一、幹系人分析
幹系人分析是系統地收集和分析各種資訊，以便确定在整個項目中應該考慮那些人的利益。通過幹系人分析識别出幹系人的利益、期望和影響，并把它們與項目的目的聯系起來。幹系人分析也有助于了解幹系人之間的關系，以便利用這些關系建立聯盟和合作夥伴，進而提高項目成功的可能性。在項目或階段的不同時期，應該對幹系人之間的關系施加不同影響，是以，要基于幹系人的價值進行分析。
1、故事地圖
故事地圖是客戶價值優先級排序的工具，提供了一個關于功能合适傳遞的産品路線圖。故事地圖解釋哪些會納入第一個版本、第二版本或者子版本。故事地圖還可以用作和跟幹系人溝通的工具，把地圖放在牆上作為一個項目計劃的資訊發射源。故事地圖鼓勵大家用不同的凡是參與，通過可視化的展示引發幹系人的關注。
使用者故事地圖示例.png
2、幹系人價值排序
把幹系人和使用者的優先級納入到項目的優先級中并且執行，結合幹系人的優先級來進行項目優先級的排序，讓幹系人價值具體化，確定不要做一些幹系人不支援或者沒有價值的功能。
分析幹系人價值的一種方法就是讓業務代表參與到待辦事項的優先級排序中。在功能實作的時候，按照業務代表指定的順序進行，就可以盡早地把最高優先級的功能傳遞到市場，進而給客戶帶來競争優勢。
二、管理幹系人參與
管理幹系人的參與是指在整個項目中，與幹系人進行溝通和協作，解決過程中出現問題，促進幹系人合理參與到項目的相關活動。管理幹系人的參與可以幫助項目經理提升來自幹系人的支援，并把幹系人的抵制降到最低，進而顯著提升項目成功的機率。管理幹系人的參與有多種方法，但是不管采用哪種方法，都要確定管理幹系人的參與是可視的并且是可監控的。另外，要鼓勵幹系人參與計劃會和回顧會，進而提高幹系人的參與。
在知識型項目中，工作經常是不可視的，與幹系人頻繁的溝通尤其重要。大部分的決策都是在項目過程中決定的，在很多項目中，經常會因為沒有合适的溝通而出現一些問題。為了避免這些潛在的問題，靈活方法提供了很多溝通方法和軟技能去解決問題。
三、溝通方法
有效溝通是靈活的奠基石，溝通是在不同部分傳遞資訊。溝通管理是靈活的一個知識領域，PMI除此之外有幾個關于溝通的定義。
- 溝通計劃：确定項目幹系人資訊和溝通的需要
- 資訊分布：适時地提供給項目幹系人需要的資訊
- 績效報告：收集、分派績效資訊，包括狀态報告、進展衡量、預告
- 管理項目幹系人：管理溝通去滿足要求，以及項目幹系人一起解決問題
從靈活的角度而言，團隊間的溝通建立在過程中，通過寫作、資訊發射源、日常站會、回顧會、等得以促進。靈活中的溝通倡導可視化，希望産品負責人、顧客、使用者能高度參與項目并使用溝通技巧。
1、面對面溝通(高帶寬溝通)
在靈活中，最好的溝通方式就是面對面溝通。面對面溝通是溝通中最高帶寬的溝通，是以面對面溝通也可以稱為"高帶寬溝通"。面對面溝通在同一個時間内可以傳遞的資訊最多，并且能夠獲得一些及時的資訊。而靜态的溝通方法，例如文檔，就不能做到這些。
在面對面溝通中，參與者可以很快速地了解資訊，并且通過提問的方式及時擷取回報。這些對話還可以借助一些非語言溝通方式進行，比如手勢、面部表情、語言語調、情緒和态度，這些非語言信号傳達了大量的情感。
2、資訊發射源
項目通常需要很長時間才能完成，但是客戶經常在描述他們期望的東西後希望可以盡快獲得。是以，頻繁地給幹系人展示項目已經實作的東西就顯得很重要。這些模型或者展示并不是單單讓我們檢查我們正在建構的東西，還可以給客戶或者發起人進行一些過程展示。是以，需要及時跟幹系人溝通，確定他們被及時告知目前項目的狀态。
資訊發射源是一些列高可視化展示資訊的方式，包括大圖表、圖形以及項目資料概要資訊。這些工具，有時候代表"可視化控制"，可以快速向幹系人展示項目的狀态，并且這些資訊經常在高流量的并且最大曝光度的地方展示。資訊發射源是阿利斯泰爾 科伯恩(Alistair Cockburn)發明的，與"資訊冷凍機"中被鎖定的實踐形成對比。在資訊冷凍機中，沒有人知道進展如何。相反，資訊發射源高可視化的圖形的方式向幹系人傳達項目資訊，這些資訊包括：已完成的、進行中的及其它重要資訊。這些類型的資料可能會被展示在資訊發射源中：
- 需按期傳遞的功能與剩餘的功能
- 誰在從事什麼工作
- 目前疊代選擇的功能
- 速度和缺陷度量
- 回顧會發現的問題
3、燃盡圖/燃起圖
與客戶密切聯系并且給他們展示已經建構的項目的一些元件，保證項目過程的實際速度是可視的。過程的實際速度并非發起人或者客戶所聽到的，有時候會存在偏差，甚至對幹系人來說是壞笑話。如果這些資訊能夠被盡早傳遞，即使壞消息也是有價值的。通過監控和讨論這些資訊，可以做出更好的權衡。
燃盡圖和燃起圖是用來顯示過程并且幫助判定項目(或者一個項目中的版本)應該什麼時候被完成的。燃盡圖顯示了一個項目中剩餘的估算，而燃起圖則顯示了已經傳遞的東西。這意味着，完成的工作越多，燃起圖将會顯示向下移動的一個過程訓示器，進而顯示剩餘的需要完成的工作。相比之下，燃起圖中的這個過程訓示器将會向上移動，顯示已經完成工作的增長。燃盡圖和燃起圖如下：
燃盡圖.png
燃起圖.png
4、速度
速度是每個疊代中對團隊能力的一個度量。這個度量幫助我們基于上一個疊代完成的故事點數評估團隊後續的工作能力。當我們想跟聯系人溝通已經完成什麼功能，将要完成什麼以及我們期待什麼時候完成項目，速度就是一個很好的度量方式。團隊可以在任何工作單元去測量其的速度，是以，這些單元可以是小時數、天數、點數。
速度經常會在開始的幾個疊代中不一緻，然後慢慢穩定。這是因為團隊有一個不斷熟悉工作和逐漸協作的過程。
5、靈活模組化
靈活模組化涉及靈活項目中常用的模組化技術。模型在靈活方法中非常重要。靈活經常聚焦在模型的讨論和建立，而不是最終的産出物上。靈活模型經常需要在白闆上畫出來，然後通過拍照記錄下來。
靈活模型是輕量級地區捕捉設計，而不是追求細節上的完美。可以在靈活模組化中用到靈活模型包括：
- 用例圖形
- 資料模型
- 螢幕設計
不管你建立的是什麼模型，目标都是為了傳遞價值而不是無關的文檔。是以，要保持輕量級，快速移動以适應變更。
6、頻繁讨論"完成"
知識型項目的産出經常是無形的，為了減少彼此了解的偏差，把項目中出現的每一個新的想法或觀點盡早地且頻繁地展示出來，對于幹系人之間的連接配接非常重要。如果團隊想減少一些溝通中的隔閡，減少受到低品質的産品，那麼其就要去頻繁地讨論什麼是"完成"。建立一個共同認可的"完成"的定義在管理幹系人期望時非常重要。對軟體項目來說，在聲明什麼事是"完成"時候之前，可以參考諸如以下正常的說法。
- 已測試：所有的單元測試、集采測試和使用者測試都已完成
- 已編碼：所有代碼都編碼完成
- 已設計：代碼已根據團隊的需求完成了重構
四、軟技巧
1、授權
授權團隊進行自主管理，了解如何通過最少的管理參與解決問題，是靈活方法論的基石。這與傳統項目管理者的觀點不同，傳統項目管理者控制所有決策同時委托任務給團隊，幾乎無回報。靈活團隊決策必須包含所有成員和幹系人且決策友善。因為客戶參與到開發中非常重要，是以需要鼓勵客戶通過集中/現場支援與靈活團隊密切融合。當靈活團隊承擔産品傳遞的責任時(即擁有所有權)，團隊自身感受到授權。
2、談判
談判在靈活項目中會出現，尤其是在讨論需求或者功能的優先級以及完成的定義的時候。團隊和客戶可以在功能和成本之間進行權衡，進而找到一個合适的方案。在靈活項目中，談判并非一定要做，而不是一個零和遊戲，正如靈活宣言"客戶合作勝過合同談判"。"健康的"判斷可以給雙方一個機會去充分描述每個觀點，權衡利弊。
3、沖突解決
沖突是項目工作中不可避免的一部分。當大家集中去解決一些問題時，就會存在觀念的差異性以及競争利益。有些程度的沖突是"健康的"，可以確定一些觀點在應用之間被充分地闡述和驗證。但是，我們需要確定沖突不要更新。
建立一個讓大家可以提出建設性的沖突的環境，對成功管理幹系人參與項目來說非常重要。當沖突超越了正常界限時會變得具有破壞性。Seep B.Leas提出了一個描述沖突的架構，幫助我們判斷沖突的級别并且更好地了解沖突從1級(解決問題)上升到5級(世界大戰)，如下：
image.png
-第1級(解決問題)：語言一般來說都是敞開心扉的并且有建設性的，大家用一些事實去證明他們的觀點，客觀陳述事情本身。對于第1級沖突而言，嘗試幫助大家建立一個每個人都能支援的達成共識的決定。
- 第2級(争論)：言語之中開始包括一些自我保護的東西。對于第2級沖突而言，授權給團隊去解決，這可以幫助團隊成員達成對某個決策的支援，并恢複一種組織的安全感。
- 第3級(競賽)：争執中出現了以偏概全、推論和放大。沖突變得有職責性。對于第3種沖突而言，需要容納大家不同的觀點，這也許在工作本身上會有一些妥協，但是團隊的價值觀必須始終堅持
- 第4級(戰鬥)：沖突變得越來越意識化和極端。對于第4級沖突而言，需要利用交際手段，因為對立雙方之間的溝通已經充滿了破壞性，團隊可能需要一個第三方的中立的引導員去傳達資訊。在這個沖突層級中，我們需要努力讓沖突降級
- 第5級(世界大戰)：言語都是好鬥性的 ，很少直接跟對方說話，搞團隊内戰。如果沖突達到了第5級，則基本是不可能解決的，是以，我們不需要嘗試去解決它，而需要找出一種方法，讓團隊沖突共存，需要把對立雙方單獨分開，防止進一步傷害。
如果這個沖突在第1~3級，不要立刻采取行動去解決沖突，而是讓團隊自己去解決。因為自組織團隊是需要嘗試自行解決問題的。如果團隊能夠自己克服沖突，它将會提升一項重要技能，在将來可以自我管理類似的沖突。如果對于這個沖突，團隊不能解決，而且這個沖突還有可能更新，那麼靈活項目經理就需要介入。
總之，當人們在一起工作時，沖突是常見的且不可避免的。我們應該多給團隊一些機會讓它去解決沖突。如果教練必須介入，應該想辦法管理團隊成員的情緒，讓沖突降級，尋找一些繼續前進的方法。
4、積極聆聽
減少誤解和錯誤資訊傳遞的一項溝通技能是積極聆聽。積極聆聽是指聽到說者想表達什麼，站在說者的角度去考慮，而不是僅僅聽到說話的内容。根據關注點的不同，可以把聆聽分為以下三個層級。
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層級1：
内容聆聽，即僅僅聽到說的内容，聽者根據自己的信念模式去解讀，忽略了說者的真正意圖。
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層級2：
專注聆聽，即不僅聽到了說話的内容，還關注了說者的語言、語調等表達方式，把自己放在了說着的角度，用移情的方式感受說者的想法以及情感。
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層級3：
全局聆聽，即除了聽說到的内容，關注說者的語音語調，要更多地注意到說者的動作或者手勢等這些肢體語言。例如，我們注意到說者一直在看手表，可能說明他在在趕時間。積極聆聽屬于層級3，是一種全局聆聽，通常包括如下動作：
- 關注當下，集中精力與演講者，不僅僅包括演講者說話的内容，也包括說者的語調和情緒。
- 做筆記、不打斷
- 确認或複述所聽到的内容
- 善用開放式問題、适當的肢體語言和沉默來提高聆聽技巧
5、參與式決策
參與式決策鼓勵團隊成員參與過程決策。決策的速度和團隊對這些決策的認可程度都會直接影響項目績效與團隊凝聚力。溝通和參與決策對保持每個人參與非常重要。如果在做決策的時候不咨詢團隊成員的想法，團隊成員就有可能感覺自己被孤立或者隔離，這對于自組織團隊的打造是一個風險隐患。
靈活鼓勵上司進行更多的授權和更少的指令控制。團隊授權不僅可以提升幹系人的滿意度和生産力，還可以提升決策過程的有效性。以下為常見的幾個參與式決策的模型。
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1、簡單投票
即直接用手表達贊同還是反對，簡單的"支援"或者"反對"的投票。這個決策比較快速，幫助團隊避開一些兩難的讨論，但是會省略一些細節。
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2、拇指法則
即采用拇指向上、向下或者一側的方法進行決策。它對一個簡單的投票來說也比較有效。拇指指向一側的人不能發表觀點，有時候這些成員在某些觀點上是中立的。這個方法比讓小組中的每個人都投票更快速，因為大部分的人沒有一些明确的觀點。
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3、決策光譜
即團隊成員通過對光譜放一個标記"有利于"到"迷惑"到"絕對反對或者支援"去表達他們對這個決策的感覺。這個模型讓大家在表達他們對這個決策的支援時，還可以表達他們的保留意見
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4、First-of-Five投票
這種方法比較快速，通過顯示手指的數量表明他們的支援程度。需要在前期定義清楚五個指頭的意思是"完全贊同"還是"還是完全不同意"
我們需要找出一些方法讓幹系人參與到重要的項目決策中，包括疊代計劃和版本計劃，估算讨論和回顧會。如果這些人不參與，他們就不會對這個決策做出承諾。最終，他們也不會對這個項目做出承諾。
6、有效上司
上司需要確定"做了正确的事情"，關注方向。管理需要確定"正确的做事"，關注方法。相對于上司來說，管理聚焦更多的流程機制、任務控制上。上司更關注人與目标。但是，并非說上司比管理者要好，有些場合依然需要管理，把上司和管理結合起來去打造團隊的高效生産力。
(1) 服務型上司
靈活提倡服務型上司，聚焦在給團隊成員提供需要，移除障礙，并且執行一些支援型性的工作進而最大化團隊生産力上。一個上司在團隊中的主要角色為以下四類：保護、保障、保持、保姆。
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保護：
保護團隊不被中斷。服務型上司需要隔離并且阻止團隊成員注意力的轉移、中斷以及去做一些不屬于這個項目的工作。任務中斷需要來回切換，這本身也是一種浪費，保護團隊不被幹擾會提升生産力。集中辦公是一種保護團隊不被中斷的方式。
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保障：
移除障礙。服務型上司需要清除團隊中可能會引起延期或者不增加價值的障礙。這些障礙可能包括工作的浪費或者投入精力去做一些合規的活動。在精益中，合規工作是不直接傳遞價值的活動。在每日站會中，第三個問題就是“你遇到了什麼障礙”。上司者需要注意這些障礙并最好在當天安排去解決。
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保持：
保持持續引導項目願景。支援的項目願景對成功上司一個項目至關重要。隻有當幹系人對要完成的工作有一個清晰的目标時，才能更好地參與項目。溝通項目願景幫助幹系人識别這些分歧并且讓他們按照項目的目标進行。服務型上司需要持續地尋找一些機會以持續溝通項目願景，進而達到對團隊的有效激勵。
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保姆：
為團隊提供支援。為保持一個高效生産力的團隊提供必要的資源，包括工具、食物和其他福利。在一個疊代結束時，可以幫助團隊成員充電，比如團隊成員參與一些教育訓練以獲得新的知識和技能，展現團隊對個人成長的培養。
(2) 挑戰現狀
我們要不斷的創新以尋找一些改進的方法，通過實踐去學習和成長；鼓勵幹系人為改進提出一些新的想法，并給他們機會去嘗試；鼓勵團隊去挑戰現狀，既可以踐行過程改進，還可以激勵團隊成員。
7、分布式團隊
分布式團隊在面對面的溝通中會存在一些挑戰，用資訊發射源這樣的協作工具會比較好。但是，這是一個大部分項目需要解決的挑戰。資料顯示，超過50%的靈活項目團隊至少在一個不同的實體辦公區域。為了解決這個問題，分布式團隊可以用一些溝通的技術，比如語音會議、實時聊天或者用它們自己的方式提供一個共享的團隊環境讓分布式的這些幹系人進行實時互動和聊天