項目管理駕禦術

項目：好比一輛馬車。

　　項目經理：好比是一位經驗豐富的馬車夫。

　　項目管理：馬車夫駕馭一架套着三匹馬的馬車在去目的地的路上，簡言就是目标管理。

　　三匹馬：成功的項目如同一架三匹馬拉的馬車，一匹馬是“時間”；一匹馬是“效果”；一匹馬是“成本”。　

　　項目管理的精義：“快”完成的時間要快；“好”完成的效果要好；“省”完成的成本要省。

　 　看到以上名詞釋意，大概明白什麼是項目管理了。前輩的經驗告訴我們，如果在項目管理的精義中做到一項的項目經理，幾乎是90%都可以勝任；如果在項目管 理精義中做到兩項的項目經理，大概不會超過50%；能夠把項目管理的精義都能做到的項目經理，最多隻占10%.有人也許會不服氣，認為是危言聳聽，隻是亂 用資料。那麼，一匹馬拉的馬車、兩匹馬拉的馬車和三匹馬拉的馬車，哪架馬車跑得最快呢？或者，話說回頭，作為項目經理首先一定要問：什麼是“好”？什麼是 “快”？什麼是“省”？　

　　項目管理的“好”　

　　在項目管理中，好就是好，不好就是不好。為其定義，第一個條 件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是兩回事。很多“能用”的東西不一定“有用”，這牽涉到客觀價值的問題。比如，在繁華的大都市街頭看到一輛跑 車，交通堵塞、寸步難行的情況下，開跑車真是英雄無用武之地。這輛跑車是不是好車呢？當然是。但在都市街頭的客觀環境之下，它還是不是好車？當然不是。　

　　以前，我有一塊上海牌的石英表，要手動上發條，不上發條，隔兩天就停了。後來用過廣州制的運動型的電子表，價錢隻有那隻上海表的幾十 份之一，不但不用上鍊，還可讀秒計時，有自動鬧醒功能，并且可以夜視。你說這兩個表那個比較好？我們都知道，因為後者比較有用，後者比較好。是以，在項目 管理上，關于“好”的定義，是“有用”而非“能用”。　

　　“好”的第二個條件，要看它是不是能達到原先要達到的目的。如果說目的是 代步，汽車比腳踏車好；如果說目的是運動，腳踏車卻比汽車好。在日常生活中，有人叫你去買雞蛋，結果你買了鴨蛋回來。雞蛋和鴨蛋雖然不是一樣，但也許還勉 強可以混過去。在項目管理上，如果要的是雞蛋，交貨的時候卻變成了鴨蛋，這就不能算是一個成功的項目。為了避免這種錯誤，項目經理必須在項目規劃時把項目 結果的需求先弄清楚。與客戶一起設定項目計劃書，到項目結束評估時，我們是按照客戶的需求進行作業的，那就算是給了一個“好”東西。　

　 　凡是好的東西，一定是簡單好操作的東西。記得以前為MOTOROLA服務液晶數位産品進軍中國市場推廣時，為其策劃高交會的現場活動，因為活動設計得太 複雜，不容易操作。後來，想出一個辦法，請每個模特手執紙牌代替産品，這樣一來，簡單輕便好操作。從項目管理“好”的定義來看，簡單、好用，就是“好”。 　

　　可見一個項目的産品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴充的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。後者表示 在時間上，它不但可以持久并能擴充。去年為一德堂骨寶産品定位，不僅僅是補鈣這樣簡單，重要的是滋養骨頭，并用“愛你愛到骨子裡”作為主打傳播語，擴充性 更大了。一個好的項目，它所設計的産品必須具有創意閃光點，可以擴充，并且具備明顯的差異化，具備彈性空間。　

　　但是，一般所謂好的項目，究竟指的是什麼呢？換句話說，怎麼知道這個項目結果是成功的還是失敗的呢？你隻要問：項目評估的結果是否增加公司的收入？項目的結果能否使公司的支出減少？項目的結果能否讓客戶明顯感覺到增值服務？　

　　能達到這三個目的，就是好的項目。　

　　項目管理的“快”

　 　那麼，什麼是“快”？在我們日常的生活中，“快”和“好”一樣，往往是主觀的而非客觀的。有時它又是憑感覺而非憑理性的。在項目管理上，時間是絕對的， 而非憑感覺。項目經理最容易犯的一個錯誤，就是在完工日期的預測上，為了讨好上司的要求而盡量樂觀。同時，老是用曆史的資料或别人的經驗來影響自己的預 測，殊不知每個項目的客觀條件和外在環境都不一樣。　

　　要達到預期完工的要求，項目經理一定要懂得怎麼把一個規模大、時間長的項 目，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據每階段不同的重點分别來作完工預測。工程分得越細，預測的準确性就越高。這道理很普通，但做起來卻很困 難，因為需要很周詳的計劃和分析。計劃和分析要花腦筋，可不是每個人都能做到的。“快”隻有一點，如果一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就是不快。該 完工時完工就是快，否則就是慢。　

　　項目管理的“省”　

　　至于什麼是“省”？當然，省錢不是項目管理中最重要 的目的。一個項目該花多少錢，是一早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預估的花費差别在30%左右，應該是能接受的範圍；超過30%，表示預算是有 問題的。在項目管理中，最難預估的不是完工的時間，而是項目的預算。項目經理在這方面遭受的壓力，比什麼都大，是以，在做預算的時候，必須面對現實。　

　　一個聰明的項目經理，要重視的是産品的價值，而非隻是重視價錢。不懂得在價值上動腦筋，隻懂得在價錢上打算盤的項目經理，着眼于滿足 現狀。我們知道價值有兩種：有形的價值和無形的價值。坦白地說，如果一個項目沒有有形價值當背景，其存在的價值就很小。剛才提到的項目的三個目的，增加收 入和減少支出屬于有形價值，增強服務屬于無形價值。有形價值高的項目，就是“省”的項目。　

　　項目經理了解項目管理是一架車套三匹馬的定義之後，至少對項目追求的目标不會太迷糊。任何項目經理都想把他的項目管得又快、又好、又省，但事實上，不是每個項目都能達到這個境界，有時候，也并非一定要達到這個境界不可。　

　　換句話說，快、好、省的這架馬車，“好”比什麼都重要。當然，一般産品市場調查、樣闆市場建設等有關項目，“快”卻是最重要的因素，因為隻有在項目結束後，才能繼續以後的項目。但是，任何一匹馬出問題，這架馬車就跑不快了。　

　　項目的危機處理

　　當特殊情況遇到難題無解的時候，要懂得顧全大局。很多時候，由于外在和内在的壓力，“危機處理”是免不了的。要知道“舍得”，項目經理至少要懂得6個步驟：　

　　步驟1：了解項目沖突的基本原因。　

　　步驟2：重新确認項目的目的。　

　　步驟3：了解項目在不同時間段所處的環境及目前狀況。　

　　步驟4：尋求可行的其它方法。　

　　步驟5：選擇最佳的其它方法。　

　　步驟6：重新與客戶一起規劃項目計劃。　

　 　項目的目的，不外乎增加公司收入、節省公司支出和提升公司的品牌價值。項目的成功與否，取決于項目完成是否多快好省。這架馬車好不好駕馭，運用之妙，存 乎一心。一定得記住：項目不能視其小而掉以輕心，小項目也要認真對待，細心作業，按照流程團隊作業，服務第一，讓客戶有超值的感受，小項目才會變成大項 目。

項目管理學習筆記一：資訊化知識

資訊是一種客觀事物，它與材料、能源一樣，都是社會的基礎資源。但是，理性認識資訊卻隻有幾十年的曆史。所謂資訊化，可以認為是現代資訊技術與社會各個領域及其各個層面互相作用的動态過程及結果。

一、資訊與資訊化

　　從一定的意義上來說，物質、能源、資訊都是人類生成或社會發展所不可缺少的資源，其中，物質和能量是更為基本的能源，資訊則是一種較為進階的資源。物質資源提供給人類的是各種材料，能量資源提供人類的各種動力，而資訊資源提供給人類的是知識和智慧。

　　從潛在的意義上講，資訊是可以被轉化的。它在一定的條件下，可以轉化為物質、能量、時間以及其他。資訊可以轉化，這當然需要條件，其中最主要的條件，就是資訊必須被人們有效地利用。沒有這個條件，資訊是不可能發生這種轉化的。同樣，“知識就是力量”也是需要這樣的條件的。顯然，正确而有效地利用資訊，就可能在同樣的條件下創造更多的物質财富，開發或節約更多的能量，節省更多的時間。在這方面，将有許多工作可做，有許多潛力可挖。

　　從不同層面上，資訊化可分為：國家、地區資訊化；經濟、社會資訊化；城市、農村資訊化；領域、行業資訊化；政府、企業資訊化；社群、家庭、個人資訊化等等。我國的資訊化是指在經濟、科技、社會各個領域，在開發、生成、服務、管理、生活各層次，有效開發利用資訊資源，建立先進的資訊基礎設施，發展資訊技術及産業，加快國名民經濟發展和社會進步，提高綜合國際和競争力，提高人們生活、工作水準及品質。

二、國家資訊化體系要素、發展戰略

　　我國國家資訊化管理部門列出了國家資訊化體系的6個要素，可以作為區域資訊化、行業資訊化、企業資訊化等的參考。分别為：資訊資源、資訊網絡、資訊技術應用、資訊産業、資訊化人才和資訊化政策。

　　《戰略》提出，到2020年，我國資訊化發展的戰略目标是：綜合資訊基礎設施基本普及，資訊技術自主創新能力顯著增強，資訊産業結構全面優化，國家資訊安全保障水準大幅提高，國民經濟和社會資訊化取得明星成效，新型工業化發展模式初步确立，國家資訊化發展的制度環境和政策體系基本完善，國民資訊技術應用能力顯著提高，為邁向資訊社會奠定堅實基礎。具體目标如下：

　　1、促進經濟增長方式的根本轉變

　　2、實作資訊技術自主創新、資訊産業發展的跨越。

　　

　　《戰略》提出了我國資訊化發展的九大戰略重點：

　　1、推進國名民經濟資訊化

　　2、執行電子政務

　　3、建設先進網絡文化

　　4、推進社會資訊化

　　5、完善綜合資訊基礎設施

　　6、加強資訊資源的開發利用

　　7、提高資訊産業競争力

　　8、建設國家資訊安全保障體系

　　9、提高國民資訊技術應用能力、造就資訊化人才隊伍

　　《戰略》還提出了具體的保障措施：完善資訊化發展戰略研究和政策體系、深化和發展資訊化發展領域的體制改革、完善相關投融資政策、加強制定應用規範和技術标準、推進資訊化法制建設、加強網際網路治理、壯大社會化人才隊伍、加強資訊化國際交流與合作、完善資訊化推進體制。

三、電子政務

　　所謂電子政務，是指國家機關在政務活動中全面應用現代資訊技術進行管理和辦公，并向社會公衆提供服務。電子政務建設不是簡單地将政府原有的職能和業務流程計算機化火網絡化。由于在資訊化的背景下，政府擷取資訊、處理資訊、傳播資訊的難度大大降低，使得政府在行為方式群組織結構等方面的優化重組成為現實。

　　電子政務是一項重要的政府創新，是政務活動的一種新的表現形式，它可以導緻政府結構的調整以及業務流程的重組，實作資源的最優化配置。傳統的政務辦公以紙質檔案或傳統媒體作為資訊傳遞、交流的媒介，而電子政務可以通過電子郵件、協同辦公系統、WWW網站等交換、釋出資訊，辦公手段和其與公衆溝通的手段有了重大的變化，變得互動性更強、效率更高。

　　

　　（一）、電子政務建設的指導思想和原則

　　我國電子政務建設的指導思想是：以和“三個代表”重要思想為指導，适應改革開放和現代化建設對政務工作的要求，轉變政務職能，提高工作效率和監管的有效性，更好地服務人民群衆；以需求為導向，以應用促發展，通過積極推廣和應用資訊技術，增強政府工作的科學性、協調性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建設廉潔、勤政、務實、高效的政府，促進國民經濟持續發展和社會全面進步。堅持以下電子政務建設原則：

　　1、統一規劃，加強上司。

　　2、需求主導，突出重點。

　　3、統一标準，保障安全。

　　（二）、電子政務建設的目标和主要任務

　　電子政務建設的主要目标是：标準統一、功能完善、安全可靠的政務資訊網絡平台發揮支援作用；重點業務系統建設取得顯著成效；基礎性、戰略性政務資訊庫建設取得重大進展，資訊資源共享程度明顯提高；初步開成電子政務網絡與資訊安全保障體系，履歷規範的教育訓練制度，與電子政務相關的法規和标準逐漸完善。

　　電子政務建設的主要任務是：

　　1、建設和整合統一的電子政務網站。

　　2、建設和完善重點業務系統。

　　3、規劃和開發重要政務資訊資源。

　　4、積極推進公共服務。

　　5、基本建立電子政務網站與資訊安全保障體系。

　　6、完善電子政務标準體系。

　　7、加強公務員資訊化教育訓練和考核。

　　8、加快推進電子政務法制制度建設。

四、企業資訊化

　　企業資訊化是指企業以業務流程的優化和重構為基礎，在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網絡技術和資料庫技術，控制和內建化管理企業生産經營活動中的各種資訊，實作企業内外部資訊的共享和有效利用，以提高企業的經濟效益和市場競争力，這将涉及到企業的管理理念的創新，管理流程的優化，管理團隊的重組和管理手段的革新。

　　企業資訊化一定要建立在企業戰略規劃的基礎之上，以企業戰略規劃為基礎建立的企業管理模式是建立企業戰略資料模型的依據。企業資訊化就是技術與業務的融合，這種融合需要從企業戰略層面、業務運作層面和管理運作層面三個方面進行融合。

　　下面是幾種常用的企業資訊化方法：

　　1、業務流程重構方法

　　2、核心業務應用方法

　　3、資訊系統建設方法

　　4、主題資料庫方法

　　5、資源管理方法

　　6、人力資本投資方法

　　（1）、ERP(企業資源規劃)

　　ERP是一種融合了企業最佳實踐和先進資訊技術的新型模型工具。它擴充了MIS(管理資訊系統)、MRP(制造資源計劃)的管理範圍，将供應商和企業内部的采購、生成、銷售及客戶緊密聯系起來，可對供應鍊上的所有環節進行有效管理，實作對企業的動态控制和各種資源的內建和優化，提升基礎管理水準，追求企業資源的合理高效利用。

　　ERP是一個內建的資訊系統，ERP承諾在建立跨企業各個部門、各種生成要素和環境的單一應用原則下處理所有的事務，既意味着內建。這種內建應該包括人力資源、财務、銷售、制造、任務配置設定和企業供應鍊等的各項管理業務。

　　ERP對于企業提高管理水準具有重要意義。首先,ERP為企業提供了先進的資訊系統平台。ERP軟體系統不僅功能齊全、內建性強、穩定性好，能夠提供準确的資訊，而且具備可擴充性。其次，ERP具有規範的基礎管理，促進企業管理水準提高的功能，ERP實質上是一套規範的由現代資訊技術保證的管理制度。最後ERP能夠整合企業各種資源，提高資源運作效率。

　　

　　（2）、CRM(客服關系管理)

　　CRM（客戶關系管理）是一種在改善企業和客戶之間關系的新型管理機制。它通過提供更快速、更周到的服務來吸引或保持更多的客戶。CRM內建了資訊系統和辦公系統等的一整套應用系統，進而確定了客戶滿意度的提高，以及通過對業務流程的全面管理來減低企業成本。

　　CRM在堅持以客戶為中心的理念的基礎上，重構包括市場營銷和客戶服務等業務流程。CRM的目标不僅要使這些業務流程自動化，而且要確定前台應用系統能夠改進客戶滿意度，增加客戶忠誠度，以達到使企業擷取的最終目的。

　　一個有效的CRM解決方案應該具備以下要素：

　　1、暢通有效的客戶交流管道（觸發中心）。比如電話、傳真、Web、E-Mail等方式進行通信溝通。

　　2、對所獲的資訊進行有效的分析(資料挖掘)。

　　3、CRM必須與ERP很好的內建。 ----涉及到企業的财務、生産等部門。

　　（3）、SCM(供應鍊管理)

　　供應鍊管理是指一個整體的網絡用來傳送産品和服務，從源材料開始到最終的客戶，它憑借一條設計好的資訊流、物流和現金流來完成。SCM是從源頭供應商到最終消費者的內建業務流程，它不僅為消費者帶來又價值的産品和服務，還為顧客帶來有用的資訊。供應鍊管理至少包含以下六大應用功能：需求管理、供應鍊計劃、生産計劃、生産排程、配送計劃、運輸計劃。

　　統一的資訊系統架構是決定資訊能否共享的物質技術內建，主要包括為系統功能和結建構立統一的業務标準和建立統一資訊交流規範體系等。因為即使某些細節之處沒有遵循共同的标準也會影響資料交流和資訊共享。

　　（4）、EAI(企業應用內建)

　　EAI是伴随着企業資訊系統的發展而産生和演變的，EAI技術是将進城、軟體、标準和硬體聯合起來，在兩個和多個企業資訊系統之間實作無縫內建，使它們就像一個整體一樣。

　　EAI的内容主要包括兩方面：企業内部應用內建和企業間的應用內建。EAI包括的内容很複雜，涉及到結構、硬體、軟體以及流程等企業系統的各個層面。

五、電子商務

　　電子商務是指買賣雙方利用現代開放的網際網路絡，按照一定的标準所進行的各類商業活動。

　　電子商務分三個方面：電子商情廣告、電子選購和交易，電子交易憑證的交換、電子支付與結算，以及網上售後服務。

　　電子商務的實體有4類：顧客、商戶、銀行及認證中心。

　　電子商務按從事商務活動的主題不同，分為4種類型：企業内部電子商務、B2B、B2C、以及C2C。

項目管理學習筆記二：資訊系統服務管理

一、資訊系統服務業

　　資訊系統是一個範圍相當廣泛的概念，所有以滿足企業和機構的業務發展所帶來的資訊化需求為目的，基于資訊技術和資訊化理念而提供的專業資訊技術咨詢服務、系統內建服務、技術支援服務等工作，都屬于資訊系統服務的範疇。

　　資訊系統內建是指通過結構化的綜合布線系統和計算機網絡技術，将各個分離的裝置、功能和資訊等內建到互相關聯的、統一和協調的系統之中，使資源達到充分共享，實作集中、高效、便利的管理。系統內建采用的技術有功能內建、網絡內建、軟體界面內建等多種內建技術。系統內建實作的關鍵在于解決系統之間的互聯和互操作性問題，它是一個多廠商、多協定和面向各種應用的體系結構。系統內建主要包括以下幾個子系統的內建：

　　1、硬體內建

　　2、軟體內建

　　3、資料和資訊內建

　　4、技術與管理內建

　　5、人與組織機構內建

　　在資訊系統工程建設的過程中，出了需要使用者提高自身水準、廠商提高服務品質以外，來自第三方（資訊系統工程監理）的力量越來越位人們所接受。國内的不少軟體公司缺乏必要的IT管理能力和經驗，他們進行資訊化工作時間短、經驗少。是以在項目一方或雙方都無法確定徹底消除項目風險的情況，引進監理機制，借助第三方機關的技術及經驗來規範項目的實施、保障項目的精度和品質非常重要。資訊系統工程監理的主要内容如下：

　　1、依據國家有關的資訊系統工程建設的法律、法規，經建設主管部分準許項目建設檔案、委托監理合同，以及其他工程合同，對資訊網絡系統的建設實施的專業化監理管理。

　　2、根據項目的建設目标、業務需求和品質标準，對承建方提出的技術方案、項目活動，以及系統設計、開發和實施部署等活動進行全方位、全過程的稽核、監督和控制，以保證項目在預算範圍内按時、按品質完成，以保護業主的利益，規避或降低項目的風險。

　　3、根據項目相關合同對資訊系統工程的品質、進度和投進行監理，對項目合同和文檔資料進行管理，協調有關機關間的工作關系。

　　監理工作的主要内容可以概括為“四控、三管、一協調”，既投資控制、進度控制、品質控制、變更控制；安全管理、資訊管理、合同管理；溝通協調。

　　按照相關規定，以下資訊系統應當實施監理：

　　1、國家級、省部級、地市級的資訊系統工程

　　2、使用國家政策性銀行或者國有商業銀行貸款，規定需要實施監理的資訊系統工程

　　3、使用國家财政性資金的資訊系統工程

　　4、涉及國家安全、生成安全的資訊系統工程

　　5、國家法律、法規規定的應當實施監理的其他資訊系統工程

二、資訊系統服務管理體系

　　為了保證資訊系統工程項目投資、品質、進度及效果各方面處于良好的可控狀态，我國在針對出現問題不斷采取相應措施的探索過程中，逐漸形成了資訊系統服務管理體系。目前我國資訊系統服務管理的主要内容如下：

　　1、計算機資訊系統內建機關資質管理

　　2、資訊系統項目經理資格管理

　　3、資訊系統工程監理機關資質管理

　　4、資訊系統工程監理人員資格管理

　　IT項目審計是指對IT項目的規劃、開發、實施、運作和維護等各個環節進行評價，確定其符合企業經營目标的過程；IT項目審計是客觀擷取、評價與IT項目相關事項，并對組織已建立的控制标準與風險進度進行評估，并将最終結果向使用者進行公布的過程。

　　ITIL（IT基礎架構庫）整體架構下的ITSM是一套以流程為導向、以客戶為中心、提高企業IT“服務提供”和“服務支援”能力及水準的規範的管理方法。由一項管理職能和十大管理流程組成。管理流程分為：事件管理、問題管理、配置管理、變更管理、釋出管理、服務級别管理、IT服務可持續性管理、可用性、能力管理和财務管理。

三、資訊系統內建資質管理

　　計算機資訊系統內建資質分為一、二、三、四級，不同的資質能夠承接系統內建項目不同，具體有如下承接工程建設的能力。

　　1、一級：具有獨立承擔國家級、省（部）級、行業級、地（市）級（及其以下）、大、中、小企業級等各類計算機資訊系統建設的能力。

　　2、二級：具有獨立承擔省（部）級、行業級、地（市）級（及其以下）、大、中、小企業級或合作承擔國家級的計算機資訊系統建設的能力。

　　3、三級：具有獨立承擔中、小型企業級或合作承擔大型企業級(或相當規模)的計算機資訊系統建設的能力。

　　4、四級：具有獨立承擔小型企業級或合作承擔中型企業級(或相當規模)的計算機資訊系統建設的能力。

　　計算機資訊系統內建項目經理，是指從事計算機資訊系統內建業務的企、事業機關法定代表人在計算機資訊系統內建項目中的代表人，是受系統內建企、事業機關法定代表人委托對系統內建項目全面負責的項目管理者，也稱“系統內建項目經理”。

　　工業和資訊化部負責全國系統內建項目經理資質的管理的工作，省、自治區、直轄市資訊産業主管部門根據工業和資訊化部的授權負責管轄區系統內建項目經理資質的管理工作。系統內建項目經理分為項目經理、進階項目經理和資深項目經理3個級别。

四、資訊系統工程監理資質管理

　　資訊系統工程監理是指具有相應資質的工程監理企業，接受建設機關的委托對承建機關的建設行為進行監控的專業化服務活動。從事資訊系統工程監理活動，應當遵循守法、公平、公正、獨立的原則。資訊系統工程監理機關資質分為甲、乙、丙三級。

　　監理工程師的權利和義務：

　　1、根據監理合同獨立執行工程監理義務。

　　2、保守承建機關的技術秘密和商業秘密。

　　3、不得同時從事與被監理項目相關的技術和業務。

項目管理學習筆記三：項目管理一般知識

一、項目與項目管理

　　項目是指在一定時間内，滿足一系列特定目标的多項相關工作的總稱。項目包含三層含義：

　　1、項目是一項有待完成的任務，且有特定的環境和要求。

　　2、在一定的組織機構内，利用有限資源（人力、物力、财力等）在規定的時間内完成任務。

　　3、任務要滿足一定的性能、品質、熟練、技術名額要求。

　　項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合如項目啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經理是負責實作項目目标的個人。

二、系統內建項目的特點

　　系統內建項目就是從客戶和使用者的需求觸發，将硬體、系統軟體、工具軟體、網絡、資料庫及相應的應用軟體系統內建為實用的資訊系統的過程。系統內建項目的具有以下明顯的特殊性：

　　1、目标的不确定性

　　2、需求的不穩定性

　　3、對智力的依賴性

　　4、項目評價的主觀性

　　5、項目的創新性

　　6、項目的時限性

三、項目幹系人

　　項目幹系人包括項目當事人，以及其利益受改項目影響的個人群組織，也可以把他們稱做項目的厲害關系者。對所有項目而言，主要的項目關系人包括。

　　1、項目經理。 ----負責管理項目的個人。

　　2、使用者。 ----使用項目成果的個人或組織。

　　3、項目執行組織。----項目組成員，直接實施項目的各項工作，包括可能影響他們工作投入的其他社會人員。

　　4、項目發起者。 ----執行組織内部或外部的個人或團隊，他們以現金和實物的形式為項目提供資金資源。

四、項目管理知識體系與項目的組織

　　PMI于2004年釋出的項目管理知識體系指南把項目管理劃分為9個知識體系和44個管理過程，其中4個核心知識領域，4個輔助知識領域和一個項目綜合管理。

　　4個核心知識領域分别為：範圍管理、時間管理、費用管理和品質管理，此4個知識領域将形成具體的項目目标。

　　4個輔助知識領域分别為：人力資源管理、風險管理、溝通管理和采購管理，項目目标是通過此4個知識領域來輔助實作的。

　　

　　9個知識領域中，項目綜合管理是一項綜合功能，它在項目生命周期中協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程，将這些過程進行有效的整合，確定項目所有注冊要素在适當的時間結合在一起，按照組織确定的規程實作項目的目标。

　　項目管理知識體系與其他知識體系的關系：

　　1、應用領域知識、标準、規則。

　　2、項目環境。

　　3、一般管理知識和技巧。

　　4、人際交往技巧。

　　PMBok把項目管理歸納為9大知識領域，分别為：項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目品質管理、人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目綜合管理。

　　實施項目的組織結構對能否獲得項目所需資源和以何種條件擷取資源起着制約作用。項目的組織主要分為：職能型、項目性、矩陣型和複合型。

五、項目的生命周期

　　盡管不同領域的項目，甚至同領域的不同項目，其生命周期的劃分和工作内容有較大不同，當項目生命周期具有一些共同特點。

　　1、項目階段一般按順序收尾銜接，各階段通過規定的技術資訊、文檔、部件以及相關的管理文檔等中間成果的交接來确定。

　　2、項目對費用和人員的的需求開始時比較少，随着項目的發展，人力投入和費用會越來越高，并達到一個最高點。

　　3、項目開始時，成功地完成項目的把握性較低，是以風險和不确定性是最高的，随着項目逐漸地向前發展，成功的可能性也越來越強。

　　4、項目起始階段，項目利益相關者對項目産品的最後特點和最終成本的影響力是最大的，随着項目的發展，這種影響力會逐漸減弱，造成這種現象的主要原因是，随着項目的推進，變更的難度和代價會越來越大。

　　項目階段的劃分根據項目和行業的不同有所不同，但幾個基本的階段包括定義、開發、實施和收尾。項目定義階段和開發階段的主要工作是形成項目計劃，稱為項目可行性階段。項目實施階段和收尾階段的主要工作是根據項目計劃開展實施工作，稱為項目擷取階段。

　　比較典型的資訊系統項目的生命周期模型有：瀑布模型、V模型、原型化模型、螺旋模型、疊代模型。

六、項目管理過程

　　項目管理過程組分為：啟動、規劃、執行、監控和收尾。

　　啟動過程組的主要任務是确定并核準項目和項目階段。主要成果就是形成一個項目章程和選擇一位項目經理。

　　規劃過程組的主要任務是确定和細化目标，并規劃為實作項目目标和項目範圍的行為方針和路線，確定實作項目目标。主要工作成果包括完成項目工作任務分解結構、項目進度計劃和項目預算。

　　執行過程組的主要任務是通過采用必要的行動，協調人力資源和其他資源，整體的、有效的實施項目計劃。主要工作成果就是傳遞實際的項目工作。

　　結束過程組主要任務是采取正式的方式對項目成果、項目産品、項目階段進行驗收，確定項目或項目階段有條不素的結束。主要工作成果包括項目的正式驗收、項目審計報告和項目總結報告編制以及項目組成員的妥善安置。

項目管理學習筆記四：項目立項管理

　項目立項是項目正式實施前不可缺少的程式，一般要求經過項目機會研究、項目可行性研究、項目論證和評估等幾個階段。對于需要招投标的項目，招投标管理也是項目實施之前的重要工作。

一、需求分析

　　需求分析是指對要解決的問題進行詳細的分析，弄清楚項目發起人及項目其他幹系人的要求、待開發的資訊系統要解決客戶和使用者的業務問題以及問題的來龍去脈。可以說，“需求分析”就是确定待開發系統應該“做什麼”。

　　需求分析主要确定開發的系統的功能、性能、資料和界面等要求。需求分析的實作步驟通常包括3部分,分别是擷取目前系統的實體模型、抽象出目前系統的邏輯模型、以及建立目标系統的邏輯模型。

　　需求分析的工作内容可分為：

　　1、問題識别

　　2、分析與綜合

　　3、編制需求分析的文檔

　　4、需求分析與評審

　　

　　需求分析的方法按照分解的方式不同，可分為：

　　1、結構化分析方法

　　2、軟系統方法

　　3、OOA

　　4、PDOA

二、項目建設書及可行性研究報告

　　項目建設書應該包括的核心内容如下：

　　1、項目的必要性

　　2、項目的市場預測

　　3、産品方案或服務的市場預測

　　4、項目建設必需的條件

　　項目可行性研究内容包括：

　　1、投資必要性

　　2、技術的可行性

　　3、财務可行性

　　4、組織可行性

　　5、進行可行性

　　6、社會可行性

　　7、風險因素及對策

三、建設/承建方的立項管理

　　通常來說，需要或得産品、服務或成果的一方稱為采購方，或者為建設方，提供産品、服務或成果的一方為供應方，或者叫承建方。

　　建設方項目的可行性研究主要有：

　　1、初步可行性研究

　　2、詳細可行性研究

　　3、項目論證與評估

　　4、可行性報告的編寫、報告和或得批注

　　

　　承建方的項目招标主要有公開招标和邀請招标兩種方式。承建方的項目招标需要準備的工作主要有：

　　1、招标檔案的内容和編制方法

　　2、招标評分标準的制定

　　3、評标的過程

　　4、標明項目承建方

　　項目機會研究是項目立項的第一步，其目的是選擇投資機會、鑒别投資方向。投資者一般從市場和技術兩方面尋找投資機會，此外還需要考慮到國家有關政策和産業導向。

　　承建方進行項目識别的三種方式：

　　1、從政策導向中尋找項目機會

　　2、從市場需求中尋找項目機會

　　3、從技術發展中尋找項目機會

　　項目的論證主要包括：

　　1、從承建方技術可行性分析

　　2、承建方人力及其他資源配置能力可行性分析

　　3、項目财務可行性分析

　　4、項目風險分析

　　5、對可能的其他投标者的相關情況分析

四、投标與合同

　　投标人應按照招标檔案的要求編制投标檔案。投标檔案應當對應招标檔案提出的實質性要求和條件做出相應。

　　

　　合同談判一般是先談技術條款，後談商務條款。

　　技術談判的主要内容包括合同技術附件内容、合同實施技術路線、品質評定标準、采購裝置和系統報價以及人員投入開發的比重等。

　　商務談判的主要内容以投标函中的基本條件為基礎，常涉及到投标價的優惠條件，品質、工期、服務違約處罰；其他需要談判的内容等。

項目管理學習筆記五：項目整體管理

項目整體管理是指在項目的整個生命周期類，彙集項目管理的知識領域，對所有項目計劃，進行整合執行及控制，以保證項目各要素互相協調的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發通過有機地協調項目各個要素（進度、成本、品質和資源等），在互相影響的項目各項具體目标和方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，進而實作最大限度地滿足項目幹系人的需求和希望的目的。

　　項目整體管理是圍繞項目計劃的制定、執行和控制進行的，通過項目資源的整合将項目所有的組成要素在恰當的時間、正确的地方、合适的人物結合在一起，以成功地完成項目。

　　項目整體管理的主要過程如下：

　　1、項目啟動，制定項目章程。

　　2、編制初步項目範圍說明書。

　　3、項目計劃制定，它包括收集其他計劃編制過程的結果，并将他們整合為一個協調一緻的項目計劃。

　　4、項目計劃執行，它包括通過執行項目計劃所包括的有關活動，實施項目計劃。

　　5、項目變更控制，它包括調整與控制整個項目的變更。

　　6、項目收尾，完成項目過程中的所有活動，以正式結束一個項目或項目階段。

一、項目啟動

　　項目啟動就是以正式的、書面的形式肯定項目的存在與成立，同時以書面正式的形式為項目經理進行授權。

　　1、項目章程正式宣布項目的存在對項目的開始實施賦予合法的地位。

　　2、制定項目的章程，固定項目的範圍。項目章程是項目的商業需求檔案，項目理由、最新的客戶需求、最新的産品、服務或成果的需求在項目章程都都會有所展現。

　　3、項目章程中正式任命項目經理，授權其使用組織的資源開展項目活動。

　　項目章程主要依據項目合同、項目工作描述、環境群組織要素、組織的過程支援來制定。

　　制定項目章程需要考慮的環境群組織要素有：組織或公司文化與組織結構、政府或行業标準、現有的人力資源、公司工作考核制度、市場情況等。

　　制定項目章程所采用的主要技術和工具有項目選擇法、項目管理方法論、PMIS和專家判斷。

　　

　　項目經理是項目中的關鍵人物，一般的，項目經理是指承包方的項目組的項目經理。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，處于上下各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調。負責溝通、協商、解決各種沖突、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理，他對項目行駛管理權，也對項目目标的實作承擔主要責任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。

　　選擇項目經理一般有3種方式：

　　1、由企業高層上司委派

　　2、由企業和使用者協商選擇

　　3、競争上崗

　　

　　一個優秀的IT項目經理至少應該具備3中基本能力：解讀項目資訊的能力、發現和整合項目資源的能力、将項目構思變成項目成果的能力。

二、編制初步項目範圍說明書

　　項目範圍說明書（初步）的主要内容：項目和範圍的目标、産品或服務的需求和特性、項目的需求和可傳遞物、産品驗收标準、獨立的邊界、項目限制條件、項目建設、逐漸的項目組織、最初定義的風險、經度裡程碑、對項目工作的初步分解、初步的量級成本估算、項目配置管理的需求、審批要求等。

三、項目計劃管理

　　項目計劃是一個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的可操作檔案。它直接關系關系到項目能不能按正确方向駕駛向成功的彼岸，沒有好的計劃就不可能有好的結果。項目計劃便于各幹系人間的溝通，同時要确定關鍵的管理審查的内容、範圍和時間，并為經度評測和項目控制提供一個基準。

　　項目計劃必定包括項目的整體介紹，項目組織描述，項目所需的管理程式和技術程式，以及所需完成的任務，時間經度和預算等。

　　項目整體介紹或概述包括：項目名稱，項目以及項目所需滿足需求的簡單描述，發起人的名稱，項目經理與主要成員的姓名，項目可傳遞成果，重要資料清單。

　　項目組織情況的描述包括：組織結構圖，項目責任，其他與組織或過程相關的資訊。

　　項目計劃中用來描述項目的管理和方法主要包括：管理目标，項目控制，風險管理，項目人員，技術過程。

　　項目計劃中用來描述項目任務的那部分應當參考範圍管理計劃的内容，主要包括：主要可傳遞成果，與工作有關的其他資訊。

　　項目進度資訊部分主要包括：進度概要，進度細要，與進度有關的資訊。

　　項目計劃整體項目預算主要包括：預算概要，預算細要，與預算相關的其他資訊。

　　項目管理計劃稱主計劃，它确定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、裡程碑和階段劃分等全局性内容。

制定項目計劃的主要職能就是要用來指導項目實施工作。一個好的計劃應當有助于産出好的産品和工作成果。項目管理計劃及其子計劃的制定和完善，是一個“滾動式”的過程，需要執行PDCA循環。一定需要養成在項目的推進過程中不斷檢查、修正和完善項目管理計劃及其子計劃的習慣，唯有這樣，項目管理計劃才能真正發揮作用。

幫助項目經理制定項目計劃的有效方法：

　　1、注意項目計劃的層次性

　　2、該詳細的詳細，該簡略的就簡略

　　3、制定的項目計劃要實作

　　4、重視與客戶的溝通

　　好的計劃是項目成果的一半，而另一半就在實施與控制。改進項目計劃制定和實施之間協調工作的一個簡單而又适用的基本原則是“誰計劃，誰實施，所有人都要按計劃辦事”。

四、項目整體變更管理

　　軟體是一種純知識産品，它是一種邏輯的而不是實體的産品，其特殊性展現在：動态性、靈活性、不确定性、易變性隐藏性、不可重複性、預計性和品質性差等方面。項目變更控制是指在項目的生命周期的整個過程中對變更進行識别、評價和管理，其主要目标是對影響變更的因素進行分析、引導和控制，适其朝着有利于項目的方向發展，确定變更是否真的已經發生或不久就會發生；當變更發生時，變更進行有效的控制和管理。

　　整體變更控制的幾個重要的輸入包括：項目計劃、執行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出有：更新的項目計劃、糾正行動和教育記錄文檔。

　　項目計劃為項目變更的識别和控制提供了基準。執行績效報告提供了項目執行情況的有關資訊。

　　整體變更控制的工具與技術：

　　1、變更控制系統。

　　　 變更控制系統指規定項目績效如何檢測與評估的一組正式的、有檔案記載的程式，其中并包括正式項目檔案變更需要經過的步驟。

　　2、配置管理。

　　　 配置管理用于確定項目産品描述的正确性和完整性。配置管理主要是進行技術上的管理，對産品的功能和設計特性以及輔助文檔進行确認和控制。配置管理的工作内容是識别并記載對象或系統的功能和實體特性；控制上述特點的所有變更；記錄并報告此種變更及其實施狀況；稽核上述對象與系統，合适時候符合要求。

五、項目收尾管理

　　項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。

　　合同收尾就是按照合同約定，項目組合業主一項項的核對，檢查時候完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的項目驗收。

　　管理收尾是對于内部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目以及結束，轉入維護期，把相關的産品說明轉到維護組，同時進行經驗教訓總結。

　　項目收尾管理所采用的工具和技術：

　　1、項目管理方法論

　　 項目管理方法論可以為項目管理團隊提供項目或項目階段管理收尾辦法和合同收尾辦法。

　　2、PMIS

　　PMIS作為一個工具軟體，可以輔助項目管理團隊執行在項目或項目階段的管理收尾和合同收尾。

　　3、專家判斷

專家判定可被用于制定和執行管理收尾和合同收尾的方法。

　　項目收尾的輸入：項目管理計劃、合同檔案、組織過程資産。

　　項目收尾的輸出：最終的産品、服務或成果的移交、管理收尾辦法和和合同收尾辦法、已更新的組織過程資産。

　　影響項目收尾或者階段收尾的組織過程資産包括不限于：

　　1、正式的驗收文檔。來源于客戶或買方的正式确認書，表明項目或階段的産品、服務或成果已經滿足了客戶要求和規範。

　　2、項目文檔。從項目活動産生的文檔，如項目管理計劃、範圍、成本、進度和品質的基線、項目月曆、風險記錄、計劃風險應對措施以及風險影響。

　　3、項目收尾文檔。标着項目或階段完工并已經将全部可傳遞物完成移交的正式檔案。

　　4、曆史資訊。曆史資訊和經驗教訓資訊要轉移到知識庫，以備将來的項目或項目階段使用。

　　經驗教訓主要是兩個方面：一是項目具有本身特點的重要的收獲和教訓。另一方面是可供其他項目借鑒的經驗和教訓，特别是可供項目決策者、投資者、借款者和執行者在項目決策、程式、管理和實施中借鑒的經典教訓，目的是為決策和新項目服務。

項目管理學習筆記六：項目範圍管理

項目範圍管理，包括為成功完成項目所需要的一系列過程，以確定項目包含且僅僅隻包含項目所必須完成的工作。範圍管理首先要定義和控制在項目内包括什麼、不包括什麼。通常包括制定一個項目範圍管理計劃，以規定如何被定義、檢驗、控制範圍、建立與定義工作分解結構（WBS）；建立工作分解結構（WBS），編制一個詳細的項目範圍說明書作為将來項目決策的基礎；将項目的主要可傳遞成果和項目工作細分為更小、更易于管理的部分；其次是進行範圍确認，正式接受意完成的項目範圍；最後還需要考慮的是控制項目範圍的變更。

　　項目範圍管理的主要内容包括:

　　1、項目範圍計劃編制-----------制定一個項目範圍管理計劃,以規定如何被定義、檢驗、控制範圍、建立與定義工作分解結構(WBS)。

　　2、項目範圍定義---------------編制一個詳細的項目範圍說明書作為将來項目決策的基礎。

　　3、建立工作分解結構（WBS）--将項目的主要可互動成果和項目工作分為更小、更易于管理的部分。

　　4、範圍确認-------------------正式接受已完成的項目範圍。

　　5、範圍控制-------------------控制範項目範圍變更。

一、項目範圍計劃編制

　　在項目範圍計劃編制階段，需要輸出項目範圍說明書和項目範圍管理計劃。

二、項目範圍定義

　　項目範圍定義的輸入的主要内容：

　　1、項目章程

　　2、項目範圍管理計劃

　　3、組織過程資産

　　4、準許的變更申請

　　經核準的需求變更引發項目品質、範圍、成本或進度的變更。變更申請常常在項目進行過程中被确認，變更申請有多種形式：口頭的或書面的，直接的或間接的，外在的或内部的，法律、契約要求的或随意的。

　　範圍定義的工具和技術：

　　1、産品分析

　　　 每個應用領域都有一些通用的方法把項目目标轉變為切實的課互動的成果。常用的管理方法有“頭腦風暴法”和“橫向思維法”。

　　2、可選方案識别

　　　　可選方案識别是一種用來産生各種不同的項目工作方案的技術。

　　3、專家判斷法

　　　　每個應用領域都有一些專家定義項目範圍說明書。

　　項目範圍定義的輸出内容：

　　1、項目範圍說明書（詳細）

　　　　項目範圍說明書較長的描述了項目的可傳遞物和産生這些可傳遞物所必須做的項目工作。

　　2、項目和範圍的目标

　　　　項目範圍目标包括衡量項目成功的可量化标準。項目可能具有多種業務、成本、進度、技術和品質上的目标。

　　3、産品範圍描述

　　　　産品範圍描述了項目承諾互動的産品、服務或結果的特征。

　　4、項目邊界

　　　　項目邊界嚴格的定義了項目内包括什麼和不包括什麼。

　　5、項目的可互動物

　　　　可傳遞物包括項目的産品和附屬産出物。

　　6、産品可接受的标準

　　7、項目的限制條件

　　8、項目的假定

　　　　項目的假定描述并且列出了特定的與範圍相關的假設，和這些假設被證明為假時對項目的潛在影響。

　　9、初始的項目組織

　　10、初始被定義的風險

　　11、進度裡程碑

　　12、量級成本估算

　　13、項目配置管理需求

　　14、已準許的請求

　　由于項目定義過程的變更會導緻範圍管理計劃的變更，進而項目管理計劃應該做相應的更新。對于項目管理計劃和他的輔助計劃的必要的變更（補充、修改、修訂）通過綜合變更控制進行處理。

三、建立工作分解結構（WBS）

　　工作分解結構（WBS）是面向可傳遞物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目範圍。WBS是一個詳細的項目範圍說明的表示法，較長的描述了項目所要完成的工作。WBS的組成元素有助于項目幹系人檢查項目的最終産品，WBS的最底層元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。

　　工作分解結構是組織管理工作的主要依據，是項目管理工作的基礎。工作結構分解的過程就是為項目搭建管理骨架的過程，這些管理工作主要包括：

　　1、定義工作範圍

　　2、定義項目組織

　　3、設定項目産品的品質和規格

　　4、估算和控制費用

　　5、估算時間周期和安排進度

　　工作分解結構一般用圖表形式表達，其形式是工作分解結構的具體表現，是實施項目、實作最終産品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，也是經度計劃、人員配置設定、預算計劃的基礎。較為常用的工作分解結構表示形式主要有：分級的樹型結構類似于足足結構圖和表格形式類似于分級的圖書目錄。

　　建立工作分解機構的主要工具有工作分解結構模闆和分解技術。在進行項目工作分解的時候一般遵從的主要步驟：

　　1、識别和确認項目的主要組織部分

　　2、分解并确認每一組成部分時候分解得足夠詳細

　　3、确認項目主要傳遞成果的組成要素

　　4、核實分解的正确性

　　工作分解結構應該把握的原則：

　　1、在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分

　　2、一個工作單元智能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬

　　3、相同層次的工作單元應用相同薪資

　　4、工作單元應能分開不同責任者和不同工作内容

　　5、便于項目管理計劃、控制的管理需求

　　6、最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的

　　7、應包括項目管理工作，包括分包出去的工作

　　為了簡化WBS的資訊交流過程，常常利用編碼技術對WBS進行資訊交換。編碼設計針對于作為項目控制系統應用手段的WBS來說是個關鍵。在進行編碼設計時，必須仔細考慮收到的資訊和收集資訊所用到的方法，使資訊能夠自然的通過WBS編碼進入應用記錄系統。

　　工作範圍分解的結果就是形成工作分解結構（WBS），同時完成項目範圍管理計劃的更新，建立工作分解結構的最終輸出有WBS和WBS字典、項目管理計劃。

四、項目範圍确認

　　項目範圍确認是項目關系人正式接受已完成的項目範圍的過程。範圍确認需要審查可傳遞物和工作成果，以保證項目中所有工作都能準确、滿意地的完成。　　

　　項目範圍确認的輸入包括：項目範圍管理計劃、可互動物、項目範圍說明書以及WBS和WBS字典。

　　項目範圍确認的輸出包括：确認後的範圍、可接受的項目可互動物和工作、變更申請以及更新的WBS和WBS字典。

五、範圍控制

　　範圍控制是監控項目狀态如項目的工作範圍狀态和産品範圍狀态的過程，也是控制變笨的過程。經常把不受控制的變更稱為項目“範圍蔓延”。

　　項目外部環境發生變化、項目範圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏、市場上出現了或是設計人員提出了新技術，新手段或新方案、項目實施足足本身發生變化、客戶對項目，項目産品或服務的要求發生變化等都将會引起範圍變更的産生。

　　範圍控制的工具和技術：

　　1、偏差分析

　　2、重新制定計劃

　　3、變更控制系統和變更控制委員會

　　4、配置管理系統

　　範圍控制也包括一些必要的輸入和輸出，主要内容如下：

　　輸入：項目管理計劃（範圍極限，變更管理計劃以及配置管理計劃）、工作績效資料、績效報告、已準許的變更請求。

　　輸出：變更請求、工作績效、組織過程資産更新以及更新的項目基管理計劃（範圍基準、其他基準）。

産品版本改造中的項目管理

近段時間，一直在負責一個産品版本改造（C/S系統進行B/S改造）的研發項目管理，在任務緊、時間短、團隊成員又沒有相關技術（Silverlight）背景的惡劣情況下，我帶領包含我在内隻有6個人員（5個研發人員，1個産品經理，産品經理在系統版本改造中主要精力投入到輔助市場部進行産品推廣去了）的超小型項目團隊，終于在公司給定的時間範圍内完成了整個産品的版本改造。這其中經曆了需求變更、技術風險、人員變動等諸多問題，項目任然取得了成功，這種使用新技術的試驗項目能夠取得成功不得不說有幾分僥幸，更多的還是團隊兄弟之間的互相幫助、團隊協作。

　　在曆時3個月的産品版本改造過程中，經曆了大大小小的諸多問題，積累了一些經驗和教訓可以和大家分享。其中主要包括：需求、設計、研發、測試、實施、進度、風險、溝通、團隊管理等。由于剛涉入研發項目管理，很多方面都做得不到位，于此記錄下本次産品版本改造中的點點滴滴，在以後的工作開展中以此為戒，希望可以将項目管理做得更好。

　　大家都知道，無論什麼項目都應該以需求為核心，分析、了解清楚所有的目标需求以及潛在的需求，以研發出一套能夠得到客戶滿意的軟體産品，那麼項目就可以算是成功了。不同的項目環境的需求也是不一緻的，就我這邊的項目情況，其需求主要展現在：成本需求、軟體環境需求、軟體功能需求等。

　　1）、成本需求

　　　　成本需求主要是在人力、物力、财力、時間等方面，項目團隊由6個人組成，在公司内部研發，給定三個月的時間完成整個産品版本改造，這對于人力、物力、時間的需求是明确了，研發過程中需要的項目成本公司全部支出，也沒有财力需求上的不足，在成本需求上公司提供了條件，以使整個産品版本改造工作能夠正常、順利的完成。

　　2）、軟體環境需求

　　　　軟體環境需求實際上也是屬于成本需求的一部分，隻不過這裡主要想說明的是站在研發側的軟體環境，包括研發場地、會議室、研發計算機、配置管理以及常用硬體裝置和工具軟體。在項目啟動後對于産品版本改造的技術選型，公告技術對比，專家評比等多種方式确定下了最終的軟體環境，後續項目開發完全按照确定的軟體環境方案執行。這樣可以可以團隊組織上直接避免軟體環境的變更，唯一存在的風險就是對于研發所使用的技術熟練度，這可歸根為技術風險。本次産品版本改造所采用的研發軟體環境為：VS2010 + TFS + Office 2007 + ASP.NET + Silverlight + Oracle + PL/SQL。

　　3）、軟體功能需求

　　　　業界許多專家都說，一個項目能否取得成功，對于功能需求的準确掌控應該占項目工時的60%左右。不管架構設計、團隊建設做得多成功，對于需求的把控不準确，最終或許都會化為烏有。幸運的是本項目研發是從老C/S版本的穩定産品進行B/S版本改造，且該産品已經推出多年并在多個客戶現場實施，取得客戶的認可。對于需求的精确把控上不會出太大的問題，我采取了系統功能清單的方式，針對老系統現有的功能點進行逐個的列出，最後輸出産品功能清單表，具有如下幾個主要作用：

　　A、有助于團隊成員清楚知道産品功能點，避免需求偏差。

　　B、有助于技術經理制定WBS和研發計劃。

　　C、有助于測試人員進行功能點測試，确定測試是否覆寫了産品所有功能點。

　　D、有助于産品經理及市場銷售人員，更加清晰軟體功能點，好針對不同的客戶需求選擇性的介紹産品功能點。

　　在版本改造中除了覆寫老系統的現有功能，同時也推出了些新的功能子產品以及對現有功能子產品的設計改進，對于新的功能子產品需求變更的控制，采用大衆評審的方式進行，會議後确定出最終方案，後續的實際研發中發現了什麼問題，重複發起會議評審通過同樣的方式确定一套可性的方案。

　　本次産品版本改造我們非常重視設計，包括架構設計和UI設計兩方面。系統技術選型為ASP.NET背景 + Silverlight前台，這對于系統前台隻需要背景能夠提供穩定的通信接口就行，對于系統背景的整體架構可以不關系其如何實作。鑒于多年來這套産品的實施情況來看，不同的客戶需求不一緻，以及部署麻煩等諸多問題。老系統中采用了插件式架構的方式将不同的功能子產品進行系統功能元件化，以便能夠通過靈活的配置實作系統功能點的動态組裝，并采用了智能用戶端實作系統部署和更新。

　　新版本的産品也同樣采用了插件式的架構設計，包括系統背景業務元件的插件化，系統前端插件化功能子產品組合。研發了一套基于MEF架構的Silverlight插件式架構架構，可以靈活的更具系統配置組合系統功能子產品，動态裝載子產品程式包并托管運作等。

　　對于設計管理工作主要涉及到架構設計管理、功能子產品詳細設計管理和系統UI設計管理三方面。

　　1）、架構設計管理

　　　　架構設計以安全、穩定、高效、易維護、擴充等為導向，基于微軟MEF設計的插件式開發架構。通過不斷的優化更新，最後确定下最終的架構設計方案，輸出架構設計文檔并送出到配置管理，然後啟動架構的開發，測試。在具體的研發過程中出現了相關的變更通過會議評審确定變更後的解決方案，然後更新架構設計文檔并修改架構實作完善架構功能，整個過程中都有指派專人負責。

　　2）、功能子產品詳細設計管理

　　　　需求明确的前提下開展功能子產品的詳細設計是非常順利的，基本上和架構設計的管理差不多，首先确定下子產品的實作方案，然後編寫詳細設計文檔，文檔通過稽核後送出到配置管理，然後啟動子產品開發。如有變更需要從走評審，重複前面的步驟，每個功能子產品都有指定直接負責人。

　　3）、UI設計管理

　　　　UI設計管理這塊的工作相對比較簡單點，基本流程也相差不大，首先确定下設計方案，然後再開展設計工作，如果設計出的UI效果圖沒有達到預期的效果或者對于前端開發人員來說比較難以實作，就将需求送出給美工進行修改。在設計過程中的步驟大緻如下：

　　A：設計出主體界面架構效果圖，确定後由研發人員實作系統主體架構界面。

　　B：設計出通用的界面元素，确定後由研發人員将通用界面元素統一開發為通用使用者控件或者定義為系統樣式資源。

　　C：細化到功能子產品的局部，根據不同的子產品功能實作設計出大方、直覺、簡潔的界面，确定後由研發人員實作界面效果。

　　

　　研發管理主要是在研發進度、風險、成本、品質、溝通以及團隊管理方面。首先根據系統功能清單劃分出WBS工作分解結構，随後制定了研發計劃，在研發計劃執行過程中根據實際進度情況不斷細化WBS工作分解以及更新研發計劃。使用了微軟TFS做項目配置管理，并基于TFS展開項目管理工作，包括進度計劃，進度跟蹤，任務配置設定等，并讓團隊成員通過配置管理直接将配置設定給自己的任務同步到本地Project項目計劃檔案中，一旦項目計劃發生變動便立即通知團隊成員更新項目計劃表。盯緊項目計劃，按照計劃有效的執行，進而在項目風險和成本上可以得到一定的控制。

　　由于團隊成員對于Silverlight技術的掌握程度不夠深入，同樣也存在着很大的風險和成本投入，技術層面上我采用的是教育訓練的方式來提高團隊成員的技術水準，集中教育訓練技術大體範圍，私下根據其負責的功能子產品對技術的需求情況單獨指導，以此來保證不同的人重點學習自己負責的功能子產品需要的技術點及某一方面的技術，不用團隊成員都将所有的技術點都學習一遍，進而縮短了學習時間，為整個産品研發直接降低了成本的投入。

　　對于研發過程中的産品品質管理也是非常重要的，項目啟動後我們項目團隊一起制定了一系列标準規範，包括資料庫設計規範、編碼注釋規範以及性能等其他規範。通過這些規範來限制項目團隊成員的研發習慣，避免出現個性化的特色子產品。其主要展現在資料庫表命名、字段命名、注釋模闆、變量命名、界面元素命名、類，接口命名、代碼組織結構、穩定性、程式包大小等多方面。通過每周的代碼走查（Code Review）來檢查團隊人員是否按照規範在執行，沒有按照規範執行的要求立馬修改，在程式設計風格上形成一個統一的風格，對于他人接受項目子產品或者是後期的維護，都具有非常重要的作用。

　　團隊人員流動造成項目進度拖延，同時也會增加項目風險和成本，期間有一個員工離職，幸運的是從别的項目組及時的調配了一個人員補上，避免了因為人力的缺乏對項目的進度帶來影響。在整個研發過程中團隊成員之間讨論問題也發生口頭上的争吵，沒能達成一個統一的共識的情況，納悶的是組裡面就有個一位老員工，時常因為讨論問題因為意見不合而和新員工發生争執，明明知道自己的東西存在問題也不承認的陳咬金。雖然作為項目的負責人，也是團隊的技術經理，某些時候也很難說話，為了解決問題不得不得罪人，針對不同的情況我主要采用了以下幾種方法：

　　1）、綜合評估團隊成員的方案，分析各自的優缺點，最終讓團隊成員一起總結出最佳方案。

　　2）、綜合評估團隊成員的方案，根據自己的經驗和對業務的熟練度，給團隊成員提出備選方案，最後讓大家評估選擇确定方案。

　　3）、團隊成員的方案都不可行，根據自己的經驗給出一套方案，強制項目團隊執行。

　　4）、出現溝通解決不了的問題，及時上報給上司，讓上層人員出面調解。

　　本篇内容為本人在項目管理工作中的真實記錄，以便在項目管理過程中遇到同樣的問題的朋友參考。同時歡迎廣大從事項目管理的朋友前來指點、交流，大家共同學習，進步。

電信營運商系統內建項目需求調研日志

　最近正在負責一個套産品的實施工作，雖然我們的産品在功能上已經覆寫的相對比較完善了，但是在某些地方還是不能滿足個别客戶個性化的需求，是以得對這種具有個性化需求的客戶展開額外的需求調研工作。我們的産品實施屬于是系統內建項目實施，這套産品的正常運轉需要和别的很多系統進行資料互動，出了客戶對産品自身的功能、性能需求外，還得對第三方軟體系統的內建進行詳細的需求調研。

　　本次實施的項目主要用于解決電信營運商在處理客戶投訴方面的相關問題，涉及的内容和需要內建的項目也很多。主要是為了提高營運商客服人員在進行客戶投訴的一次性解決率，實作客戶投訴預處理，減低營運商客戶投訴處理流程，進而提高使用者滿意度。

　　其中，在實作客戶投訴預處理的過程中，需要許多額外的軟體系統支撐，已使客戶投訴處理更加簡單化。包括業務支撐系統業務資料接入、移動綜合網管的基站小區告警資料接入、綜合電子運維的故障，割接等工單資料接入、客服服務系統工單資料接入、短信網關接口以及營運商通信裝置（如HLR,SCP等）接入等。主要作用展現在業務支撐系統可以及時查詢到使用者的業務資訊，網管告警和電子運維的工單資料可以分析出使用者投訴地點所在處的網絡覆寫情況，客戶投訴通過走客服系統工單派發接口流轉到營運商背景部門進行處理，通過短信網關接口實作短信通知辦理工單，通信裝置提供了及時的使用者資訊查詢，并支援部分業務的快速辦理。

　　需求的主要作用就是友善設計人員對功能和資料的模組化，由于我們有成熟的軟體産品，隻是針對不同客戶的個性化需求沒有現場的産品子產品或應對政策，或許隻有和客戶方進行面對面的交流，才能收到到客戶最真實的需求，整個需求調研過程分為三大步驟，既需求收集、需求确認和需求文檔化。在調研工作執行方面我采取的需求調研方式為：部署現有産品功能 + 個性化需求專項調研的方式。

　　1、部署現有産品功能

　　部署現有産品功能，現場給客戶示範系統，講解系統各功能點如何使用，能夠解決什麼樣的需求問題；同時讓使用者方提出需要修改完善的功能子產品，以及一些更具有建設性的意見，一方面更加完善了我們自身産品的功能，另一方面也解決了客戶的問題，讓我們的産品在某些細節地方更加偏向于客戶所喜歡的方式存在。

　　2、個性化需求專項調研

　　針對于比較個性化的需求，我采用的方式是專項調研，在客戶現場通過和客戶方上司、項目接口人以及項目最終使用者進行面對面的交流，首先讓他們分别說出他們需要建設的功能的需求，然後根據自己對産品業務的了解程度并結合客戶現場提出的需求意見進行需求确認等，最後輸出确認後的需求明細以供對功能和資料進行設計模組化。

　　需求調研的最終目的就是要正确了解客戶需求，挖掘出客戶最真實的需求，不僅僅是功能上的需求，還包括一些潛在的需求，比如性能需求、安全需求等。在本次産品實施過程中客戶同樣也非常關注這些潛在的需求，下面則是一些更為詳細的需求調研過程。

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　 客戶方目前使用的客服服務系統（既呼叫中心客服服務系統）是華為的客服服務系統，客戶要求在我們系統裡面提供客戶投訴工單錄入界面，客服人員在進行客戶投訴的時候填寫投訴工單，通過我們的背景工單處理系統又營運商背景運維人員進行工單處理，将處理後的工單送出給客服部回訪客服人員進行客戶投訴處理回訪。在整個需求調用過程中拜訪了客戶現場4個主要部門，分别對其進行了詳細需求調研。

　　1、客服部調研

　　　　客服部作為最終使用系統功能點的部門，直接與最終使用使用者開展需求調研，可以更加準确的把握需求。在整個面對面的調研過程中客服部上司及相關從業人員提出了幾點非常重要的需求點，現場通過筆記本一一記錄在檔。

　　　　1)、現有客服服務系統投訴工單使用不友善，客服人員學習成本高，處理客戶投訴效率低。

　　　　2)、投訴處理過程中客服人員作業系統非常多，工作零亂，需要減少客服人員多系統的操作，進而提高投訴處理效率，提高使用者滿意度。

　　　　3)、投訴工單送出到背景部門的路徑不規範，客服人員不知道目前投訴工單應該準确的送出到背景的某個部門，需要自動判斷工單送出到對應的背景部門的流程固化。

　　　　4)、更多...........

　　　　最後到客服部呼叫中心現場，讓客戶給咱示範現有客服服務系統的投訴工單處理等衆多功能，同時現場記錄下示範系統過程中的客戶人員提出的相關問題，最後還截取了部門系統界面，以便我們開展後期需求模組化、設計與研發。

　　2）、運維部調研

　　　　運維部不直接使用系統中的投訴工單子產品，主要是為客服人員處理投訴提供一些基礎資料，以友善客服人員能夠快速、友善、高效的為客戶提供一套統一的故障原因描述，以及統一的使用者投訴回複口徑。

　　　　

　　3）、網優部調研

　　　　1)、基礎資料的完整、準确性保證。

　　　　 2)、異構系統資料內建的接口方案。

　　　　 3)、通信裝置（如：HLR,SCP等）的及時查詢、及時業務辦理（開通/關閉GRPS，檢視使用者賬号資訊，開停機，設定/取消呼轉等）。

　　　　 4)、更多.................

　　4）、網管部調研

　　　　1)、移動綜合網管系統基站小區退服告警接口

　　　　2)、小區退服告警資料格式、過濾規制

　　　　3)、更多..........

　　總得來說本次需求調研的結果還算比較順利，我們也收集到了我們需要的相關資訊，對于我們後期的需求模組化、資料模組化以及設計、研發都具有很大的價值。比較幸運的是客戶對于這套系統的建設重視度非常高，在時間緊迫的環境下，他們更期望能夠在他們的工作計劃内能夠看到可運作的系統。雖然需求調研能夠很順利的進行，我們研發團隊的現場研發卻沒能得到客戶方很好的配合，預知故事詳細請關注下一篇：《電信營運商系統內建項目現場研發日志》。

　　本文屬本人在從事産品實施的需求調研的過程中的經驗分享與總結，歡迎廣大從事類似工作的朋友前來交流，大家一同學習。

一、資訊系統服務業

　　資訊系統是一個範圍相當廣泛的概念，所有以滿足企業和機構的業務發展所帶來的資訊化需求為目的，基于資訊技術和資訊化理念而提供的專業資訊技術咨詢服務、系統內建服務、技術支援服務等工作，都屬于資訊系統服務的範疇。

　　資訊系統內建是指通過結構化的綜合布線系統和計算機網絡技術，将各個分離的裝置、功能和資訊等內建到互相關聯的、統一和協調的系統之中，使資源達到充分共享，實作集中、高效、便利的管理。系統內建采用的技術有功能內建、網絡內建、軟體界面內建等多種內建技術。系統內建實作的關鍵在于解決系統之間的互聯和互操作性問題，它是一個多廠商、多協定和面向各種應用的體系結構。系統內建主要包括以下幾個子系統的內建：

　　1、硬體內建

　　2、軟體內建

　　3、資料和資訊內建

　　4、技術與管理內建

　　5、人與組織機構內建

　　在資訊系統工程建設的過程中，出了需要使用者提高自身水準、廠商提高服務品質以外，來自第三方（資訊系統工程監理）的力量越來越位人們所接受。國内的不少軟體公司缺乏必要的IT管理能力和經驗，他們進行資訊化工作時間短、經驗少。是以在項目一方或雙方都無法確定徹底消除項目風險的情況，引進監理機制，借助第三方機關的技術及經驗來規範項目的實施、保障項目的精度和品質非常重要。資訊系統工程監理的主要内容如下：

　　1、依據國家有關的資訊系統工程建設的法律、法規，經建設主管部分準許項目建設檔案、委托監理合同，以及其他工程合同，對資訊網絡系統的建設實施的專業化監理管理。

　　2、根據項目的建設目标、業務需求和品質标準，對承建方提出的技術方案、項目活動，以及系統設計、開發和實施部署等活動進行全方位、全過程的稽核、監督和控制，以保證項目在預算範圍内按時、按品質完成，以保護業主的利益，規避或降低項目的風險。

　　3、根據項目相關合同對資訊系統工程的品質、進度和投進行監理，對項目合同和文檔資料進行管理，協調有關機關間的工作關系。

　　監理工作的主要内容可以概括為“四控、三管、一協調”，既投資控制、進度控制、品質控制、變更控制；安全管理、資訊管理、合同管理；溝通協調。

　　按照相關規定，以下資訊系統應當實施監理：

　　1、國家級、省部級、地市級的資訊系統工程

　　2、使用國家政策性銀行或者國有商業銀行貸款，規定需要實施監理的資訊系統工程

　　3、使用國家财政性資金的資訊系統工程

　　4、涉及國家安全、生成安全的資訊系統工程

　　5、國家法律、法規規定的應當實施監理的其他資訊系統工程

二、資訊系統服務管理體系

　　為了保證資訊系統工程項目投資、品質、進度及效果各方面處于良好的可控狀态，我國在針對出現問題不斷采取相應措施的探索過程中，逐漸形成了資訊系統服務管理體系。目前我國資訊系統服務管理的主要内容如下：

　　1、計算機資訊系統內建機關資質管理

　　2、資訊系統項目經理資格管理

　　3、資訊系統工程監理機關資質管理

　　4、資訊系統工程監理人員資格管理

　　IT項目審計是指對IT項目的規劃、開發、實施、運作和維護等各個環節進行評價，確定其符合企業經營目标的過程；IT項目審計是客觀擷取、評價與IT項目相關事項，并對組織已建立的控制标準與風險進度進行評估，并将最終結果向使用者進行公布的過程。

　　ITIL（IT基礎架構庫）整體架構下的ITSM是一套以流程為導向、以客戶為中心、提高企業IT“服務提供”和“服務支援”能力及水準的規範的管理方法。由一項管理職能和十大管理流程組成。管理流程分為：事件管理、問題管理、配置管理、變更管理、釋出管理、服務級别管理、IT服務可持續性管理、可用性、能力管理和财務管理。

三、資訊系統內建資質管理

　　計算機資訊系統內建資質分為一、二、三、四級，不同的資質能夠承接系統內建項目不同，具體有如下承接工程建設的能力。

　　1、一級：具有獨立承擔國家級、省（部）級、行業級、地（市）級（及其以下）、大、中、小企業級等各類計算機資訊系統建設的能力。

　　2、二級：具有獨立承擔省（部）級、行業級、地（市）級（及其以下）、大、中、小企業級或合作承擔國家級的計算機資訊系統建設的能力。

　　3、三級：具有獨立承擔中、小型企業級或合作承擔大型企業級(或相當規模)的計算機資訊系統建設的能力。

　　4、四級：具有獨立承擔小型企業級或合作承擔中型企業級(或相當規模)的計算機資訊系統建設的能力。

　　計算機資訊系統內建項目經理，是指從事計算機資訊系統內建業務的企、事業機關法定代表人在計算機資訊系統內建項目中的代表人，是受系統內建企、事業機關法定代表人委托對系統內建項目全面負責的項目管理者，也稱“系統內建項目經理”。

　　工業和資訊化部負責全國系統內建項目經理資質的管理的工作，省、自治區、直轄市資訊産業主管部門根據工業和資訊化部的授權負責管轄區系統內建項目經理資質的管理工作。系統內建項目經理分為項目經理、進階項目經理和資深項目經理3個級别。

四、資訊系統工程監理資質管理

　　資訊系統工程監理是指具有相應資質的工程監理企業，接受建設機關的委托對承建機關的建設行為進行監控的專業化服務活動。從事資訊系統工程監理活動，應當遵循守法、公平、公正、獨立的原則。資訊系統工程監理機關資質分為甲、乙、丙三級。

　　監理工程師的權利和義務：

　　1、根據監理合同獨立執行工程監理義務。

　　2、保守承建機關的技術秘密和商業秘密。

　　3、不得同時從事與被監理項目相關的技術和業務。