讀《下一個倒下的會不會是華為》

      首先聲明，俺不是華為的，早年倒是想去的，但面試沒有通過(沒辦法，水準不夠)。

      對這家企業，我首先是尊重，因為它讓好多人先富了起來（任總很信小平，但更重要的是華為讓優秀的技術人員能專心做技術，就拿到豐厚的回報），看看同班同學(差不多半數在華為呆過)，看看周圍(小區的富裕家庭)。其次呢，沒有了。對不起，因為不了解，之前見過好多華為的書（封皮上就有大大的華為兩字），但一本沒看過（為啥？傷心呗。唉呀，水果放在外面太久，有點兒酸了）。

      近日，我的上司突然要求咱看這本書，那就看吧。

      說是書，其實咱看的是電子文檔(對不起，但實際上我很少看電子的，買書的話好象有點來不及)，差不多花了4個小時，我翻啊翻啊就翻完了。為啥要寫讀後感呢，因為，看完之後覺得很奇怪？為啥上司要咱看這書捏？難道要選我當CEO（開玩笑，咱上司離CTO都還有距離）。

     好吧，言歸正傳！讀後感，俺有三感。

     第一感：關鍵詞——客戶

      我們來看看書中描述的華為的信條：

       1：為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；

       2：品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競争力和赢利能力；

       3：持續管理變革，實作高效的流程化運作，確定端到端的優質傳遞；

       4：與友商共同發展，既是競争對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鍊的利益。

     華為的觀點是：隻要我們順應了客戶需求，就會成功！

MD，看完這之後，第一感覺是有點兒亂（這都啥，客戶，傳遞，友商），第二感覺是這咋象是在對咱公司進行批判呢（俺們的産品客戶滿意度很差，産品品質不好，沒見到幾家客戶通過我們提升了竟争力，俺們的傳遞能力是最差滴，銷售人員目前有項目都不敢接，友商在俺們公司就是敵人，俺們和它誓不倆立，它做啥，咱也做啥，在賣場上共同把産品變成白菜，讓客戶享受白菜的價格，黃花菜的服務），說得太誇張了？噢，哀其不幸，怒其不争嘛。

再仔細一想，我想起一些事情：

事件一：我大學上鋪的兄弟在進華為之前在另一大城市推銷馬桶，英語四級沒過，到華為面試前，投奔我這兒(那時我已被華為拒了)，進入華為，職位是客戶接待。當時我立馬很佩服，佩服華為識人之能，因為我這哥們有超強的社交能力。幾年後，偶遇另一個華為的同學（技術大拿）告訴我，你們宿舍的XXX很強啊，在華為連續兩年拿了好幾次A(是A還是優，我記不得了)，這個是非常罕見滴。客戶接待都做些啥？這咱就不細說了，反正就是讓客戶啥都滿意。

事件二：一樣是宿舍的同學(對不起，我們宿舍就有四個在華為呆過)，一樣是投奔我，去了華為當時的工廠（玩友，技術不行），居然，試用期被刷掉了。然後，半年後，又去面試，二進華為，工作是調試機櫃（叫做售後服務，說起來好象還要扛機櫃）。說句心理話，我當時很看不起這個職位（實際上我們同專業有很多同學都去幹了這個），現在想來，華為在技術支援這個環節，當年真的很強。我畢業後同一個公司的校友，去了華為，也是幹這個，目前是中興的高管。不是标榜我所在學校的技術有多強，但當時我們學校在外面找工作是灰常容易的，同學們的基本素質還是不錯滴。我現在公司最大的問題就是項目傳遞問題，抛開産品本身的品質不說，實施人員的水準實在是參差不齊，完全無法讓客戶滿意。

華為的老闆說：你們要腦袋對着客戶，屁股對着上司。确實，他不是光說說而以。

我想了想，總結兩句：客戶是什麼？他不是上帝，也不是衣食父母，他實際上是你的企業存在的唯一理由。而竟争對手呢，不對，它是友商，他是合作夥伴。唉，很多企業，甚至很多行業做不好，壞就壞在這兩點上了。

    第二感：關鍵詞——創新

     創新就是在消滅自己，但你不創新就會被對手消滅。

在産品技術創新上，華為要保持技術領先，但隻能是領先競争對手半步，領先三步就會成為‘先烈’。

蘋果公司成功的不是技術也不是産品，而是喬布斯那永遠貼近人性、貼近客戶的敏感而偏執的靈魂。

說實話，書中并沒有說太多的創新，我提這個關鍵詞的原因是，這幾年，對于創新二字，談得太多了，我每次見到都會頭疼，我本人是資質平庸之人(是以進不了華為)，對于工作的事，基本談不上什麼創新，基本也就是和尚辦工，念經敲鐘。而所在企業，成天高舉的就是創新的大旗(應該已有好多年)。我總是處于懷疑自已之中，但回頭一看，又沒見到什麼真正意義上的創新，偶有披着創新外衣的産品，但在它的旁邊更多的是急待改善的，腐爛在客戶那裡的爛尾産品。甚至身邊的人認為，我們必須做新的東西，因為舊産品的覆寫率已經飽和了(實際上舊産品對于客戶還有很多問題沒有得到解決)，賺不了什麼錢。OH，My God，我實在是無語。我相信，創新是一小部分人的事，但解決目前客戶的問題是大部分人的事情，也是踏踏實實應該做的事情。解決客戶的問題，一定不是搞個什麼XX計劃就能解決的。應該從根本上，從産品規劃層面解決客戶的問題。

再總結兩句：創新對于客戶來說，它是個P，解決現有問題遠比創新重要，往往在解決問題的過程中會産生創新，客戶滿意，産品進步。如果要在新技術領域創新，那是公司的投資行為，你不能讓客戶為你的新領域預研買單，也不能讓員工覺得公司隻注重新領域，那是會傷人滴。

說實話，我很反感老是提創新，連手頭的事情都做不好，你憑什麼，有什麼資格去創新，你對你的客戶負責了嗎？

記者有問過：華為為什麼會成功？任正非答：“因為我們了解了中國的客戶需要”，我覺得這句話比創新更重要。

華為從來都不認為自已是技術驅動型的公司，而是客戶驅動型的公司，因為技術導向會導緻空想，導緻憑想象做事。

第三感：關鍵詞——堅持

華為一位高管說：在華為，什麼成本都可以砍，唯有研發的10%不許動搖，10%投不下去，研發的負責人要被砍頭。任正非反複強調，企業是一種建設性組織，非到萬不得已，不輕言變革。變革是一個系統性工程，是一把雙面刃，稍有不慎，就會給組織帶來破壞性震盪。變革是個魔盒，不見得能釋放出天使，但卻常常釋放出魔鬼。

堅持，我很佩服華為對研發人員所做的，我基本上沒有聽到華為的同學講過華為的壞話，即使是中途退場的，華為對研發人員的地位很堅持，取得了應有的回報。這個很強！

這些年，很多公司在談轉型，向服務轉型，向移動網際網路轉型，向雲計算轉型，說實話，公司内的研發人員大多數被搞得暈頭轉向！

最近一輪中超，恒大輸球了，原因是在于懈怠和疲憊。但是不得不抱怨兩句：天津的球場确實很菜地。對于天津隊，咱也挖苦兩句，腳下踩着的是菜地時，也就隻能想想保級吧！同樣的，咱引申一下，如果連客戶的基本需求都搞不定，談什麼向服務轉型？連客戶的項目都傳遞不好，難道換一個馬甲，客戶就認可你？當客戶是傻的嗎？不要說什麼不轉型不向新領域進軍就會死，我認為這不是技術領域的問題，而是客戶的需求問題（客戶需要要新領域的東西，他會放心将給他放心的公司）。技術并不是不能追趕的，它是個絕對速度和加速度的問題，但客戶的需求，是個方向問題，如果方向不對，那玩笑就開大了。我很難想象，如果XX奶粉公司的奶粉做得不好，不把奶粉的品質搞好，而去搞别的産品，客戶就會認可了？ 這裡有個孰輕孰重的問題。

     寫到這裡，才發現已經不是什麼讀後感了，變成牢騷了，好吧，有些牢騷是沒機會發吧，借這個小衆的，快被大家遺忘的部落格，來發發牢騷也不錯！