對于大多數的中國企業來說，流程應該是不陌生的。站在流程的角度，企業能夠抽象出業務邏輯，明确業務行為，定義業務邊界及職能，最終實作對業務的标準化管理。
再結合對流程控制點的檢查與審計，流程名額的監控以及分析，将PDCA（計劃-執行-檢查-行動）閉環管理落實到企業大大小小的事務上去，逐漸實作“流程管事”，為企業打破“專家管事”的局面，推動職業化程序發展。而要讓流程融入企業管理，需要變革的是企業的管理系統。
接下來，筆者将從三個角度來介紹如何實作企業的流程化管理系統。
01架構設計
建立流程化的管理架構以及資料容器——流程架構
首先，需要回答一個問題，“流程管理系統是什麼”？
流程管理是通過流程這一概念對企業“事務”的具象化，結合配套的管理邏輯，為企業不同的使用者角色帶來價值的管理工具。是以，結合流程管理可視、可控的特點，以及對事務的抽象，将其類比為系統，稱之為“流程管理系統”。
接下來，筆者将從三個不同的角度來舉例說明一下它的用處，分别是：企業高層管理者、業務管理者、業務執行者。
● 站在企業高層管理者的角度，流程管理向你提供了一套邏輯嚴謹的狀态看闆。通過它，你能夠知道當下的服務水準、履約标準；通過它，你能夠知曉企業能夠處理哪些異常帶來的影響，哪些是要全力避免的；通過它，你能夠掌控戰略的落地情況，感覺到阻力的來源。
● 站在業務管理者的角度，流程管理為你提供了一套可操作的控制台。通過它，你能夠分析業務現狀與戰略要求之間的差距；運用它，你可以通過優化産生差距的動作（或者場景），提高團隊的能力水準。
● 站在業務執行者的角度，流程管理為你提供了一套明确易懂的執行手冊。
據原色觀察，大多數企業的建立流程管理系統的動機可以歸納為“業務标準不統一，專業能力缺乏沉澱，企業規模化遇到瓶頸”。一般企業發展到這個瓶頸階段，業務形态相對較多，業務邏輯也比較複雜。為避免企業在梳理管理對象時出現遺漏、了解不一緻、顆粒度不統一的情況，而對管理工作開展效率導緻負面影響，建構統一的認知架構至關重要。
是以，企業需要有一個明确的結構來支援工作規劃的輸出，這個結構類似與系統架構，被稱為“流程架構”。通常情況下，根據标準企業流程架構模闆（如：EPF、APQC等）結合企業對自己業務價值鍊的分析，需要優先打造出一級流程架構。
（注：一級流程按照對業務價值鍊的分析進行分解得到二級流程，如圖中業務營運流程所示，此處不做其他二級流程展開）
再進一步，讓流程管到“具體事”，需要對一級流程架構進行更細顆粒的分解。結合項目實踐經驗，一般将顆粒度控制在三級流程次元的架構能指導企業建立流程管理體系。因為，三級流程顆粒度适中的性質，不至于将管理次元放到事無巨細的層面，導緻流程變得異常繁瑣，也不會由于管理範圍過大而無法聚焦精力（下圖為國際物流行業流程三級分級示例，僅供參考）。是以，企業可以将三級流程作為對“事”的抓手，對齊企業戰略要求，最終明确管理目的以及範圍。
在架構确定之後，接下來便是對三級流程之間關聯關系的梳理。一直以來，企業的“事”并非互相獨立，流程也是一樣，流程之間存在互相影響、互相引用的關系。為了進一步的搭建三級流程的關聯關系圖，這與搭建關系型資料庫時建立關聯表結構的動作相似。以下是三級流程的串聯示意圖的節選，在梳理過程中，完成流程關系梳理的核心關鍵在于識别流程範圍，抽象互動指令（輸入、輸出、調用節點等）。
完成關聯關系的梳理後，企業需要組織不同部門的業務骨幹，結合業務事實對流程架構進行驗證。在完成架構的搭建後，便可以進一步展開針對三級流程的梳理和優化，實作對三級流程内容的充填。
02 資訊對齊
保持戰略與管理、執行的高度一緻性——流程成熟度評估
搭建企業流程管理系統的第二步叫做“資訊對齊”，其目的是確定戰略規劃、管理行為以及執行結果的高度一緻，對應的管理方法就是“流程成熟度評估”。
流程成熟度評估方法由管理學大師邁克爾·哈默于2007年在哈佛商業評論發表，原文章名為“The Process Audit”。
簡單說，流程成熟度是一套用于評估企業流程管理系統是否支援企業實作戰略的方法。企業通過應用這套方法排查出流程管理系統中支援戰略落地的薄弱環節，并形成關鍵舉措進行優化，以更好的支援戰略兌現。
原色咨詢結合邁克爾·哈默提出的流程成熟度評估（2007）進行了優化和改造，形成了目标流程進行5個要素、12個評判标準的分析，完成對目标流程成熟度的準确評估。
在流程成熟度的實際應用中，從流程視角評估企業管理系統的情況，結合流程評估次元以及流程價值環節進行二維評估，并基于評估結果規劃流程管理系統的建設方向，以保持流程管理系統與戰略要求比對。
經過多個項目實踐，我們發現目标清晰、邏輯嚴謹的戰略規劃作為輸入，能夠更加有效的指導流程成熟度的評估，并輸出合理可落地的流程規劃。基于流程規劃結果，将流程管理目标與戰略目标進行互相映射，設計流程名額，并驗證流程名額與戰略名額之間的充要關系，利用流程名額對戰略落地情況進行過程監控，達到監管戰略執行的目的。
03 控制疊代
在任何環境和條件下駕馭流程管理系統——流程管理機制
随着市場變化或業務發展，會不斷湧現新的業務需求需要解決，企業管理系統需要适應市場環境，緊跟行業發展節奏。是以，為了讓流程融入企業的日常行為中，制定一套完善的管理制度，并明确疊代更新的邏輯，是至關重要的。流程管理機制一般分為四個部分，分别回答四個問題：流程管理的目标是什麼？流程管理哪些内容？由誰來管？怎麼管？
● 流程将企業的“事”以流程架構的形式進行了結構化且邊界清晰的管理。自然地，企業可以通過對流程管理實作監督戰略兌現、控制業務過程的發展、實作打造标準化靈活組織的目的。是以，流程管理的目的是“承接戰略兌現，提升組織能力”。
● 流程管理的内容大概可以總結為如下圖7個子產品的具體工作：
● 在企業流程管理初級階段，企業會在内部組建流程管理組織進行流程相關工作的統籌協調。流程管理組織一般由五種角色組成，分别是：
1.流程指導委員會（對應公司高管，抓決策、配資源）
2.流程責任人（對應業務骨幹，定流程、抓績效）
3.流程管理部（通常情況下成立的專門管理流程的組織，定标準、抓監控）
4.落地推進組（負責流程實施，做協調、重執行）
5.IT對接人（負責流程相關數字化需求實作，固流程、做創新）。
● 管好流程，作為流程管理部門的主要職責。在行為上，流程管理部門會按月次元開展流程管理月會，分析當月流程管理的情況并找到責任人進行解決。而驅動流程管理部門進行重點管理的兩大抓手則是流程名額、流程執行檢查。
總結
打造企業流程管理系統的三個要素，分别是：
1.建構企業流程管理的架構（系統架構）
2.打通戰略到流程管理的資訊通路（系統接口）
3.注入持續管理的活力（疊代機制）
最後，我想回到在企業流程發展初期談一談流程管理系統的建設。在初級階段，流程管理工作一般會面臨比較大的阻力，究其原因，流程管理系統的建設本身是一種組織管理能力的變革，自然會受到原生組織的習慣所影響。是以，流程工作需要執行者具備較高的抗壓能力和情商。對企業而言，這是一條相對漫長的道路，也是企業成長的“痛苦”。