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文| babayage
編輯 |笑 笑
矽谷-深圳
從後端到管理 從代碼到市場
科創人：2002年的時候，您為何選擇回國發展？
林松：當年在矽谷工作的華人工程師中，對于是否要回國發展讨論得很激烈，明顯分成了兩派：選擇留在矽谷，比較适合純技術向的朋友，工作穩定、前景明确，在美國大齡程式員遍地都是，“寫代碼寫到老”又是很多技術人夢想中的生活模式；選擇歸國，要面臨諸多不确定性，完全不同的工作氛圍、更陌生的市場，以及一個巨大的未知：中國的發展潛力究竟有幾許？
打動我回國的因素有兩個，許多地方政府都出台了海歸政策，尤其對于有一定工作經驗的技術型海歸待遇堪稱優厚，但這不是重點，更重要的是甲骨文中國研發中心設在了北京和深圳，我恰好是深圳人，還是希望離家近點。
科創人：相對于在矽谷的工作狀态，回國後發生了哪些變化？
林松：我在矽谷時供職于甲骨文技術平台部，是一個偏後端的開發崗位，習慣了自定規劃、自定周期的工作節奏，當時我們一個中間件産品平均疊代周期是1年半到兩年。
歸國後，成為了研發團隊的管理者，要介入産品規劃，頻繁約見客戶采集需求成了很重要的日常工作。很多客戶對于自身的需求隻有模糊認知，解決方案不是問題，幫助客戶準确了解自己的需求、準确比對解決方案，反而需要更多的時間。在客戶的不确定性面前，業務周期、産品規劃都展現出了不可控性，這是第一個挑戰，更貼近業務、直面市場、更強調應變的規劃。
另外，管理工作成為了重要的工作，雖然我之前也帶過小團隊，但一下從管理四五個人到二三十人，變化還是挺大。好在甲骨文的教育訓練體系非常給力，一年下大概有六次接受來自全球的專家封閉式教育訓練的機會。在學習過程和實踐中我逐漸意識到，技術人員轉型管理最重要的是調整思維，要丢掉對細節的執念，管目标、管進度、管績效，還有尤為重要的一點：要有賦能團隊的意識，這一點對我個人發展影響巨大。
最後，遲早也要談到，回國之後與騰訊産生了交集，甲骨文的辦公地點在深圳飛亞達大廈的16樓，這個大廈的3~10樓就是騰訊。
甲骨文-騰訊
TAPD之父，見證SOSO分合
科創人：您供職于甲骨文這樣的國際級巨頭期間，是如何看待騰訊這樣的國内網際網路企業的？
林松：年輕、有朝氣、娛樂化，産品相對比較簡單。在生活層面大家交集很多，坐電梯、吃飯都能遇到一起，但說實話很長一段時間裡都覺得這些空間距離很近的朋友，在某些方面卻是最遙遠的，沒想過能在事業上有交集。
後來機緣巧合，和騰訊的幾位創始人深入交流了幾次，發現騰訊的未來規劃清晰明确，并且極度務實，對騰訊的印象有了天翻地覆的改觀。我逐漸意識到，中國網際網路企業在戰術風格上與甲骨文們有着根本性的不同，但不存在高低之分，是在戰略層面各有側重。在2006年前後有些事情基本已經形成了普遍共識：國際網際網路企業在中國市場沒有辦法與國内網際網路公司競争，後者唯快不破，從idea到産品推向市場隻要一個月，并且非常擅長在市場側采集需求倒逼産品疊代，要知道對西方企業來說一個月還不夠完成紙面上的産品建構。
科創人：從甲骨文加盟騰訊，單從字面來看，似乎就有很多需要适應的東西？
林松：不開玩笑的說，光适應就用了大概半年。甲骨文強調的是謀定而後動，在規劃層面充分細緻、周到、嚴謹，一旦推向市場就要在相對較長的一段時間内穩定提供服務。而騰訊恰好相反，快想快做快試，快錯了就快改，一切都強調速度。
科創人：在騰訊度過了大約9年的時間，您認為這9年中自己成長最大的是什麼？
林松：隻提一點的話，應該是對管理有了更深刻的了解，尤其是賦能與管理的關系。
加盟騰訊之初，本意是想加入到某個業務團隊中，但随後被幾位高層勸服，在騰訊内部搭建了項目管理部，負責提升5個事業部的研發管理能力。我考慮了一下，這份工作有機會把我所擅長的先進管理方法付諸實踐，還能多接觸不同的項目、不同的人，挑戰與趣味并舉，決定試一試。
科創人：《科創人》采訪過的嘉賓中，有幾位曾經扮演過内部平台搭建者、服務者的角色，私下裡都會反應，這個工作比較得罪人，四面八方都是鍋。騰訊高層決定讓您去搭建這支團隊，是否是看準了您在溝通交流方面的長處？
林松：這是一方面原因，決定任命我之後，頂層給我最大的支援就是帶我挨個跟各個事業部的負責人吃飯（笑）。另外一個原因是我前面提過的，強調管控還是注重賦能，強制别人适應你還是低侵入感的幫助對方提升，都能實作近似的目的，但合作順暢度而言天差地别。
我在騰訊研發管理部期間制定了4P管理戰略，核心理念就是以賦能提效，不是以管控提效：
Process，在騰訊内部建立統一的項目管理模式，引進靈活理念，還培養了一隻項目管理顧問團隊，以輪崗的形式不斷打磨管理實踐，幫助各個團隊賦能管理——這也是被挖角最狠的一隻隊伍（笑）；
Platform，我牽頭制作了一款項目管理工具——TAPD，這是我很自豪的一件作品，10多年過去了依然是企業微信上的第一大應用，還有一個叫Knowledge Manager的社群，在企業内部時單日通路量破萬，如今也在企業微信上開放了；
People，配合外部咨詢顧問建立起了騰訊的職級規劃，将個人的發展規劃與企業的員工培養結合為一；
Patent，專利顧問，騰訊直到今天為止都是網際網路公司中專利意識最強、專利數量最多的企業，因為内部有一隻專業團隊去幫助各個事業部提煉、整理、申請專利，建立知識産權層面的競争優勢。
這三年時間對我個人而言是成長速度最快的三年，接觸到了全公司各個業務單元和幾乎全部的進階管理層，雖然挑戰很大，但收獲和成長也很大。這件事做得七七八八之後，高層和我都覺得，是時候加入到某個具體業務單元了。
科創人：是您主動提出要加入搜尋業務團隊的嗎？
林松：應該說是時機契合，騰訊早期的搜尋業務一直是OEM谷歌，2009年騰訊自研的搜尋引擎上線，搜尋業務進入了獨立發展期，公司決定加大對搜尋業務的投入，是以調動了大量進階人才彙聚于搜尋業務單元。
相比于研發事業部時期是在某一個專精領域内提升拓展能力，在搜尋業務部我輪崗了很多崗位，開拓了自己橫向的能力邊界，比如市場、PR、品牌宣傳，這些徹底擺脫了研發屬性的工作極大提升了事業、拓展了思維邊界、補全了各個領域的知識資訊，構成了我後來決定加入到一個創業團隊的底氣。
紛享銷客
是事業，也是人生
2009年，林松加入搜搜，同年搜搜自研引擎上線
2013年9月，騰訊将搜搜并入搜狗
2015年，林松陪伴搜搜團隊完成了與搜狗的融合後離職
2020年8月，搜狗收到了騰訊的非限制性收購要約
分久必合，合久必分。
科創人：技術人成長過程中，35~40歲的抉擇是關鍵一躍，幾乎決定了自己未來的人生走勢。當您決定加入紛享銷客的時候，是否考慮過自己接下來的成長目标？
林松：（思忖片刻）似乎沒有，但仔細想想，創業其實就是将一個事業當作自己人生的一部分，成就它的同時也是自我成長、自我實作的過程。
創業跟打工是兩種完全不同的體驗，開車的朋友都知道，車能夠拓展人的空間感和速度感，創業也是類似的感覺，在不斷推進、完善一個創業項目的過程中，個體的認知、思維、格局，都被事業放大了，對人生的看法會有天翻地覆的變化。
回憶起甲骨文和騰訊的那些經曆，總能想起來很多自己的事情，但是紛享銷客這些年下來，能回想起來的都是公司的重大事件和重要節點。
比如紛享銷客最初對标的Yammer這種企業級協同工具，但釘釘和企業微信的橫空出世颠覆了這一領域的收費模式，我仍記得自己聽到釘釘和企業微信進入這一領域時的心情，好在紛享銷客早早布局CRM業務場景，才能及時調整戰略方向。
反而我自己在什麼時候做了哪些具體的工作，記憶有些模糊了。
科創人：以您的資曆，可選擇的創業團隊想必不少，選擇紛享銷客是出于怎樣的考量？
林松：有比較現實的原因，紛享銷客當時正處于快速發展期，在資本市場得到了很高的認可度；更要看前景，我認為中國的消費網際網路已經發展到了全球頂尖的水準，兩相比較，企業級網際網路應當在未來5到10年有很大的發展——當然5年過去了，這個領域依然有很大的潛力。
第三，也是最重要的，是羅旭（紛享銷客創始人兼CEO）的誠意。我們認識很早，但當初我并不知道自己是他潛在的考察對象（笑），最初隻是以朋友的身份給他提提意見、互通有無。後來他跟我說，他看好一個人才就得像談戀愛一樣，非要追到身邊才行。
科創人：作為中國To B服務領域成長速度最快、也是競争最激烈的CRM賽道領跑者之一，這些年遭遇到的最大挑戰是什麼？
林松：高度個性化造成的千企千面，這是CRM創業者在技術層面面臨的最大挑戰。企業服務的其他領域，比如招聘有最佳實踐标準模闆，績效是固定周期、固定節奏，但銷售完全不一樣，千企千面是CRM服務的核心訴求。是以我們在前進過程中做出了“必須做PaaS”的決策，如果每一個個性需求都要用代碼級開發實作的話，産品将非常難以維護，并且缺少靈活性。
第二個挑戰是移動化，CRM服務必須要在移動端建立競争優勢，在移動端這一側又要面臨ios、安卓的原生化開發，以及種種機型适配性的問題。
科創人：在您看來，CRM賽道未來面臨的技術挑戰有哪些？
林松：首先是行業化，不僅是産品的積累，更是對客戶業務和行業解決方案的洞察和積累，這是未來發展的核心重點。
第二是智能化，CRM在未來5~10年中，會逐漸更新為幫助企業進行戰略決策的智能平台，它能提供智能化的業務評估，判斷客戶的價值和成交機率，預測産品銷量……智能化與CRM業務結合是技術發力的重點。
第三是連接配接化，CRM不再隻是企業銷售人員使用的工具，它會發展為企業全員、企業合作夥伴共同使用的工具。