人才并不是華為的核心競争力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競争力。可以說，華為的成功就是任職資格管理上的成功。不止華為，現在越來越多的公司開始重視建設任職資格管理體系。通過資格制度規範人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水準，引導有水準的人做實，按做實給予評價。建立職業發展通道，可以激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業化的員工隊伍參與國際競争。樹立有效教育訓練和自我學習的标杆，以資格标準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，保持公司的持續性發展。
中國企業為什麼要做任職資格體系
中國企業所面臨的最大挑戰，就是人員衆多但人才稀缺。企業家大多都認識到這個問題的嚴重性，但卻苦于找不到“良藥”。官本位的社會文化，堵死了專業人才的發展通路。員工沿着主管——經理——總監——總經理的道路一步一步的往上爬，成為了個人職業發展的唯一通路。但絕大多人就會在中途失去繼續攀爬的動力，轉而選擇離職高就或者原地踏步。另一方面，企業大量的研發、營銷、生産等專業人才之中，隻有一小部分人真正适合走上管理通道，即使勉為其難的讓他們晉升到管理崗位，結果很可能就是多了一個蹩腳的管理者，但失去了一位優秀的專家人才。反觀西方發達國家，員工可以自由選擇自己最适合的專業通道發展，把合适的人在合适的崗位才是企業最佳的用人之道。
另外憑感覺“拍腦袋”的評價方式，讓識人準确率長期低下。中國文化笃信所謂“慧眼識金”，憑感覺來辨識人才的真僞是最常見的模式。即使有大量的實踐證明某個管理者在中層管理崗位上表現非常突出，也不能簡單的判定此人一定可以勝任更高一級的管理崗位。上世紀90年代，華為沿用“專而優則仕”的簡單模式，選擇出大批業務骨幹走上管理崗位，最終的結果卻是發現他們根本不合适，隻好再讓他們分批下崗。任正非吃過苦頭後才發現：單憑經驗和感覺是不靠譜的，必須采取更加有效的人才判定手段。由此帶來華為人才評價體系的重大變革，并為随後的全球化發展奠定了堅實的人才管理基礎。
最後是個人英雄主義猖獗，導緻人才隊伍青黃不接。依靠個别英雄來改變世界，是中國社會的普遍情結。将企業命運系于一人之身，風險的确太大。是以，真正的“明君”，一定要敢于在組織中“去英雄主義”。依靠制度的力量，建立人才梯隊，才能讓企業長期生存下去。絕處逢生，是任職資格管理的必要性。
任職資格體系的前世今生
任職資格核心思想源自英國國家職業資格體系（NVQ），在漫長的發展過程中逐漸融合了IBM技能測試和Hay的素質測評。NVQ強調員工職業化水準的提升，将員工職業化分成職業素養，職業技能和規範行為。NVQ更傾向于通過工作現場考核的方式對能力進行評價，它的評價标準和形式與員工實際的工作内容和工作場景密不可分，而這正是刻在任職資格體系基因裡的特點。
華為1997年在香港正式引入了任職資格體系，并嘗試從秘書崗開始試點，逐漸推廣應用，最終取得了較大成功。華為對待外來工具有兩個态度，首先是“為我所用”，即工具一定要根據華為所需進行改造；其次是“先僵化、再優化、後固化”，即工具的上馬要講究效率，不求完美，上馬後實施過程中靈活疊代。筆者認為，華為任職資格體系疊代過程中較為重要的優化有兩點：1是任職資格體系與職級挂鈎，2是任職資格标準架構的持續簡化。
其實任職資格體系在引進使用的初期，标準架構較為複雜，當然也不排除現在仍有許多企業依然采用較複雜的标準架構。複雜标準架構涵蓋範圍較廣，從硬性的年齡、工齡、學曆、績效等名額到軟性的知識、技能、行為、素質，甚至有些企業還加入了心理測評結果，以至于任職資格體系落地過程中尾大不掉，實施、維護和疊代都無法很好進行，最終導緻任職資格體系名存實亡，淪為雞肋。
華為任職資格管理體系五大關鍵要素
任職資格是将不同行業、領域、專業的行為标準進行界定和細化，結合公司的導向和要求，形成的一套既具行業參考價值，又适應公司需要的能力标準，此标準主要用于檢驗員工能力的符合度和差異度。這是人力資源管理中至關重要的一環。
華為自1998年正式引進英國國家職業資格制度(NVQ)，經過了二個階段：1998年-1996年，在關注行為規範化的基礎上，在部分職類上試行任職資格管理；1996年-2001年，建立開發建立任職資格标準，并對員工進行任職認證；2001年開始将認證結果與人力資源其他子產品相結合。華為的任職資格管理通過在企業中建立任職資格管理體系，并将素質模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補素質模型自身的缺點，又能夠把搭載素質模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發的有效管理工具。華為的任職資格管理體系中，包含以下幾個關鍵要素和環節：
1.劃分任職資格等級體系
華為任職資格管理體系包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格。共分為六級，每級又分為四等，即：職業等、普通等、基礎等、預備等，并形成了詳細的任職資格标準體系。資格等級是崗位聘用的重要依據，根據崗位要求聘用有資格的人員上崗。比如：新員工教育訓練後需獲得“預備等”資格方能上崗，上崗三個月後需獲得“基礎等”資格，否則退回原部門。
2.建構職業發展通道
任職資格與職位相結合，為員工提供了職業發展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業/技術兩條職業發展通道。華為的基于任職資格的職業發展雙通道如圖所示。
3.建立任職資格标準
任職資格标準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而成的評價指南。标準開發源于業務發展和職位責任，不同級别的标準應有明顯的區分度，并能夠牽引員工持續改進任職能力。資格标準的内容包括“知識、業務技能”和“行為”，其中，“知識”又分為“專業知識”、“相關知識”和“公司知識”，“行為”則包含“做什麼”和“做到什麼程度”。
4.任職資格認證
任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格标準而進行的鑒定活動。包括計劃、驗證、判斷、回報、記錄結論等，任職資格認證是認證員與申請人充分合作并幫助其達到任職資格标準的過程。經過部門和公司二級評審後，分出不同的等級。
5.任職資格結果的應用
任職資格标準的應用包括：作為教育訓練需求的重要來源，教育訓練體系根據各類别任職資格标準的要求，進行課程體系建設；作為職位說明書任職要求的補充和細化，用于招聘中參考确定拟聘職位的考察标準；指導員工日常工作的改進。
華為任職資格标準體系落地及應用
任職資格标準建立是為了有效的應用，否則也隻是一紙空文。華為在推動任職資格标準體系落地方面的三個核心動作：基于公司實際建立任職資格标準、空缺崗位内部競聘上崗為主、人崗比對是關鍵。
首先，任職資格标準有兩個來源，一是領先的行業對标，二是公司業務本身。華為公司在這方面采用了後者，将公司内部各崗位職類卓越的績效标準和行為納入到任職資格标準中，記錄特定工作能夠取得時效的關鍵能力次元。
其次，評價标準透明強調内部公平性。有了特定層級的評價标準後，華為開始在企業内部建立人才的職位層級，一來打通人員晉升的通道，二來建立不同序列人員轉崗的勝任力參考，結合崗位績效表現，追溯曆史工作業績，做出晉升和轉崗的決定。這有幾個好處，一方面建立了公開透明的人力資源管理機制，二來提升了人員的激勵水準和保留力度，奠定了華為不拘一格的用人和管人的管理風格。
最後，任職資格标準的另一項重要作用在于對特定人員的勝任力評估，要確定評估标準公平性、可靠性，同時要将評估比對結果回報給被評估人員，為後續任用、教育訓練與發展以及後繼力量培養奠定良好的基礎。
任職資格的頂層設計四大方面
（1）定位與應用。作為管理者或者任職資格的推行者，首先需要對任職資格的概念、價值和應用政策達成共識，從項目管理角度來看，這也是進行團隊成員達成語言一緻的過程。
（2）任職資格的價值。從員工的角度，管理者的角度，人力資源部門的角度群組織的角度思考。價值的描述要直入人心，項目團隊應該切實把握每個角度關系人的核心訴求和顧慮。任職資格是衡量員工能力的一把尺子，有助于内部管理的公平性和透明性。
（3）任職資格的應用政策。此處的關鍵設計是任職資格到底是“強應用”還是“弱應用”，“強應用”即與職級挂鈎，“弱應用”即不挂鈎或者僅僅與小額獎勵挂鈎。任職資格作為一個熵減的過程，在内部推行必然是一個耗費各方精力的事情，基于良藥苦口利于病的原則，通常建議“強應用”。
（4）通道劃分。任職資格是針對于某一類特定工作的，由于這類工作對于能力的要求有相似性，是以可以進行統一的資格認證。通道劃分有兩種方式，第一種是以部門架構為基礎，另一種是以職位體系為基礎。兩種方法各有利弊：以部門架構為基礎的通道劃分，最大的好處是有利于統一管理，不涉及跨部門的協同，但是最大的弊端就是不利于人員流動，容易形成部門牆。
以職位體系為基礎的通道劃分，有利于人員跨部門的橫向流動，也有利于統籌規劃人才發展，建立專業人才池，加強專業人才的縱深培養，但會涉及多個部門管理者之間的協同。不同企業可以采取不同的方式，通常以職位體系做基礎為主。以職位體系為基礎，基于崗位職責與能力共性的原則，将工作性質相似、能力要求相近的崗位合并納入同一任職資格通道。在具體劃分的時候還要兼顧“管理訴求原則”、“人員規模原則”和“業務場景原則”，是劃分通道的指導性原則。
嚴格執行任職資格落地
任職資格标準制定之後，人力資源部門必須積極着手做好落實，首先要制訂詳盡的工作方案，包括了實施規劃（包括任職資格标準的教育訓練學習等）、考評的機構性質和職責、評分标準、評價方法、争議的解決、通過認證的标準題庫及其相應的一些評價模闆等的制定，并提前把上述準備工作做好，才有利于後期的工作實施。根據實操落地效果，進行後期體系維護，及時更改、調整不适應公司發展的任職标準，真正建立具有本公司特色的、适合本公司發展的管理體系。
是以任職資格體系的真正落地任重而道遠，而其中研發任職資格又屬于專業性特别強的任職資格，這便需要尋找專業相關的咨詢公司來完成。那麼企業如何正确選擇研發管理咨詢的服務呢?
1、選擇知名管理咨詢品牌。例如目前專業從事研發管理咨詢的知名企業有上海益思管理咨詢以及科濟管線咨詢等。
2、就近選擇研發管理咨詢服務商。就近可以降低差旅成本，目前研發管理咨詢服務企業報價都不包含差旅報價，差旅不可控的話那就近選擇。
3、選擇知名咨詢師。有的咨詢公司談單的時候用的是高手，可能都是老總或者副總。但是做咨詢的時候全部是畢業不久的MBA，是以在談單的時候就要确定項目組的成員情況。
益思管理咨詢是為企業提供産品研發教育訓練與咨詢整體解決方案，益思管理咨詢擁有一批工作年限在10年以上的産品管理咨詢顧問及研發管理顧問，他們全部來自GE、IBM、波音、華為、中興、西門子等國内外知名企業，所有顧問全部擁有碩士以上學曆。而科濟管線咨詢則是一家為醫藥大健康與化工行業提供産品戰略與研發管理專業領域的咨詢機構，擁有十多年的醫藥大健康與化工行業研發體系教育訓練與咨詢經驗，擁有許多工作年齡在10年以上的産品創新管理咨詢顧問及研發管線創新管理顧問，所有顧問都擁有碩士級别以上的學曆。是以，選擇上海益思管理咨詢以及科濟管線咨詢，是助力企業進行任職資格落地，實作彎道超車的最佳捷徑。