出色的Sales什麼樣

  出色的 Sales 什麼樣 親和力是 Sales 的首要素質親和力是 Sales 赢得客戶喜愛與信任的必備武器 …… 金：我看 Sales ，首先看他的親和力。讓人家喜歡你，願意和你說話，是 Sales 應該具備的最基本素質。在整個銷售機制裡，要有會搞關系的人，而會搞關系的人就是能夠接觸各種各樣特點的人，這種人沒有棱角，更像水，流性很強，對方什麼形狀，他也就什麼形狀。每一個銷售機制裡必須具備這樣的人。 孫：那麼您怎麼判斷 Sales 是否具備親和力啊？第一眼看見杜波，我怎麼就沒覺得他有親和力？再說有些人還會刻意表現出有親和力。 金：親和力是一種共鳴，他裝出來也好，沒裝出來也好，隻要他赢得了我的心，就能赢得客戶的心。即便事後我發現了他說的很多東西不是那麼回事，我也能了解，因為推銷自己是他的工作。但如果他裝的太過分了，反而證明他沒有親和力，因為都讓人看出來了嘛。 成熟度決定 Sales 的成功值出色的 Sales 在工作中一定是成熟的 …… 孫：我總喜歡引用一個 CEO 的話： “ 德才兼備，以德為主 ” 。我想除了有親和力之外， “ 德 ” 也是衡量一個 Sales 的重要标準。 杜：但是我覺得 “ 德 ” 在銷售中沒那麼重要，道德感太強會影響銷售業績。我當年就是道德感太強，被上司批評過。那時候我見完客戶，特煩，回去就職責客戶的道德問題，我的上司卻說： “ 你先别評價客戶的道德問題，先把生意做好了！ ” 金：銷售不應該用自己的世界觀看一個行業，你不是黨委書記，你也改變不了什麼，是以 “ 批判者 ” 的這個角色是不對的， Sales 做的是讓人接受你的産品，不是讓人接受你的行為準則。 杜：但是人的道德感不是僅在見客戶的時候表現的，是表現在所有的環節中的，一個道德感很低的 Sales 也有很大的問題，比如在公司内部胡說八道，搶同僚的單子，或者吃裡扒外。 趙：曾經有人用 3000 塊錢聘用了一個 35 歲的 Sales ，看上去他在行業中是個 looser ，其實他的收入都在外頭呢。 金：這兩者要平衡的話，以客戶為重。因為公司内可以用機制的方法限制，而且你知道他是這樣一個人了，做事的時候要有預留的措施可以防一手：第一，他不能在法律上傷害你，第二，他不能把你内部的隊伍攪亂了。 趙：這個 “ 德 ” 的意思我們了解不同，按照你的說法，這個 “ 德 ” 改成 “ 成熟 ” 更好。一個好的 Sales 難道是一個道德感很低的人嗎，我覺得不應該。一個好的 Sales 應該是 “ 成熟 ” 的，即他不是沒有原則，但是他能張弛有度。 金：對，我所說的和這個應該不沖突。公司内部應該是一個清清楚楚的機制，外面的世界是一灘渾水， Sales 正好是中間的接口， Sales 在理想狀态下是一個清楚的人，出去手上沾了泥，回來洗洗手，又清白了。但是如果你自己是一團泥，怎麼洗還是泥。是以，管理者最好是找一個能洗幹淨的蘿蔔，因為他是從泥裡出來的，是以不怕出去再滾一身泥，但是回來洗洗還幹淨。如果現實中沒辦法實作，就用各種方法搭配着實作，如果自己人清楚就帶手套，如果自己的人也不清不楚的就用公司機制做一個框。 趙：出去趟渾水，回來又清清白白，這正是一個成熟 Sales 的表現。人要是成熟的話還一定要有責任感。曾經有一個這樣的人，公司出錢讓他去國外教育訓練，回來之後立刻就辭職跳槽了。我也曾經跳槽過，但離開原來的公司之前，我一定要把手頭的 case 漂亮地做完，第一是我對客戶負責，第二，我對這個行業負責。因為不做完會失掉我在這個公司的信譽，還可能影響到我以後在行業的發展。這是一種責任感，在一個行業中發展就一定要有。 動機是 Sales 的強勁引擎有了明确的動機，才有強勁的動力 …… 杜：我挑選 Sales 的名額，最重視的一點是他的動機，隻有心裡有一團火的人才适合做 Sales. 我認為驅使人行動的動機就兩條，一個是渴望，一個是恐懼，有了強烈的動機有肯定有突破，那他就一定是個勤奮的人。 金：動機特别重要，一個是激勵人往前跑，一個是限制自己暫時達不到的欲望。 最近我招了一個國内通訊廠商的人，我問他為什麼在原來的地方不滿意，他說剛結婚買房，但是原公司把他派到外地了。我問他想什麼，他說就想回本地工作，就這麼簡單。我問他要什麼位置，他說要做經理，我說隻有一個一線的位置，他也願意做了。 杜：我的老闆曾經跟我說，你别說你不愛錢，一個 Sales 不可能不愛錢。我說，我有别的動機成不成？我渴望成功！這種動機廣義上講是渴望成功，渴望赢别人，在 level 1 的時候也可能就是想賺錢。 我就看見過這樣一個 Sales team ，以前這家公司的機制不好， Sales 沒有激勵，但是制度改革了之後， Sales 的獎勵很高，随便做一單就有幾萬塊錢的收入，我看見銷售總監在裡面開會，說的群情激昂的，最後問 “ 都聽明白了沒有！ ” 大家說： “ 明白啦！ ” 然後他說： “ 那還不出去賺錢等什麼呐！ ” 于是這群人呼的一下子都沖出來了。這和打仗一樣，情緒要激發起來。 做解決問題的專家 Sales 的工作不是傳遞問題，而是解決問題 …… 孫：另外一個重要因素， Sales 在遇到問題的時候要勇于承擔責任，勇于解決問題，不能一出事就把手指頭都指向别人。 金：我曾經遇到過這樣的案子，當時我們的産品出了問題，使用者一定要我們賠錢，我告訴手下負責這個客戶的 Sales ，我們沒現金，但是我們有裝置、服務，和時間，我讓這個 Sales 從這 3 個因素裡找到答案，解決這個客戶的問題。但是他用了 6 個月的時間，沒有解決問題。還是和我說使用者就是要錢，說使用者要錢買筆記本，不拿到錢就解決不了問題。後來我告訴他去和使用者解釋，用我們的裝置變成他們的錢，如果還是說不通，就約使用者出來，我去說，結果這個時候的 Sales 不去想客戶到底想什麼，他把腦袋往沙子裡一紮采取 “ 鴕鳥政策 ” ，就是約不到使用者。 後來我換了一個新的 Sales ， 2 個月之内就解決了，就是這麼簡單。 趙：很多 Sales ，甚至資深 Sales ，遇到問題的時候特别喜歡用 “ 鴕鳥政策 ” 。 金：有這樣一個例子，美國有一個老太太買了一家超市的爐子，結果爐子壞了，掉出來的煤燒壞了老太太家的地闆，老太太找到超市就是一頓臭罵，而這些 Sales 全體采用 “ 鴕鳥政策 ” 把腦袋全都紮到地裡，沒人解決老太太的問題。當問題燒起火來的時候，超市沒辦法，花了 5 萬元的美金請來一個談判專家。結果這個談判專家就來到這個老太太家，問她 “ 您需要什麼？我怎麼解決您才能滿意呢？ ” 結果老太太說： “ 拿一塊地毯把我的地鋪上，你看現在多難看啊！ ” 于是談判專家回到超市拿了塊地毯給老太太，問題就迎刃而解了。 就是這麼簡單，就看你 Sales 問不問客戶的需要，有的人就是沒有這個悟性，你怎麼告訴他他就是不去問。 趙：這樣的 Sales 隻想做一個傳聲筒，認為傳回來一些聲音就行了，而不是把自己作為一個解決問題的專家。是以有的 Sales 會覺得，他去了做不到的事，怎麼我去了就解決了，怎麼會呢？其實不是我能力強，就是我多問了問題。 主動影響客戶 Sales 要敢于主動影響客戶，而不是讓客戶牽着走 …… 趙：對于 Sales 來講， EQ 比 IQ 更重要，就像上面說的這個 “ 您需要什麼 ” 的簡單問題，很多 Sales 就是不敢說，客戶一和他說 “ 你要這麼這麼辦 ” ，他就不敢說 “ 您看看能不能變通一下，那樣那樣做 ” 。其實這不是拒絕客戶，這是迂回戰術。 孫：而且有時候遇到這樣的客戶，你就是逆着他走，他還就轉回來了。 趙：我有這樣一個客戶，有一段時間以來都是把我當成 “ 錢包 ” ，讓我請這個請那個吃飯。然後有一天，他再找我吃飯的時候，我直接拒絕了他，說我沒時間，後來他等到我晚上八點。見面之後他第一句就說： “ 永志，我發現你現在拿我不當回事！ ” 因為當時我心裡早就準備好了，我就說： “ 老大，你一直都沒拿我當回事。 ” 這個時候他很驚奇。 金：這一個是控制與反控制的過程，銷售是控制和反控制的學問。 趙：然後我說： “ 我來找你的目的是想長期地做下去，吃飯唱歌那些都是娛樂活動，但是我現在看不到什麼合作前景。那天我從歌廳出去，可以用兩個字形容我的心理：灰心！你讓我請這個吃飯，請那個唱歌，我是願意請，但是如果我們要長期做下去都應該知道規則 ……” 那天前半場我就是擺明了翻臉，說的他值冒冷汗，後半場才往回緩和氣氛。他後來說， “ 你可真牛啊，我還是第一次求别人和我吃飯呢！ ” 我說： “ 老大，你求我有什麼不可以啊！ ” 其實我是分析了他的 BI 的，他以前的合作者都隻和他合作一次，以後就都繞着走，他也希望和人 “ 長期做下去 ” 。 金：把世界簡單的劃分，其實一類是控制别人的，一類人是被人控制的。在金字塔尖上的這群人都是控制力特别強的，甚至把别人的思想都控制了。中間一層是管理者，雖然我控制不了你思想，但是我可以用制度、法律、文化控制你的行為。 Sales 要把東西賣掉，他就應該可以影響客戶才可以，他不能讓客戶導着走，他得導着客戶走。