“我們大力呼喚立足中國、走向全球的偉大公司和世界級公司的出現。”
民企在這方面可以大有所為，也必須有所為。曾經，許家印把恒大的曆史劃分為兩個十一年：從1996年到2006年是打基礎的11年，從2007年到2017年是大跨越的11年。2018年的業績釋出會上，面對已實作雙“11”發展的恒大，許家印提出了“新恒大”，并為它立下了3-5年目标。
到2020年“進入世界百強”，這是它的目标之一。近日，《财富》雜志評選的世界百強企業名單出爐，恒大離它的這一“小目标”更近了一步：它以704.79億美元營收排名世界138位。
自2016年以211.84億美元的營收排名496開始，恒大一直在500榜單上快速攀升，2017年338,2018年230,2019年138。在不斷上升的排名背後，恒大一直在探索自己的邊界。
今年，取得世界500強中民營較高名次的它，似乎終于摸到了邊界，也終于探索出了自身最大的可能性。然而，這是極限嗎？
它的答案是“不”。于今年布局完成的多元化，成為它向百強、50強邁進的根基，文旅、健康、新能源汽車等在它看來都蘊藏着新的萬億可能。在宏偉的規劃下，戰略全面開局。
01 | “新恒大”第一戰
“明年跻身世界500強”，“進軍世界500強”……不知何時起，中國企業開始了一場有關“500強”的競賽——龐大、快速發展的市場，孕育出了無數規模企業，“500強”似乎成為衡量這些企業的名額之一。
毫無疑問，恒大将會是這場新競賽的“王者”。近日，《财富》雜志公布2019年世界500強企業排行榜，恒大以704.79億美元排名第138，成為中國繼平安集團之後排名最高的民營企業。
“力争今年、確定明年，進入世界500強”，2014年8月，許家印曾為恒大立下這一目标，并在2016年首次以211.84億美元營收入圍，于2017、2018年均以極快的速度在500強榜單上攀升。
四年間，恒大的發展有目共睹：排名從496位到138位，上升358位，平均每年上升89.5位，營收從211.84億美元增長至704.79億美元，增長超兩倍。
同時，與榜單上的京東等企業相比，在規模高速增長的同時，恒大的利潤為正，且同樣在快速成長。
從中國500強榜單來看，房地産行業收入雖然整體大幅增長33%，但淨利潤同比下滑1.4%，而恒大營收4661.96億元，淨利潤373.90億元，而在2018年榜單上，恒大營收、淨利潤分别為3110.22億元、243.72億元，增幅分别為49.89%、53.41%，表現遠超行業。
當然，在恒大看來，它還有進一步上升空間。2018年年初，成立已有二十二年的恒大，決議向“新恒大”邁進。所謂“新恒大”，是一個在總資産、總銷售規模、利稅等方面表現突出，世界100強企業。
如同一部馬力強勁的汽車需要性能優良的發動機，一個優秀企業背後必然擁有一個充滿鬥志的上司者，他内心湧動着源源不斷的驅動力與無限激情。
從500強上升至100強，這是許家印為恒大錨定的未來。在這個“未來”背後，恒大的依憑是什麼？
資料顯示，恒大2018年的營業額為4662億元，與2014年的1114億元相比，年複合增長率為43.1%；核心淨利潤從2014年的120.9億，增至2018年的783.2億，複合增長率59.5%。
支撐其地産主業進一步增長的是其龐大的土地儲備。資料顯示，2018年年末，恒大的土地儲備為3.03億平方米，居房地産行業前列，同時，這些土地成本較低，為1635元/平方米。
其次，在更遠的未來，支撐其繼續增長的無疑是它的多元化業務。
在2016年《财富》公布世界500強榜單的當天,恒大釋出公告稱,正式更名為“中國恒大集團”，同時,中文股份簡稱由“恒大地産”變更為“中國恒大”。500強與多元化的緣分可謂由來已久。
02 | 下一程：多元化
在企業管理中，多元化概念轫于管理學思想家哈利·伊戈爾·安索夫（Harry IgorAnsoff）。在他看來，一家企業有四條成長之路：更有效地對自身所在市場進行滲透，研發新産品，以現有産品打入新市場，或者向全新的方向進軍。
前兩者是在新市場、新産品上的進一步滲透，後兩者則是在新領域的發展。其中，“向全新的方向進軍”，意味着企業将以新産品在新市場上進行競争，也就是現在通常所說的“多元化”。
作為企業成長路徑之一，多元化一直被當作是企業實作規模增長和不竭增長的動力，實行這一政策的企業一直以來在世界500強中占有一席之地。
一項調查顯示，在對全世界最大的1200家企業在1995年至2004年間的發展進行研究後發現，多元化企業比單一化企業更加成功，多元化企業中80%實作了營業額和息稅前利潤的正增長，而單一化企業中這一比例為73%。
在财富世界500強榜單上，這樣的定律也同樣适用。GE（通用電氣）、殼牌、豐田（豐田汽車之外的豐田通商）、Alphabet（谷歌），在2019年的财富榜單中，這些企業的排名分别為48、3、162、37，它們的共性之一是多樣化的業務構成。
其中，GE涉足電氣、醫療等領域，殼牌在石油之外涉足清潔煤、技術咨詢等，豐田在主業汽車外還有設計、遊艇、住宅等業務，Alphabet有搜尋、視訊、AI、通信等業務。
恒大自2010年投資足球及商業地産開始，其正式開啟多元化。
在世界500強榜單的評選曆史上，無數的企業隕落，也有很多企業屹立不倒，比如成立于1892年的GE電氣。對它們來說，屹立不倒的原因之一是對未來發展趨勢的深刻洞察和戰略思考，以及在新業務發展上不遺餘力的的創新和探索。
恒大，同樣也在遵循這樣的原則。與GE等同行者一樣，一向雷厲風行的恒大，在多元化業務上快進快出，節奏有序。
“我們專門研究後發現，世界500強企業發展到一定程度和規模後，都會選擇多元化戰略，恒大也是這樣。”2014年，涉足糧油、乳業等業務的恒大在多元化上更進一步時，許家印道出了其多元化背後的圖謀：如果不多元化，恒大在公司規模、團隊、品牌上都将失掉很多機會。
當時，恒大的房地産主業迎來重要“拐點”：有觀點認為，2014年是告别黃金時代的一年，此後，增長成為行業主題之一；同時，在監管層面，由強力行政幹預走向市場化，随着市場化、城鎮化的推進，整個市場在年尾築底回穩。
信奉“越是市場不好的時候，越能展現功底”的恒大，卻在這複雜的一年上演“彎道超車”，在前10個月就幾乎完成了全年1100億元的銷售目标。當年，其全年銷售為1315.1億元，以119.6%的粘度目标完成率，位居當年六家千億房企之首。
此後的資料證明，當時恒大新一輪的快速發展才剛剛開啟：2015-2018年，恒大的快速增長仍在延續，2018年其銷售額突破5500億元，比2014年時增長超過三倍。
而就在這樣的上升趨勢中，許家印卻時刻保持着清醒。他曾在恒大世紀旅遊城開業回答記者提問時表示，在他這個年齡、這個地位，是否有必要這樣拼命，是否可以進入享受階段。但恒大“艱苦創業”的企業文化要求他不能這麼做：“企業做到一定程度，發展起來很不容易，這個時候應該抓住大好的發展機遇，将公司做得更好，更強。”
熊彼特說，企業家要有征服的意志，戰鬥的沖動，創造的歡樂。 中國的企業家又何嘗不是如此——甯願向生活挑戰，而不願過着有保證的生活，甯願要達到目的的激動而不要烏托邦的毫無生氣的平靜。“精神和信仰才是他們的生活方式”。
03 | 下一個五年、十年
一個企業家除了有理想，有韌勁，更重要的是戰略眼光與格局觀。“任何産業都有飽和的時候”，許家印曾在一次多元化業務會議上強調道。在他看來，多元化業務是從長遠戰略出發進行考慮的。
如何計長遠？
在幾年的探索後，恒大發現，有前景的大行業，成為它多元化拓展的必選項，是以果斷退出礦泉水等市場空間有限的領域，并在今年完成了地産+文旅、大健康、新能源汽車的業務布局——與每年幾千億銷售、毛利潤較高的房地産相比，水奶等快消行業規模小、利潤低，與恒大原有的地産銷售文化并不相融。
另一方面，在進入的每一項業務上，恒大又是謹慎而快速的，所有的行業幾乎都經曆了審慎的抉擇和考慮，并在決定後延續恒大一貫的風格——快速進入。
比如在文旅、大健康上，已經過了多年的調研與探索；在決定進軍新能源汽車後，則迅速完成了生産、技術、供應鍊等方面的布局。
目前，恒大的多元化業務布局已基本完成，甚至已開始進入投入期末段，将陸續步入産出期。
比如在文旅領域，恒大已打造“恒大童世界”、“恒大水世界”兩個項目，其中“童世界”已布局15個并預計将于2021年起陸續開業，“水世界”将在未來2-3年内布局20-30個；在大健康領域，其打造了“恒大養生谷”，目前已布局12個，未來三年計劃布局50個以上，并預計将于2021年陸續開業。
在今年加大力度布局的新能源汽車領域，恒大通過收購等方式，全産業鍊布局也已基本完成，覆寫了整車制造、動力電池、電機電控等産業鍊。今年6月，其首款基于薩博鳳凰技術平台開發的一款大衆化純電動車已投産，未來還将推出中端、中高端、高端及豪華等定位的産品。
在依靠地産所取得的營收、排名創新高的背景下，恒大的這三項新業務有着更多含義。
衆所周知，我國房地産行業正越來越逼近飽和，行業增長的困難程度将可預見地增加。要想在未來五年、十年内保持持續增長，恒大不得不尋找其他的“籃子”。而文旅、大健康、新能源汽車，都在另一個“籃子”裡，一個由“大”産業所支撐起來的大“籃子”。
拿恒大近期發力的新能源汽車來說，在2019年的世界500強榜單上，除了金融、能源、網際網路等領域外，占比最大的無疑是汽車公司，比如大衆汽車（9）、戴姆勒（18）、上汽（39）等，在前100名中就有12家整車企業。
自燃油車推出以來，整個汽車工業就以歐美等國家和品牌為主導，及至後來随着日韓品牌的崛起，豐田、現代等在這一傳統行業中撕開一道口子。而中國，雖然近年來自主品牌借SUV等實作了快速發展，但仍沒有出現撼動現有汽車格局的品牌。
而新能源汽車的出現，無疑是一次千載難逢的機會，是中國汽車工業實作彎道超車，汽車消費更上一層樓的機遇期。恒大等新進入者所看中的正是這一機會，如許家印所說：“汽車産業未來5年、10年、20年，是幾萬億，全世界幾十萬億的大産業。”
“大”産業疊加下，恒大正在尋求下一個五年、十年的增長。
04 | 多元化背後
目前的中國民營企業，正在經受第二輪更新的考驗。從原來的一地一品類一品牌，到後來的國家、國際品牌，以及全品類全市場，它們曾完成了第一輪更新。
在這一更新過程中，伴随的除了行業飽和度、成熟度的提升，還有自身行業地位的提升。當在行業内數一數二，行業增速又将可預見地下滑時，多元化成為它們的不二選擇。這也是行業頭部企業多元化屢見不鮮的原因所在。
當然，更新從不會一帆風順。不知何時開始，“多元化”的含義貶大于褒，格力、美的等提出的多元化，在媒體和部分公衆讨論中，常常與“失利”、“遇挫”等聯系在一起。
究其根本，除了多元化與第一更新階段的聚焦邏輯相違背外，還與企業自身的多元化路徑有關。如《好戰略，壞戰略》一書作者理查德·魯梅爾特所說，“好的戰略必須聚焦”，幾乎成為商業世界的基本法則，但實際上，與更聚焦在PC領域的聯想相比，從通信走向智能終端消費的華為并不遜色。
是以，“聚焦”與否早已不能成為評判商業世界的原則。在多元化發展盛行的背景下，需要考慮的是對資源的最大化利用與配置設定，這是多元化能否成功的關鍵之一。
曾經，有人歸納出多元化實行的三條核心邏輯，其中前兩條分别是對産業價值有清晰的判斷，優先“相關多元化”，恒大對“大”行業的判斷出于第一條，資源的最大化利用則是第二條。
比如在網際網路領域，多元化早已并不新鮮，從團購到外賣、酒旅、出行，使用者資源成為美團打通所有行業的根本所在。而在恒大等正在多元化的企業中，管理、資本等資源成為串聯其多元化業務的核心。
恒大目前的文旅、大健康業務，是對地産業務的延伸，可以進一步運用恒大二十多年來積累的管理與營運經驗，比如“恒大童世界”輻射半徑500公裡，輻射周邊人口8000萬，“恒大養生谷”圍繞全齡化健康管理打造頤養、長樂、康益、親子四大園。
至于新能源汽車業務，恒大所建立起來的管理與文化、資本等都成為它的優勢所在。
造車從來都是一項花錢的舉動，蔚來汽車财報顯示，自2016年1月至2019年3月，其累積虧損已超過200億元。與2018年1.13萬、今年上半年7481輛的銷量相對比，新能源汽車與其說是造車，不如說是一項以資本為核心的項目。
而對營收、利潤雙“豐收”的恒大來說，錢并不是問題。資料顯示，僅2018年，恒大在造車上的直接投資就超過204億，今年前六個月，其發起了6次收購，投入超400億。
通過資本，恒大已實作技術、生産、銷售等産業鍊資源收購，下一步的核心是資源進一步整合。同時，對立下五年發展目标的恒大來說，其重點是階段性地推進其研發、生産與銷售。
而執行力，向來是恒大的優勢所在。“恒大的企業文化和人才隊伍建設比較超前，講誠信，講正氣，講學習，強調“修身立己，崇尚力行”的精神。”許家印曾在一次内部談話中将恒大超正常的發展與它的文化與執行力聯系在一起，“我們在管理上實行目标管理和績效考核——什麼時間完成什麼樣的任務，都要做出規定，每個人既有動力，也有壓力。”
曾經，憑借着超前的土地主義戰略，即在别人紮堆一線城市時進入二三線城市，并積累下一定的低價土地儲備，恒大實作了近年來的快速增長。而現在，恒大的又一超前布局早已開始，文旅、大健康、新能源汽車這三個萬億規模的行業，又将給它帶來再一次的增長可能。
05 | 結語
規劃派還是行動派，重戰略還是重執行？許家印與他上司下的恒大，兩者兼而有之。
“做别人不可能做的事情，做别人想不到的事情，做别人不敢去想、去做的事情。”這是許家印對創業，對做企業的态度。
一方面，它敢想敢幹，文旅、大健康、新能源汽車無不是大産業，另一方面，它也進退得宜，放棄時不拖泥帶水，進入時全力以赴。這是戰略的勝利，也是執行的優秀，二十三年間，它的快速發展也正是倚賴于此。
戰略與管理、土地與資本上的一脈相承，成為恒大從地産邁向多元化，通關100強的秘訣所在。
管理學家德魯克曾說：“大公司的特征除了其組織形式、大規模生産的技術以外，還有第三個決定性的因素，那就是大公司在多大程度上實作我們社會的信仰和希望。”
對于恒大等世界級公司來說，我們更需要以面對未來的全球性視野，珍視它們身上的創業家、企業家精神及其價值，我們應該給予更大的舞台和空間，以此來鼓舞他們有更大的雄心和力量，做更大的事情，有更強大、更偉大的創造。
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