來源：ToBeSaaS ｜作者：戴珂
市場價值的背後是商業價值
就在中國SaaS不溫不火的十年期間，外面的世界卻發生了巨大的變化。
首先從營收看，SaaS的年營收已經超過1000億美元，占到了整個企業軟體市場的25%左右，這個過程隻用了十幾年時間。
再從市值看，目前SAP的市值約1500億美元，Oracle的市值約為1900億美元；而Salesforce的市值約2200億美元。思科的市值約1900億美元，IBM的市值約為1100億美元；而Zoom的市值約為1120億美元。
無論是從企業軟體、還是整個IT行業來看，SaaS的增長速度都是最快的，平均年增長接近40%。
如果跨中外市場比較，差距就更加明顯。比如财稅SaaS服務商Intuit的市值約為1100億美元，同樣有财務軟體業務的用友，市值約1250億人民币。
雖然國内也出現了市值過百億美元的SaaS企業，但對标國外同類SaaS企業，仍有相當大的差距。
不管我們是否願意承認和接受這種差距，或者找出N多理由，來說明SaaS在國内沒有那麼好的發展條件；但沒有比較也就沒有追趕的方向和動力。中國的SaaS創業目标，就是要改變和縮小這種差距。
在這個過程中我們發現，中外SaaS領域的差距，并非源于賽道和産品，也不是市場。本質上，中外SaaS的差距，是商業價值之間的差距。
商業價值是市場價值的基礎，市場價值是商業價值的展現。是以，我們首先從市場價值角度，看一下為什麼SaaS會這麼值錢。
SaaS為什麼這樣值錢
怎樣确定一家公司的市場價值呢？這需要某種通用标準作為估值的基本原則。即一家公司的市場價值，等于其目前和計劃經營中可預測的未來收益，經風險貼現後的現值，這個概念可以用圖1來表達。
圖1
圖中Y軸代表收益，而X軸代表未來每個報告期的時間。每個豎框的高度代表管理層對未來幾年收益的預期。曲線代表将管理層的預期收益，用相應風險系數貼現後的值。
這個估值過程有兩點最為重要，其一是關注公司的收益，而非收入；另外一點是收益的可預期性，因為明确的預期意味着更低的收益下降風險。通俗的解釋是，看一家公司的市場價值，不但看目前能賺多少錢，還要預測未來長期能否賺更多錢。
可以看出，通常以銷售的連續性作為預期的依據，越來越不确定；即曲線越往右，準确預期就變得越來越困難。随着時間跨度的延長，這種預期帶來的風險，最終放大在曲線和X軸的相交點，此時它的值變為0。這說明無論管理層給出的收益預期有多高，對這個時間點以後的任何預期都沒有意義。
這個市場價值分析模型說明，一家公司的市場價值，最終是由曲線和兩個坐标軸所構成區域的面積大小決定，如圖2所示。
圖2
這樣，一家公司提高市場價值的政策，就變成了怎樣擴大這個面積；即必須設法将曲線向上或者向右移動，以增大覆寫的面積。
這就意味着經營層面必須做好三件事，才能提升公司的市場價值：
（1）提高預期收益，也就是增加收益軸的高度；
（2）将預期收益線沿時間軸向右擴充，越遠越好，甚至做到與時間軸平行或者上揚；
（3）同時做到（1）和（2），創造更大價值空間。
根據上述市場價值模型，不難了解為什麼傳統企業軟體業務，其收益的可預測性較弱，即高速增長後有可能會下行。
相反，SaaS的收益空間雖然不一定很高，但憑借其訂閱模式，收益的可預期性卻非常好。
是以SaaS企業的市場價值，就有可能超過企業軟體。
如何重構SaaS的商業價值
雖然SaaS的市場價值，在增長模式上天生自帶優勢；但也并不是說，随便一個SaaS都能獲得這種價值優勢。換句話說，一個SaaS要産生價值優勢，需要更穩定和更高的商業價值基礎。即在建構一個SaaS時，必須遵循一系列商業原則。
從圖2可以看出，SaaS公司的價值競争優勢有兩個次元：收益的空間次元和收益持續的時間次元。為了在這兩個次元上擴張，SaaS的建構必須遵從六個原則：
（1）切入點
切入點市場是一個SaaS準确定位的利基市場。在這個目标客戶市場中，可以做到需求精準滿足、購買理由充分、較高淨推薦值（NPS）和較高定價。
從這個角度看，并不存在所謂通用的SaaS，即所有的SaaS都是“垂直”的。
（2）可複制
可複制是标志SaaS服務産品化的名額，它決定了SaaS生意的效率和成本。如垂直性、可定義、可配置、零代碼等，都是可複制的要求。
（3）自動化
自動化是一個收益品質的名額，它決定了利潤空間的高低。即理想的SaaS不需要或少需要服務商的人工介入，而由軟體自動化支援使用者的業務。
自動化程度低，意味着業務的設計存在問題，它不但影響收益、還降低可複制性。
（4）訂閱比
訂閱比是指一個SaaS中訂閱業務的占比。其占比越高，意味着收益更加穩定，可預測性更好。
（5）可預測
可預測是一個衡量收益持續性的經營名額，反映了客戶終身價值（LTV）。可預測性主要由留存決定。
（6）規模化
規模化是一個反映經營水準的增長名額，可複制和自動化決定了能否實作規模化。規模化通過增加收益，而增加公司的價值。
SaaS六個建構原則，構成了一個SaaS産生商業價值的前提條件，當然也決定其商業價值的高低。
SaaS創業的成敗歸因
無論是市場價值模型、還是建構SaaS的基本原則，了解起來并不困難，這些都應該是SaaS創業的常識。
但是，能夠嚴格遵從這些原則的國内SaaS公司，其實并不多。除了認知和了解上原因外，還有一個創業的自律性問題。
包括SaaS在内的一切創業，歸根結底都是人的問題，而自律是創業者的基本素質。
所謂自律就是對商業原則的敬畏和遵從。但是在實際的創業和經營過程中，往往因為定力問題，比如，難以繞開的經營障礙、能力的不足、資本的壓力、短期的利益，甚至是面子的問題，最終背離了原則；離價值創造的方向也漸行漸遠。
SaaS創業的自律性，可以通俗地總結為兩句話：即“把SaaS當作SaaS做”和“把SaaS當作生意做”。
這兩句話聽起來都像是正确的廢話，但真正能做到的自律型創業組織，可以說是鳳毛麟角。比如，把SaaS當作軟體做，用軟體的市場、軟體的方法、軟體的系統、軟體的認知，與做SaaS的業務原則毫不搭嘎。就拿市場來說，中國企業資訊化的普及率還不到10%，以這個市場為基礎做SaaS，基本上就是死路一條。
還有一些SaaS公司，甚至都不能稱之為企業，更不用說有多大商業價值。比如說燒錢獲客，又比如免費，它們既無法在收益次元上有任何展現；在收益持續性的時間次元上，也沒有給出令人信服的預期。縱使公司擁有成百上千萬的使用者，放到商業價值的背景上看，可以說是一文不值。
最後，我們也必須承認，對于SaaS來說，中外企服市場的環境非常不同，發展的路徑會有很大差異。但中外SaaS所處時代、發展規律、應用基礎和技術水準，并沒有多大差異。
是以，我們有理由相信，中國的SaaS在不同市場環境下，同樣會創造巨大的商業價值。
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