的準時和完整的發貨
l 94%的成功的新産品導入
l +5%營運邊際對比于公司 -計劃
競争性成熟度評估
調查表明那些擁有一流的績效的公司具有以下共同特性，包括：
l 一流的制造商具有近乎兩倍于落後企業全局化地部署并重用業務過程的能力。
l 建立一個一緻的業務流程管理戰略用于制造業，從跨越傳統上分離的群組連接配接人和應用系統并利用工具比如說主資料管理、一個服務為導向的架構、事件管理和實時提醒。
第一章：标杆一流的
業務環境
給定近來圍繞新産品導入、産品品質、需求易變性和可持續性的許多事件表明，制造商正面臨着一個快速轉換的市場環境。同時，産品、整個價值鍊和IT經濟系統都在經曆着一個前所未有的複雜度增長。為了協助管理這種複雜度，組織是重建構不變的，僵化的，組成合适的過程來建立一個能夠快速地适應變換的市場條件的組織。為了完成這個目标，一流的組織正對他們的制造營運使用業務過程管理BPM方法并且将制造營運管理MOM合并至企業級業務流程管理戰略中去
縮減成本仍然是制造業中的第一提及的
當被問到哪種是市場壓力正在趨勢組織專注于在制造營運中的協同和互操作性時，大多數的第一位選擇，是縮減陳本的需求。這一發現提供了深度的針具表明不管企業是在哪個領域計劃的；縮減成本仍然是制造業中第一提及的。因為這個發現，大部分在本報告中的分析專注于制造商如何更好地管理在制造業中的業務過程來減少備援、提升決策制定的速度以及消除浪費。
圖1：市場壓力趨勢營運焦點
不過，雖然成本在清單中處于第一位，但是重要的是必須認識到它并不是唯一的情節。
許多制造商将會一直處在一個持續的改善效率和縮減成本的周期。這終究是持續改善的基礎，但對于大多數公司這并不組成其核心競争優勢。對每個組織來說了解市場是如何壓迫它們、市場從它們期待什麼和它們如何做才會比其他任何公司要好是重要的。
定義一個至制造營運的業務流程管理
一個至制造營運的業務流程管理涉及到用一個新的角度檢視制造過程是如何被使能技術所定義并且支撐的。對于過程定義，組織必須認識到工作是如何被完成的，将這個工作細分至盡可能最小的可重複步驟，跨越組織标準化這些可重複的步驟，并使用這些步驟建立所有的工作過程。
在使能技術方面，必須開發出一個過程和諧平台來定義、模組化并執行這些工作過程。這個平台必須同時保證所必需的資料源、應用系統、事件和利益相關者被整合進這個過程；儲存舊有的應用系統的價值但是同時允許創新和持續的改善。
有些案例下下這将會在分銷和供應鍊執行中，而在其他案例中它将意味着将創新的産品首先引入市場，然後才考慮其他，它是關于引領品質産品并保護品牌形象。在每個這樣的案例中，制造營運在整體業務過程中扮演了一個關鍵的部分和是以競争優勢的建立。是以，當組織尋求采取一個業務過程的方法至制造時，了解競争優勢的等級和制造是如何參與到過程中去的是成功的關鍵。
成熟度等級架構
在本項研究中Aberdeen利用了4個關鍵績效名額來差別一流企業和産業平均水準和落後的組織：
l 準時和完整的發貨 – 産品按時且完整地發運相對于總體的原始承諾，沒有重新承諾日期。
l 整體裝置效率 – 所有資産的平均可用率、績效和品質的綜合度量認定
l 成功的新産品導入 – 量測作為能夠達到品質、時間和産量目标的新産品導入的比例
l 營運邊際對比公司計劃 – 量測為實作的營運邊際相對于所建立的公司目标
受訪者們根據他們在這4項量度的合計績效分為三類。表1展示了一流的企業、産業平均和
落後的組織的平均的績效：
表1：領先的績效獲得一流的狀态 Source：Aberdeen Group， October 2010
一流的PACE模型
有效地縮減制造營運中的費用，保證最終産品品質，對經濟條件作出響應，或者向市場釋出新産品可能是一個艱巨的任務。表2歸納了部分一流的企業已經應用了用于處理這些市場壓力的戰略行動、業務過程能力和使能技術.
表2 一流的PACE架構Source：Aberdeen Group， October 2010
一流的戰略
關于管理者正在才去的戰略行動以應對所面臨的的市場壓力，“促進在傳統分散的過程中之間的協作”是最被廣泛采用了作為戰略行動并且正被大多數一流的以及表現不佳的的制造商所采用。不幸的是，僅采用這個戰略本身不能提升組織變成一流的機會。在試圖通過這個戰略提升績效時，重要的是協同的努力要集中于集思廣益正确的過程且它要由正确的技術來支撐。
通常成熟用于推廣這種協同的分散的業務過程可以在制造和維護、制造和工程設計、制造和品質、制造和分銷的互動中找到。再者，對于一個組織來說，了解它的競争力優勢源自哪裡并且集中它的協同努力在這個點上是非常重要的。
圖2：一流的戰略
“我們公司已經部署了業務過程管理BPM用于工作流管理，我們已經發現這樣部署BPM極大地提升了過程的可視化和溝通，縮減了制造周期時間和制造錯誤。” --一位IT經理，食品和飲料行業。
Aberdeen見解 – 戰略
有兩種額外的戰略行為值得研究，這兩種都比起協同戰略被采用的比率要少很多，但是卻更有可能被一流的企業所采用。第一個是在組織内同步度量和績效管理，第二個是内嵌的對橫跨組織的業務過程的遵從和追溯性。橫跨組織同步度量和績效管理是一個重要的戰略，特别是在試圖管理超出制造業組織中的傳統界限的業務過程時。
比如說，對工程設計來說，了解産品或過程的設計變更是如何影響品質、效率和績效的是很重要的。類似的，對制造來說，了解缺失的生産計劃達成或向市場釋出劣質産品會如何影響供應鍊和服務組織是很重要的。通常，建立這種了解的基礎存在于一系列公認的所有組織都擁有可視化的度量。
對過程建立遵從和追溯性對一個組織如何卓越地管理全面的業務過程擁有顯著的效應。遵從性是很多組織的一個主要關心區域且它經常是影響一個組織多重區域的一個問題。直接的例子包括“工程設計必須保證成分群組成部分必須被合适地标注且契合規範，制造必須保證優良的制造原則被遵循，供應鍊必須保證産品是從客戶到供應商是向前向後可追溯的。
不管哪種情況，所有過程中的不同的參與者都有無數的機會來犯錯誤而且僅一個錯誤都可能會非常代價高昂。不過，如果對這些規章和強制執行标準的遵守是内嵌在這些過程中的話，就可以回溯來保證遵從被達成。類似的，如果有任何不利的事件它将會被更新到合适的決策者。這将促進較少整個組織的非遵從性風險。
在下一章，我們會看到領先的執行者們是如何實作這些收益的。
第二章：标杆成功的需求
制造商們部署設計的用于管理制造營運的業務過程的方法是與達成一流的績效高度相關的。
案例分析 – NGK Spark Plug Co., Ltd
NGK Spark Plug Co., Ltd (NGKNTK) 是一個領先的一級汽車業供應商。NGKNTK坐落于日本，制造并銷售火花塞、電熱塞、多種汽車傳感器、陶瓷發動機部件和其他汽車部件，在2009财年的營收是243,914。根據NGKNTK的2010财年年度報告，汽車實業經曆了一個高度動蕩的一年。2009财年的上半年見證了從2008年全球衰退的持續間歇，而2009财年的下半年則經曆了超出預期的增長，歸結于全球經濟膚色的開始。為了應對這些宏觀經濟問題以及快速變化的汽車形勢，NGKNTK已經啟動了一個新的中期戰略積極心動叫做“NGK火花塞的邊個”。這個新計劃的亮點是集中于增強全球化制造能力和在一個下-世代、跨-功能的研發架構下面研發新産品。
在高度動蕩的經濟環境背景下，對于新産品研發和一個新的中期戰略行動的需求；NGKNTK在2010年宣布它已經在制造成功地部署了一個BPM平台以及一個新的跨越三個制造設施和許多供應商的MOM制造營運管理系統。這個BPM平台管理者制造過程的生命周期，包括:在成産過程和賬單之間的協同，實時的生産過程可見性以及控制生産和包裝并保證庫存水準的最小化來支援精益行動。
據陶瓷傳感器事業的系統推廣部的總經理所說，“NGKNTK的BPM和MOM部署已經使得我們實作了跨越每個生産線的更高的可見性、導緻了提升了的營運績效。我們現在得以看到實際的生産績效來做計劃，幫助了提升人們的警惕性，甚至引發了現場的态度改變。”
競争的評價
Aberdeen組織分析了所調查的公司的合計的度量來判定這些公司的績效應該歸屬于一流的、行業平均的或者是落後的。除了擁有這些一般的績效等級，每個分類都共享下面五個關鍵種類的特性：（1）過程（他們用以執行日常營運的方法）；（2）組織（共同關注點和利益相關者之間的協同）；（3）知識管理（上下文化了的資料并呈獻給關鍵利益相關者）；（4）技術（對合适工具的選擇和對這些工具的有效地部署）；（5）績效管理（一個組織測量結果的能力來提升自身業務）。這些特性（在表3中定義）作為最佳實踐的指導，且與遍及關鍵度量的一流的績效直接地相關。
能力和推動力
基于競争力架構的發現和對制造業管理者的通路，Aberdeen的分析顯示出有很多不同的業務能力和技術推動力促成了一流的績效。
過程
對比于其競争對手，一流的組織在管理産業化業務過程時更傾向于采用一種整體性的方法。這特指他們更傾向于采用圍繞着這些業務過程的三種關鍵能力。
首先，對比于落後的組織，一流的組織幾乎是兩倍可能地擁有可重用和易于部署的過程。盡管部署這樣的能力看起來是有益的，但是達成這樣的一個環境是很困難的。通常地，它需要經過良好定義的橫跨在組織内已經标準化的工作流程。另外，為了讓這個方法更有效，标準化的工作定義必須顆粒化。通常下達到工作本身以及操作員、主管和經理以分鐘計做事，包括：它們如何記錄當機時間，定義當機時間，換線，執行一個品質測試，更換一個部件，或者處理在制品等等。同時需要記住，以這種方式定義工作流程需是很費力的并需要指定的人員。在大多數成功的案例中，這些資源來自于精益從也者并且作為全局精益行動的一部分。
再者，一流的制造商們是3倍于落後的制造商擁有管理一個産業業務過程的生命周期的能力。這意味着這些組織能夠管理對組織内所有的業務過程授權、部署、相容、更新以及生命周期結束。很明顯具有挑戰性的是，許多而且必要的技術推動力以及時方式地支撐以及減少基于紙質的系統來做同樣的事時固有的錯誤和版本控制問題。
最後，一流的制造商通過實作标準化的能力然後在整個制造網絡中更新最佳實踐。這樣的能力是任何有效的持續改善行動的基礎；這種标準化的例子包括：在多個設施建立和更新KPIs或者為優化生産計劃或庫存水準建立最佳實踐的能力。當放在首要的成本縮減市場壓力的環境下時，很明顯制造商隻有在最佳實踐和标準化的操作機制是持續地提升并且被一緻地和全面地遵循了時才能夠達成。
組織
管理者的對于提升整合及跨越組織的業務過程的支援對于公司長期的成功是極重要的而一流的制造商是幾乎比落後的制造商高50%的比率擁有這個能力。一個很好這種上司者類型的例子來自于P&G的CEO，Bob McDonald，他在2010年P&G的年度報告中的陳述：“一個我們如何變得更加有産出率的例子是P&G的‘數字化’。通過數字化，我們的目标是标準化，自動化并且整合系統和資料，因而我們可以建立一個事實的營運和決策環境。我們希望P&G成為世界上最技術-推動的公司。”
組織的另一個核心能力是啟動和維持一個長期的精益或其他營運卓越行動比如全員生産維護（TPM）。一流的組織比落後的要高33%擁有一個這種成熟的程式準備就緒，達成這種成熟度通常需要三到五年，或者更長，正如以往Aberdeen關于精益的研究報告中所确定的。這些程式的嚴謹在于需要對細節的主意以及如上所訴一個對于在制造業中的工作流程良好的文檔的了解，這種了解可以組成自動化這些工作流程并且将它們連接配接至更高層次的連接配接多制造以外的個工作角色和工作功能業務過程的基礎。
知識管理
除了過程管理，知識管理可能是組織在制造業BPM中用來專注于試圖達成一流的績效最重要的一系列能力。制造管理包括兩個系列的主要能力幫助一流的制造商達成了他們滿意的績效，第一個是圍繞着可視性而第二個是圍繞着業務過程的互操作性。
關于實時可視性，一流的制造商更可能擁有在管理者和全局制造營運之間，在供應商的績效和制造之間，以及在客戶訂單和供應商之間實時的可視化。這種架構以多種不同的方式促進了提升的決策制定。它給予管理者對營運過程中正在發生的和制定的産品供應決策時如何影響制造的一個未摻假的視角。它使得制造營運擁有對于需求流和供應鍊中産品的一個未摻假的視角。這一般可以縮減緩沖存貨，建立一個更需求推動的營運方式，以及提供供應網絡中每個節點一個更好的關于他們的決定是如何影響系統剩下的部分的認識。
關于業務過程的互操作性，一流的制造商更可能擁有在工程設計、品質、制造和分銷之間擁有連接配接過程。這些過程包括，但是不限于快速且友善的釋出：工程設計、配方以及物料清單（BOMs）的變更至制造，品質測試機制和變更至制造，釋出工作制造至制造。在每個這些案例中，分散的群體，通常是在多個地域運作的需要協同，達成一個對流程的共同的了解，并往複傳輸大量的資料。正如流程管理能力的案例，不使用技術推動力來支撐這些能力的話，整個系統将會傾向于産生顯著的及時性和資料品質問題。
績效管理
績效管理是一個組織測量且持續提升績效的全部。一流制造商使用的一個關鍵的能力是标準化關鍵績效名額(KPIs)。這意味着一流的制造商需要建立跨越組織的一個标準的系列度量用來量測營運績效。實際上，一流的和産業平均的制造商要比落後的制造商兩倍可能性擁有标準的度量。為了完成并全面的實作标準化的度量的收益，一流的制造商更可能以聚合并挖掘許多不同的資料塊提供對于這些度量的統計能力，包括：地域、産品線、客戶。一流的制造商同時也更有可能以一個常态化的記分闆來展示這些資料。再者，所有都被設計用于提供正确的資料，給正确的決策者，在正确的時間，以一個易于了解的格式，以統計能力的形式。
技術管理
制造商采用的技術和達成一流的績效有相關性。這些與一流的績效相關的技術跨越ISA-95技術堆；從控制層開始，通過制造營運管理網上，結束于專注于産品研發、工程設計、庫存管理、分銷和生産計劃等互相依賴功能區域的企業應用。通過采用這樣的一個技術政策，一流的制造商能夠更好處理他們所面對的市場壓力包括縮減成本，保證最終産品品質，快速地提升至所需的，并且有效地導入新産品。
對于上面着重提到的過程和知識管理能力，這裡有兩種重要的技術在促進成功扮演了一個重要的決策，産品生命周期管理（PLM）和制造營運管裡（MOM）。PLM正确地實施後，可以使得一個制造組織擁有跨越組織的一緻的産品資料，管理并完成每個産品的生命周期（包括：以建立，已生産和已維護的資料）并且能夠提供一個一緻的環境用于工程設計來開發和授權生産過程，工作指導，品質計劃和測試，以及工程變更。在制造領域，MOM制造營運管裡可以給組織提供一個平台用來開發跨越組織的一緻的制造執行過程，跨域标準化品質管理操作，有效地管理維護和資産技校。在圖3中，列出了在成熟度等級架構中所示的這些技術的采用率。
圖3：對于PLM和MOM的采用
有趣的是，許多MOM和PLM在他們給市場提供的方案中建立了BPM能力，使得組織能夠使用這些方案來更好地對于建立和釋出過在工程設計和制造中用到的過程的處理方式。不過，盡管對于工程設計和制造對于每個組織的業務過程的處理是同樣重要的，對這些過程采用一個企業範圍的視角也是很重要的。基于這一點，有的IT工具或者架構方法為許多一流的制造商所使用來更好地跨越組織内的邊界來管理業務過程。
圖4 IT工具和架構
PLM和MOM應用，以及制造業中的BPM，是良好的資料。為了保證良好的資料，許多一流的制造商投資于主資料管理，在制造業環境中必須與一個企業範圍的制造資料模型耦合。同時，這保證了擁有跨越組織的品質資料和在制造中的什麼是什麼的定義在多個廠區和跨越應用是一緻的。
一流的制造商的知識管理的一個首要能力是給管理者提供對于制造營運的實時可視性。對于許多組織來說這是一個很大的挑戰，為了從技術的角度來提供這個能力，許多制造商今天都在關注業務智能。業務智能已經在分析銷售和财務資料中有很深的足迹但它也正逐漸地被使用在營運環境中來提升對供應鍊和制造資料的可視性。在制造的情形中，通常ERP系統是一般基于交易事物的，不維護以一個實時可視和分析的視角所需要的資料粒度。是以許多在制造業的BI實施需要去下一層并且要麼靠MOM應用中作或者通過制造智能能力的MOM應用所提供可用的資料運作。
許多組織在多個分散的群組和應用之間管理業務過程所面臨的一個主要挑戰是維護成本和缺乏在建立整合意圖時的靈活性。為了解決這個挑戰，許多一流的制造商已經關注于面向服務的架構SOA。SOA被定義成一個系統設計政策，提供一系列的松耦合的服務來用于整合分散的應用并且它是最差分化的技術管理能；一流的制造商比其他落後的制造商2.5倍可能地采用了SOA。
技術推動力
在一個組織有效地管理業務過程需要一系列完整的BPM能力。在一個行動的整體成功中，每個這些技術推動力都扮演了一個關鍵的角色，一流的制造商所最可能部署的一些如下圖5中所示。
圖5：BPM能力
第一步是要能夠有效地對業務過程模組化。一般地這是一個對制造資料模型的互動擴充。流程工程師可以拖拉裝置、人員、資料遠、增加步驟、表格以及其他來建立這些過程。不過，僅建立這些過程是不夠的；它并不能僅作為一個工作流塊圖來提供大多數組織所尋求的價值。業務過程必須在一個制造運作時間環境中可執行且這個應用必須足夠地魯棒來處理一個使命關鍵性的制造環境中的工作負荷和開機率的壓力。
随着組織管理過程的能力的成熟，對過程的優化越來越成為一個優先的任務。消除工作的備援、浪費和無附加值的活動都将決定一個組織可以從制造BPM中獲得多少價值。同樣重要的，特别是許多組織是如何工作于受管制的環境中，對于這些變更的追溯性和控制。否則整個系統将會快速地變得龐大和失去控制，使得整個組織曝露于許多未期的風險中。最終，随着更多的過程被自動化且管理起來，能夠友善地可視化并了解過程是如何以它們模型的形式和在它們被執行時運作的可以減輕負責持續地維護整個系統的流程工程師很多管理方面的煩惱。
業務流程不是存在于真空中的。流程要可執行必須互動資料、事件和應用以及人。流程必須能夠在整個業務流程中融入不同的流程節點和活動并且負責在一個未期的結果或有害的事件發生詩的異常管理和更新步驟。這些是任何考量用于營運的BPM套件應該包含的額外功能，正如圖6種可以看到的是，一流的制造商比産業平均的和落後的企業更可能使用每個這些功能。
圖6：業務和流程互操作
Aberdeen見解 – 技術
企業應用間的互操作是達成一流績效的一個關鍵的組成部分且很大程度上可以通過裡使用在制造營運中的BPM的方法來實作。在很多互操作性戰略中，最終的的部分應該是ERP，它大多數情況下組成了一個組織的整體應用地形的主幹。
一流的制造商們随之做出戰略選擇，哪些系統需要互操作，一般這些包括：PLM和ERP，ERP和MOM，PLM和MOM，以及QMS和PLM、ERP和MOM。
圖7：應用互操作性
ERP和PLM互操作性使得組織能夠運作于關于生産資料的一個單一的真相版本。在制造，通常同步多個工程守則和多個産品開發步驟是很重要的。PLM使能這個同步且同時提供一個單一的源用于産品資料和産品資料的變更。不過如果PLM沒有和ERP互操作的話，同行藏會有多個版本的物料清單進而導緻重大的成本或生産計劃的不連續性。這可能會導緻在組織内執行工程變更訂單時的或者同步已設計和已建立資料時造成困擾。一流的組織通過超過兩倍地可能對PLM和ERP系統進行互操作來處理這些挑戰。
在ERP和MOM之間的互操作通常提供兩個明顯的一流的能力來釋出快速的收益至組織。首先，這樣的一個連結對于提供一個在管理層和制造之間的實時可視化是關鍵的。其次，ERP和MOM互操作性使得制造商可以有對于客戶訂單和供應商績效的實時可視性。通常不僅僅是可視化，同時使得制造在，大多數情況下，直接地釋出工作指導和生産訂單到工廠中的房間。PLM和MOM互操作性使得組織能夠将産品開發，制造過程計劃和制造營運結合起來。很多情況下它使得一流的能力比如說釋出3D工作指導和部件模型至工廠中的房間或順利地釋出工程變更到制造。它同時能夠提升品質計劃和工程設計對産品失效模式的了解以及提升工程設計和制造之間提升了的協作。
最終，采取一個企業級的方法至品質管理和将QMS與多種企業應用如ERP，PLM和MOM互操作可以有長期持續的成果。
圖8：企業品質管理
品質是一個強大的競争力優勢但是保證釋出至市場的産品品質需要團隊努力。産品開發必需首先考慮到品質問題為失效做計劃和有效地評估風險。供應商必須通過協作以及有效的績效測量管理起來。制造需要品質的嚴格的統計過程控制以及建立的過程用于處理不符合并保證根本原因要被找到。最終，有許多需要被在企業層面管理的過程比如：審計，糾錯和預防動作，文檔和其他。
第三章：所需的行動
不管一個公司是否嘗試将它的制造營運績效從落後的變為産業平均水準或者産業平均到一流的，下列的行動可以幫助鞭策這些需要的績效提升。
落後的到産業平均
l 管理者需要專注于提升協作和業務過程。一流的組織是近乎50%更多于落後的組織已建立管理目标。如P&G的例子，它應該成為集團的一個優先任務，集中許多關鍵的組織内的利益相關者并極大地提升長期成功的可能性。
l 專注于資料品質和一緻性。一流的企業比落後的企業多50%的幾率擁有主資料管理。這些公司視資料為他們在部署企業應用，擴充BPM至營運或系統間互操作性的基礎。專注于這個的要點是建立一個制造資料模型并擴充這個模型至所有廠區。
l 開始部署對于制造成功關鍵的企業應用如PLM和MOM的征程。許多PLM和MOM應用建立于一個BPM平台并且是在BPM中建立能力的很好的出發點。在這些應用中自動化了的業務過程也可以用作在組織内跨越部門和應用連接配接業務過程企業級BPM的構件
産業平均到成功
l 建立在制造和管理之間的和制造與供應商/客戶之間的實時可視化。一流的制造商比産業平均水準的制造商更可能擁有對于所有這些領域的可視化并且随着組織的成熟該可視化會成為在這些業務過程中互動是如何發生以及決策是如何制定的一個關鍵的組成部分。
l 投資于SOA來促進互操作性。一流的制造商是落後的制造商超2.5倍可能采用SOA。這使得一流的制造商消除了在已有應用之間整合的僵化的點。
l 投資BPM。一流的制造商比落後的制造商多50%的可能使用BPM。BPM使這些組織能夠從一個通用的平台，來模組化、可視化以及優化業務流程然後将這些業務流程與分散的人、應用、資料和事件整合。
一流的到成功
l 擴充BPM至那些觸及到多個工作角色和應用的流程。許多在任何制造組織内的最重要的業務流程不僅依賴于實際的制造流程。更多的依賴于注入訂單至現金或者新産品導入成功等等取決于制造是如何與業務的其他部分互動的流程。
l 利用BPM能力的整個套件來管理完整的業務流程周期。随着公司在将BPM用于營運的成熟，能夠管理完整的流程周期就很重要了，這包括每個流程的授權、分發、變更控制以及結束。一流的制造商3倍于落後的制造商能夠這麼做且他們可以通過有效地模組化、可視化并優化業務流程以及然後将這些業務流程與分散的人、應用、資料和事件整合。
l 在企業應用間建立實時的互操作性。有了一個企業範圍的BPM平台，開始實時地在跨企業應用諸如ERP、PLM、MOM和QMS互操作。互操作性在管理觸及到多個業務方面的業務流程時會是一個核心的組成部分。核心的互操作點包括：PLM和ERP，ERP和MOM，PLM和MOM以及QMS到PLM、ERP和MOM。
Aberdeen見解 – 總結
BPM不是一個新技術但是對于制造營運來說它是新的是以許多領先的MOM的供應商最近都開發了或者并購了現成的解決方案。一流的公司正引領在利用這一系列技術來更好地管理業務流程并增強協作。一流的制造商已經劃出了一道界限，正如P&G的Bob MacDonald所陳述的觀點，每個産業的管理者都要注意。一個關鍵的移動向前的競争力方面可以是公司整合系統、人和資料來更快地做出決定的能力