《從0到1 開啟商業與未來的秘密》閱讀心得

該書作者為彼得蒂爾(美國Paypal創始人)，主要講述了一些人們對市場的認知及初創企業的心得。

認知

認知1：水準進步和垂直進步

• 水準進步：照搬已取得的經驗或成果，從1跨越到n，概括為“複制”，如全球化。
• 垂直進步：探索新的道路，從0跨越到1，概括為“創新”，如科技。

從積極的角度來說，一家初創公司應該盡可能的往垂直進步的方向去努力。

認知2：完全競争和壟斷

• 完全競争：處于市場競争中的每個公司之間沒有差别，賣的都是同質産品。這些公司沒有市場支配力，其産品價格必須由市場決定。
• 壟斷：擁有自己的市場，可以自由決定供給量和價格，以實作利益最大化。

于創業而言，如果想創造并獲得持久價值，不要隻是跟風建立一個沒有特色的企業，進步的曆史事實上是壟斷企業不斷更新換代的過程。世界是動态的，我們可以創造更好的新事物。富有創意的壟斷者創造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇。有創意的壟斷企業不僅對外界社會沒有壞影響，相反，它們是使社會更美好的推動力。在商界，平衡态即靜态，靜态即死亡。如果企業處于競争平衡中，那它的消失對世界沒有絲毫影響，這也将意味着有可能随時被相差無幾的其他企業所取代。有一種現象：非壟斷者往往通過把他們的市場定義成各種更小市場的交集來誇大自己的獨特性；相反，壟斷者通過把他們的市場描述成若幹大市場的并集來僞裝他們的壟斷性，為什麼？可以自己想想。

認知3：幂次法則

又稱為二八法則，在任何一組東西中，最重要的隻占其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的。我們所處的世界不是正常的世界，而是處于幂次法則之下，它完整定義了我們周圍的環境，而我們幾乎毫無察覺。比如風險投資的回報并不遵循正态分布，而是遵循幂次法則：一小部分公司完勝其他所有公司。是以風險投資基金必須發現若幹能成功實作從0到1跨越的公司，然後傾盡全力支援它們，才會更好赢利。相反，如果你不關注事業本質，而是關注其是否适合多元化避險政策的财務問題，那麼投資就像在買彩票。而一旦你認為自己在抽獎，你就已經做好了虧損的心理準備。那麼如何利用法則？如果你已經開始營運自己的公司了，你必須謹記幂次法則，把公司營運好。最重要的事情都是獨一無二的，一個市場可能會勝過其他所有市場；一種分銷政策通常要優先于其他所有政策。時機和決策也要遵循幂次法則，某些關鍵時刻遠比其他時刻重要。最重要的事往往不能一眼看出來，它甚至像一個秘密不為人知。但在幂次法則的世界中，如果你不認真想一想你的行動會使公司落在20-80曲線的什麼位置上，後果你真承擔不起。

認知4：錯誤的競争意識

為什麼人們相信競争才是市場的健康狀态呢？因為競争這種觀念在整個社會中蔓延，扭曲了我們的思想。我們宣揚競争，内化競争的必要性，頒布競争的條律；結果就是，盡管競争越來越激烈，我們實際上獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競争中。如果你的企業恰好在激烈的市場競争中，而且這種競争不僅不能帶來價值的提升，反而充滿了破壞力，那你就要比大多數人要理智。如果你不能把對手打敗，可以嘗試着和對手聯合，比如最初的滴滴和快車之争。

定位

在市場定位時，需要常常問自己一個問題：在什麼重要問題上你與其他人有不同看法？這是發現新的利基市場（在較大的細分市場中具有相似興趣或需求的一小群顧客所占有的市場空間）的一種很重要思維。在考慮這個問題時需要記住兩點：未來新的變化必須基于當今世界；答案應盡可能地能看到未來而不是現在。換句話說，還有什麼有價值的公司沒有成立？

規劃

創業時不要忘記20世紀90年代的網聯網熱潮引起的經濟泡沫，不能單靠一腔熱血和樂觀主義的畫餅。

很多企業家們認為：

• 循序漸進。不要沉溺在過于宏大的願景中，要通過制定小幅度的計劃并将其實作來達成目标和實作進步。
• 保持精簡和靈活。由于市場變化很快，經營企業時一定要留出一定空間，不要事事都嚴格按原計劃執行或制定計劃，往往好産品都需要市場導向。
• 在改進中競争。不要貿然創造一個新市場，以現成的客戶為出發點改進産品才是可取之道。
• 專注于産品而非營銷。科技産品應以研發和技術為主，而不是分銷。

彼得蒂爾認為：

• 大膽嘗試勝過平庸保守
• 壞計劃也勝過沒有計劃
• 競争市場很難賺到錢
• 營銷和産品同樣重要

這兩種看法都各有優缺點吧，一個目标明确的人往往會選擇一件最該做的事，并專心去做好這一件事。不要過于高估了機遇的力量，低估了規劃的重要性。規劃要優于機遇，每個偉大的企業家都首先是一位設計師。

現金流

一家企業是否成功或者說是否能拿到融資，是要看它在未來生成現金流的能力。尤其是科技公司，大部分價值都會在未來至少10~15年得到展現。許多企業家隻看到短期發展，他們有自己的理由：增長很好量化，但是沒人知道一個公司能持續多久。熱衷于量化的人癡迷于周活躍使用者、月收益目标和季度收入報告。但是，雖然你可以得到這些數字，卻忽視了更深層、更難量化的問題，這些問題将會威脅公司的持久性，如專利技術、網絡效應、規模經濟和品牌優勢。這些也是一家在未來具有大額現金流的公司所具有的企業特征。

• 專利技術是一家公司最實質性的優勢，它使你的産品很難或不能被别的公司複制。一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。
• 網絡效應使一項産品随着越來越多的人使用變得更加有用，如Fackbook、微信。沖突的是，享有網絡效應的企業必須從非常小的市場做起。
• 規模經濟是指所在的企業允許服務的使用者規模，規模越大收益越高。軟體開發就享有非常大的規模經濟效應，因為産品不需要重複的投入，邊際成本趨近于零。
• 品牌優勢是指打造一個強勢的品牌是形成壟斷的有力方式，品牌的根本還是在于實力，往往表面光鮮卻沒有強大内在實質支援的科技根本不起作用。

壟斷企業

每一個初創公司剛開始時都很小，每個壟斷企業都在自己的市場内占主導地位，是以，每個初創公司都應該在非常小的市場内起步，甯可過小也不能大，理由很簡單：在一個小市場占主導地位比在大市場裡要容易很多。一個初創企業完美的目标市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競争者與你競争。在大市場裡，殘酷的競争會吞噬掉你全部的利潤。一旦成功創造了或主導了一個利基市場，就要逐漸打入稍大些的相關市場，由核心事業向外擴充。當準備擴張到相鄰市場時，不要破壞，要盡可能地躲開競争。

無論從事哪個行業，成功的企業規劃都必須解決這7個問題：

1.工程問題：你的技術具有突破性，而不僅僅是稍有改進嗎？

優秀的技術公司，其擁有的專有技術應該比最相近的技術高一個數量級。公司必須力争做到10倍的改進，稍有改進對終端使用者來說就是毫無改進。隻有10倍的改進，你的産品才能給客戶帶來明顯的優勢。

2.時機問題：現在開創事業，時機合适嗎？

時機常常與未來的需求關聯，重點在于你是否可以洞察未來的需求，同時需要有明确可行的計劃來搶奪市場。

3.壟斷問題：開創之初，是在一個小市場搶占大份額嗎？

如果你不能就壟斷小市場拿出獨特的解決方案，就無法擺脫惡性競争。另外，有意的誇大獨特，并不能解決壟斷問題。

4.人員問題；你有适合的團隊嗎？

投資公司的一個考量：絕不會給一個西裝革履CEO的技術類型公司投資。往往一家技術型公司創始人即是很棒的工程師也是傑出的銷售。

5.銷售問題：除了創造産品，你有沒有辦法銷售産品？

銷售産品時，要讓顧客明确銷售的産品核心細節。最好能擁有自己完整的銷售鍊

6.持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？

原則：先解決生存的主要沖突，在解決企業内部的次要沖突

7.秘密問題：你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會？

每一個失敗者都運用被普遍認可的觀念來描述自己璀璨的未來，但偉大的企業時構築在秘密之上，這是它們取得成功的獨特原因，而别人對此卻一無所知。打造獨特品牌。

做與衆不同的事情才是真正有益于社會，也是企業通過壟斷新市場赢利的方式。最好的項目可能是人們忽視的項目，或沒有大肆宣揚的項目；最好的問題是無人嘗試解決的問題。

秘密

相信秘密：不探索是發現不了秘密的，相信秘密才是探索有效進行的關鍵所在。商業也一樣，成功的企業建立于開放卻未知的秘密之上，這秘密關乎世界如何運作。相對于自然秘密，關于人的秘密是不同的：是人類對自身認知的空白或者是人們以防他人知道而隐藏的事情。思考要建立哪種公司時，要問自己一個問題：人類沒有告訴你的秘密是什麼？探索秘密的最佳處所就是無人關注的地方。發現秘密時，你将面臨選擇：告訴别人？還是保守秘密？要記住一點，不管你必須要對誰說，都不要多講。實際上，選擇誰也不告訴和選擇人人都告訴之間有一個黃金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企業家深谙此理：所有成功的企業都是基于鮮為人知的秘密創立的。适當的分享秘密，聽衆會成為你的謀士。

員工與薪酬

基礎決定命運，每個偉大企業都是獨一無二的，而要做好每個事業，有些事情在起步階段就必須做好，基礎沒打好的初創企業是無法挽救的。早先的錯誤決定一旦做出（比如選錯合夥人，挑錯員工），之後就很難改正，而要糾正這些錯誤，公司可能面臨幾乎破産的危險。投資公司在考察一家初創公司時，會考察其創立團隊。技術能力和才華互補固然重要，但創始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。

所有權、經營權和控制權：

所有權：誰在法律上擁有這家公司的資産？

經營權：誰實際上在管理着公司的日常事務？

控制權：誰在形式上管理公司事務？

• 典型的初創公司将所有權配置設定給創始人、員工和投資者。
• 經營公司的管理人員和員工享有經營權。董事會，通常由創始人和投資者組成，行使控制權。
• 關于企業的股權控制，早期的初創公司很小，因而創始人兼具所有權和經營權。

初創公司的沖突大多出現在所有權和控制權之間，即董事會的創始人和投資者之間。由于利益不同，潛在的沖突随着時間的推移會不斷增加：董事會成員可能希望公司盡快上市，為公司赢利，而創始人則甯願維持私有，擴充業務。董事會，人越少越好。董事會越小，董事們越容易溝通，達成一緻，并進行有效監督。三人董事會最為理想。除非你的公司已經上市，否則，董事會不要超過5個人。如果你希望擺脫董事會的控制，那就盡可能擴大其規模。如果你希望它高效運作，那就縮小其規模。

員工與薪酬：

雇傭的員工應盡可能是全職的，沒有認股權或不是企業正式員工的人會從根本上與你産生分歧。對于利潤，他們會傾向于短期收益，而不會幫助你在未來創造更多價值。即使是遠端工作也應避免，因為每天不在相同的時間、相同的地點上班，同僚之間就會産生分歧。當你決定是否要讓某人加入董事會時，要麼讓他上車，要麼讓他下車。對全職人員，應該給予适當的報酬。站在投資者的角度，公司做得越好，CEO的薪酬就越少，底薪的CEO則緻力于為公司創造更多的價值。高額的現金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來

創造新的價值。現金紅利比現金薪酬要好——它至少區域拒工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵薪酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現金支付的薪資都關乎現在，而非着眼未來。早期的員工得到的股份較多，因為他們冒的風險大，但是後來的員工可能對公司的成敗起着更關鍵的作用。由于配置設定所有權時很難達到絕對的公平，創始人需要做好細節保密工作。如果有人願意擁有你公司的部分所有權，而不是現金工資，表明他願意長期緻力于增加公司的價值。

讓創業延續：

公司的建立隻有一次，隻有在建立時才有機會制定規則，使大家團結一緻，共同創造價值。對于創業，還有另一重定義：隻有公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。

如何說服一個人才加入你的團隊：

不要打福利待遇之戰，有兩類好的答案：一類是公司使命的，一類是關于團隊的。如果你能解釋為什麼公司使命能激動人心，那麼你就能吸引你需要的員工。記住，不是解釋工作的重要性，而是解釋為什麼你在做别人從未想過要做的重要事情。除此之外，你還需要解釋為什麼你的公司适合他。創始企業中創始人要與團隊有相同的目标和志向，這一點很重要。馬雲說過：在招聘員工時，如果能招聘到未來有可能成為你老闆的人，那麼這家企業一定會發展的好。

使每一名員工隻專注于一件事情：

在初創公司配置設定任務時，每個人分工明确，并因擔負獨特的工作而與衆不同，使人才和工作有效比對。界定角色，即可以簡化管理，又可以減少沖突。公司裡絕大多數沖突是由同僚競争同一崗位引起的。由于初創公司初期的工作角色流動性大，是以面臨很大風險。消除競争更易于建立長久的純粹的工作關系以外的交情。除此之外，内部和諧是初創公司存活的關鍵，我們常常将初創公司的失敗歸咎于競争體系中的強勁對手。實際上，每個公司本身就是一個生态系統，派别沖突會使其無力應付外部威脅，内部沖突往往無法一眼看出，但卻威脅着企業的生存。

文化

企業文化不能脫離公司本身而存在：無公司無文化，公司即文化。初創公司是肩負同一使命的一個團體，企業文化的好壞取決于内涵。同樣的，在雇用員工時，不能單靠篩選履歷來選擇優秀人才，所雇用的應該是真正喜歡團隊合作的人，他們必須由才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與我們共事。時間是最寶貴的資産，将時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久關系，那麼你就浪費了時間——即使純粹從财務的角度來看，也是如此。

銷售

推銷可以分為簡單營銷和複雜銷售：

• 簡單營銷：營銷成本和收益均較低，訂單量有可能會很大，但金額都會普遍較低，其注重短期合作。簡單營銷需要建立起一個業務流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷産品。
• 複雜銷售：需要付出較高的成本，但獲得的收益是長期的，需要注重與客戶的每一個細節和關系的維系，其注重長期合作。

站在工程師的角度看，往往會理想地認為隻要産品足夠好，即使沒有銷售也會“自銷”，這是異想天開。往往在新品研發時，就有必要把推銷也設計到産品中去。每個人都有産品需要銷售——不論是員工、創始人還是投資者，即使你的公司僅僅由你和電腦組成，也是如此。在推銷過程中，和演戲一樣，不露聲色的銷售最為有效。這解釋了為什麼從事推廣工作的人——不管是銷售、營銷還是廣告，其頭銜與工作内容毫不相關。站在人性的角度，沒有人會願意被一個銷售赤裸裸地說服然後購買産品。廣告對初創公司也湊效，但隻有在客戶擷取成本和客戶聲明期價值在任何其他推廣管道都不經濟的情況下湊效。比如說有些人一生可能需要n副眼鏡，這種情況下無需每一單都派銷售員去洽談。要注意，初創公司應該抵制住和大公司進行廣告競争的誘惑。另外，銷售政策并不是越多越好，有些極端情況甚至包括客戶量，有時候一個政策會比其他所有政策都要有效，一小部分客戶比其他所有客戶總和的收益還要高，是以要捉住其中一個或一部分的政策和客戶進行全方位的服務。

機器

全球化意味着替代，科技意味着補充。随着全球化的推進，意味着人與人直接逐漸趨同，從另一個角度看，也意味着對某些資源的競争将更加激烈，比如就工作而言越來越多的人競争同一個崗位，替代是無可厚非。科技是在這個全球化的世界中逃避競争的唯一方式。談到科技就不得不說計算機，我們要清晰地了解好人與計算機的關系。計算機是輔助人類的工具，而非替代品。未來幾十年，最具價值的産業還是有創業家建立，他們發展計算機是增強人類的能力，而不是淘汰人類。人類有意識，擅長在複雜情景下制訂計劃、做出決策，但不擅長大量資料的處理。計算機則恰恰相反，擅長高效的資料處理，卻做不出人類很輕松就能做出的基本判斷。人類和機器之間的顯著差别意味着，和計算機合作得到的成果遠高于與人交易的得到的成果。未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是關注計算機如何才能幫助人類解決問題。

創始人

每個創始人都應該有自己的特質，這些特質往往會影響到一個企業的文化，也往往會成為驅動公司進步的引擎。世上最著名的人許多都是創業者——他們不見得創立企業，但是每個名人都在建立和培養自己的個人品牌。獨樹一幟的創始人能做出權威決策，激發員工強烈的忠誠度，提前做出未來幾十年的規劃。自相沖突的是，由訓練有素的專業人士組成的毫無人情味的官僚機構，雖然能長久維持下去，卻鼠目寸光。作為創始人要記住這一點，不要高估自己的個人能力，創始人的重要性并非源于自身工作帶來的價值，事實上，優秀的創始人能使公司的每個人發揮所長。建立一家公司，應是由創始人去說服大多數人，并幫助他們一起規劃和實作大家共同的夢想，而不是由大多數人來幫助創始人實作僅僅屬于他自己的夢想。