2019年9月19日，中國寶武鋼鐵集團與馬鋼集團簽署重組協定，安徽省國資委向寶武集團無償劃轉其持有的馬鋼集團51%股權。國企寶武集團作為馬鋼集團新的控股股東成為馬鋼集團進行“混改”引入的戰投。隻不過這個戰投不是混改通常意義上的民資背景，而是和馬鋼性質一樣的國資。馬鋼由此也成為從2013年以來啟動的新一輪國企改革中“國資與國資”之間進行所謂“混改”的典型案例。
2023年7月14日，馬鋼集團旗下A+H股上市公司馬鋼股份釋出業績公告為我們觀察混改後的馬鋼是否實作預期的改革目的開啟了一扇視窗。按照馬鋼股份釋出的公告，公司預計2023年上半年實作歸屬于上市公司股東的淨利潤虧損22.38億元；歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的淨利潤虧損26.28億元。對于上半年淨利潤的大幅虧損，馬鋼股份的解釋是，“2023年上半年，鋼鐵行業下遊需求恢複不及預期，鋼價低位震蕩，成本端保持相對高位，鋼材價格降幅明顯大于鐵礦石價格降幅，鋼鐵行業盈利空間受到嚴重擠壓”。
盡管我們現在就做出究竟什麼樣的混改（國資與國資，還是民資與國資）才真正有助于國有企業經營機制轉換的判斷為時尚早，但毋庸置疑的是，如何通過改革提升核心競争力始終是國企需要邁過的一道坎。我了解，這是一段時間以來核心競争力提高成為國企改革關鍵詞的重要原因。那麼，國企應該如何提升核心競争力呢？
在這個命題作文中，我将從核心競争力的展現、國企核心競争力提升的若幹原則和國企核心競争力提升過程中注意的幾個問題等三個方面展開。
像任何類型的提供産品和服務的企業一樣，一家國企的核心競争力必将展現在以下幾個方面。
國企核心競争力必将展現在以下方面
第一，作為任何經濟活動的“底色”的效率。在市場經濟的環境中，作為産品和服務提供者的企業無疑要接受市場“驚險的一跳”（馬克思）的考驗，而消費者願意購買的前提是一家企業提供的産品和服務“物美價廉”。由于英國工業革命實作了從手工勞動的家庭手動作坊到蒸汽動力的現代化生産流水線的效率提升，不生産棉花的英國一舉成為當時國際最主要的棉制品出口國。亞當.斯密所觀察到的“（工業革命推動的）國民财富的積累能讓普通勞工過上比新石器時代非洲的王子還要好的生活”自然不在話下。
理論上，效率提升或者通過給定收益降低成本，或者通過給定成本提高收益，甚至在降低成本的同時提高收益來實作。巴菲特控股的伯克希爾成為成本控制提高效率的典範。50多年來，資産管理規模日漸龐大的伯克希爾一直租用一棟大廈14層的半層樓做辦公室，總部隻有區區不過20幾人。巴菲特所奉行的長期主義無疑為他在股東中赢得了極高的聲譽和極大的信任，很多股東毫無保留地相信“巴菲特總是對的”。這事實上是我了解的公司治理的最高境界。
第二，社會各方穩定預期下的長期主義。如何使社會各方對企業的發展形成穩定預期？這自然離不開一家企業成熟的嚴格執行的企業制度和長期奉行的企業文化傳遞的價值導向。例如，在一家企業中是否有類似的員工持股和激勵計劃來保證“獎勤罰懶”，“做什麼比說什麼更重要”、“拿到訂單比PPT漂亮更重要”，等等。
判斷一家企業是否形成了社會各方穩定預期，甚至長期主義，一個很好的觀察視角是員工幸福感（Well-being）。當裁員時，員工是否可以得到滿意的補償？一個員工由于某種原因離職時企業是否公開承認員工的貢獻，并向該員工表示感謝？在一些員工離職創業後是否依然以曾經為該公司服務為榮，并與公司建立良好的合作關系？如果對這些問題的答案是肯定的，這家公司自然形成了高的核心競争力。
第三，持續的創新。不言而喻，創新既可以帶來效率的提升，又實作了經營的可持續性，形成了社會各方穩定的預期。而創新的主體始終是企業，創新的實作離不開激勵充分的員工的努力付出。
國企提升核心競争力需要遵循的原則
那麼，國企在提升核心競争力過程中要遵循哪些原則呢？
第一是專業化分工原則。專業化分工無疑是效率提升的關鍵。從現代股份公司的誕生，到企業内部的經營管理實踐，專業化分工的時機和場景可謂無處不在。如果遵循了專業化分工的邏輯，而不是“既要又要還要和各種要”，往往能帶來效率的提升。現代股份公司被經濟學家巴特勒認為是 “近代人類曆史中一項最重要的發明”。那麼現代股份公司究竟做對了什麼，乃至于巴特勒甚至認為“如果沒有它，連蒸汽機、電力技術發明的重要性也得大打折扣”。其實作代股份公司僅僅是實作了出資入股承擔風險的股東與負責經營管理的管理團隊之間的專業化分工。因而，對于一家有效率的企業，我們往往擔心的是它的所有權是否沒有與經營權實作真正分離，而是像家庭手工作坊一樣将所有權與經營權捆綁在一起。
在未來迫于各種社會輿論壓力強加給企業的各種各樣名目繁多的社會責任中，一家企業是否能夠依據專業化分工原則“有所為，有所不為”成為檢驗一家企業提升核心競争力的戰略定力的一個重要方面。一個典型的例子同樣來自巴菲特控股的伯克希爾。在2007年伯克希爾股東大會上，巴菲特解釋了為什麼他決定通過捐贈給家人和他的朋友比爾·蓋茨管理的基金會來“養活”他的慈善事業。巴菲特說，“當我有錢可以捐的時候，我就會把錢交給那些精力充沛、努力工作、聰明、用自己的錢去做事情的人。而我自己則繼續做我喜歡做的事”。乃至于代理投票顧問機構ISS對伯克希爾的評價是，“對ESG治理（環境、社會和公司治理）方面不足，審計委員會沒有充分發揮職責，該公司沒有适應一個ESG對業績變得更加重要的世界”。
需要特别說明的是，專業化分工無極限。每當一家企業完成了一次新的專業化分工深化嘗試，就意味着該企業的效率将實作新的提升。例如，原來控股股東的角色習慣上是由出資的富裕家族和個人及其委派的董事來扮演的。但螞蟻、格力等企業的公司治理實踐表明，在主要股東内部同樣可以通過引入有限合夥構架實作股東權利履行的深度專業化分工。在有限合夥企業成為主要股東的這些企業中，主要股東的投票權表決等這方面的股東權利履行是由負責投資管理的普通合夥人來完成，而有限合夥人則更多履行股東風險承擔的職能，并通過有限合夥投資協定來限制普通合夥人。上述有限合夥構架由此通過股東權利履行的專業化分工實作了治理效率的提升。
第二是資本市場助力的原則。人類社會進入蒸汽時代的标志是英國工業革命時期1830年的英國從曼徹斯特到利物浦全程35英裡的鐵路的修建。從此，人類的生活空間從一天步行往返的“十裡八鄉”（韓茂莉）擴充到天涯咫尺的環球旅行，甚至未來移民火星。不要忘記的是，該鐵路是在1826年英國國會頒布的《英國鐵路法案》的支援下，通過同年發行股票，向社會籌集資金完成建設的。馬克思曾經不無感慨地說，“假如必須等待積累再使某些單個資本增長到能夠修建鐵路的程度,那麼恐怕直到今天世界上還沒有鐵路,但是, 通過股份公司集中轉瞬之間就把這件事完成了”。是以，國有企業核心競争力的提高需要用好用活資本市場，讓資本市場成為企業快速發展的助推器。
第三，避免盲目擴張和過渡多元化的原則。
2010年由天津鋼管、天津鋼鐵集團有限公司、天津天鐵冶金集團有限公司、天津冶金集團有限公司等4家國有企業合并組成的天津渤海鋼鐵。在财務并表後的2014年，渤海鋼鐵一舉進入美國《财富》雜志評選的世界500強企業榜單，排名第327位。但從2015年底以來，快速擴張後的渤海鋼鐵陷入了嚴重的債務危機，105家銀行金融機構卷入的負債金額總計高達1920億元。2016年4月深陷債務危機的渤海鋼鐵被迫重整，在把經營狀況相對尚好的天津鋼管從渤海鋼鐵中剝離後，鋼鐵主業開始引入民資背景的德龍鋼鐵做戰略投資者，進行混改。2019年，德龍鋼鐵集團參與天津渤海鋼鐵集團司法重整，成立新天鋼集團。我注意到，在2022年8月《财富》雜志釋出的世界500強榜單，以新天鋼集團為其控股子公司的德龍鋼鐵集團重新上榜，位列469名。
如果說天津渤海鋼鐵是通過合并盲目擴張導緻失敗的現實故事，那麼，中國海航則成為過度多元化緻使企業陷入困境的典型案例。中國海航在發展最快的階段，一路“買買買”，号稱除了沒有收購生産“避孕套”的企業，其他什麼類型的企業都有，旗下的企業繪制成海航版的“清明上河圖”，但海航最終折戟沉沙，被迫重整。
國企提升核心競争力還需要注意以下幾點
除了核心競争力提升需要遵循的上述原則，以下幾個方面在提升核心競争力過程中應當引以為戒。
第一，避免産生效率成本。所謂效率成本指的是目的是為了提高效率，反而卻帶來了成本的增加。在國企公司治理實踐中，一個愈演愈烈的趨勢是，在監管當局、非政府組織、行業協會、投資機構、千禧代的偏好，甚至“學術”研究的共同推動下，以規範公司治理為名義，半強制，甚至強制企業引入和設定各種名目繁多的公司治理制度和安排，一時間令企業應接不暇。盡管不能排除一些公司治理制度設計的正面作用，但很多外在強加給企業的公司治理制度設計不僅不符合公司治理制度設計的一般邏輯，而且為企業帶來越來越難以承受的公司治理成本，甚至成為壓垮很多企業的“最後一根稻草”。公司治理成本成為效率成本的典型例證。在公司治理的理論與實踐中，隻知有代理成本，不知有公司治理成本。
在上述外部壓力下，一些公司開始考慮在董事會中新設ESG專委會以提高ESG評級，更有一些公司在董事會組織中聘請更多的女性董事，以符合性别平等的潮流。我們以2023年3月倒閉接管的矽谷銀行為例。矽谷銀行金融集團在ESG、女性平等社會責任履行等方面積極響應各方社會力量的倡導，成為ESG運動和女性董事運動的佼佼者。在ESG方面，矽谷銀行金融集團不僅成立了許多ESG工作組，而且在董事會中專門設立了治理與社會責任專業委員會。在明晟指數（MSCI）的ESG評級中，矽谷銀行從2017年到2022年連續5年都是A級。它不僅每年都釋出CSR/ESG報告，而且于2021年還按照可持續發展會計準則委員會（SASB）、氣候相關财務資訊披露工作組（TCFD）和世界經濟論壇（WEF）的要求做了專項披露。它先後入選《新聞周刊》評選的美國最負責任公司、公正資本評選的美國最公正公司、灣區商業雜志評選的優秀慈善企業等。
在董事會成員來源多樣性方面，12名董事會成員中包括一名非裔、一名LGBTQ（性少數群體？除了主流的異性戀外的同志，雙性戀，跨性别，變性群體等）以及兩名榮民，其中5名是女性，占比達42%（外部董事中女性占比45%）。矽谷銀行金融集團為此入選彭博的性别平等指數（GEI），成為今天公司治理實踐中倡導“女性董事”的積極踐行者。
然而，資産規模超過2000億美元、全美排名第16的矽谷銀行“說倒就倒”。盡管耶倫最終承認（由于美聯儲頻繁的出于特定目的的利息政策調整，而沒有科學評估上述政策會帶給類似矽谷銀行這樣的中小銀行帶來危機）“監管的失誤”是矽谷銀行接管倒閉的重要原因，但誰又能說與在ESG和性别平等社會責任積極履職使得矽谷銀行在最應該做好的資産負債久期管理等銀行核心業務投入有限毫無關系呢？
第二，形成制衡的治理構架和建立自動糾錯機制。
深入剖析海航過度多元化深層次的原因，與海航内部形成制衡的治理構架和建立自動糾錯機制有很大的關系。基金會這一虛化的主體作為海航的控股股東顯然無法形成制衡的股權結構，不可避免地導緻少數高管對海航經營管理事務的實際操縱，形成内部人控制格局，股東大會、董事會等形同虛設。在号稱除了生産避孕套的企業沒有收購一路買買買的年度，海航甚至長達一年半的時間沒有開過董事會。
由于缺乏制衡的公司治理制度安排和潛在的自動糾錯機制，當這些影響海航最終決策的内部人能夠保持理性自覺時，海航是能夠步入平穩發展的軌道，甚至得以快速發展。而一旦這些内部人變得失去基本理智和正确判斷，沒有人能夠阻止海航向破産邊緣一路飛奔。
因而，形成制衡的治理構架和建立自動糾錯機制的目的在于在對決策具有影響力的董事長頭腦發熱時有人給他潑冷水，避免盲目擴張和過度多元化的沖動，重新回到提升企業核心競争力的正确軌道上來。
外部（獨立）董事由于具有來自外部，兼職性質和（成功人士）更加注重聲譽等特點被公司治理實踐中履行監督職能寄予厚望。國企外派外部董事的比例甚至超過上市公司要求的三分之一，達到一半以上。那麼，是不是聘請更多外部董事就可以從根本上解決國企董事會監督效率低下的問題呢？
需要讀者注意的是，大陸存在持股比例不低的大股東，因而并非歐美股權高度分散下的董事會中心主義，而是我所謂的大股東中心主義。如果希望一位外部（獨立）董事從保護外部分散股東的權益出發去挑戰主要股東提出的潛在問題議案，必然需要董事會中制衡的為數不少的其他股東認同她的行為。是以，我一直有一個判斷，隻有通過混改引入民資背景的戰投，形成制衡的股權構架，有人為其“伸張正義”外部董事才能更好地發揮預期的監督作用。而一些國企的公司治理實踐表明，戰投委派的股權董事往往比獨立董事更容易在問題議案上提出質疑，甚至出具否定意見。
第三，穩健的财務政策。
雖然我們前面提到核心競争力的提高離不開資本市場的助力，我們需要用好用活資本市場，但這裡需要提醒讀者注意的是，債務問題往往是觸發企業長期積累沖突，使問題集中爆發，壓垮企業的“最後一根稻草”。因而财務杠杆是一把雙刃劍：它既可以助力企業快速發展，又可能使企業快速陷入絕境。激進的财務政策往往使企業陷入發展困境，提升核心競争力根本無從談起。
概括而言，一家國企能夠形成制衡的治理構架，制定穩健的财務政策，遵循專業化分工“有所為有所不為”的原則穩健經營，避免盲目擴張和過度多元化，通過調動和激發企業内部的積極性，持續的創新，長期在具有比較優勢的領域深耕，向市場提供物美價廉的産品和服務，赢得社會各方的認同，建立穩定的預期，其核心競争力自然就得到提升了。
（本文作者鄭志剛系中國人民大學金融學教授、重陽金融研究院進階研究員。本文轉自7月26日“公司治理的邏輯”微信公衆号。歡迎關注人大重陽新浪微網誌：@人大重陽；微信公衆号：rdcy2013)