疫情期間陷入關店與虧損的海底撈，在今年上半年，堪稱創造了商業奇迹，半年的淨利潤，就接近2019年全年淨利潤。
8月29日，海底撈公布了截至2023年6月30日中期業績。今年上半年，海底撈實作營收188.86億元，較去年同期增長24.6%；淨利潤22.59億元，去年同期為虧損2.67億元。
而這，距離海底撈宣布關停300家左右門店，還不到兩年。在2021年年末，在抄底失速與疫情反複的雙重壓力之下，海底撈宣布關停部分門店，并啟動了一項針對内部管理和考核改革、改善經營狀況的“啄木鳥計劃”。在這期間，一手締造海底撈商業帝國的張勇，也将首席執行官的指揮棒交給了楊利娟。
如今，海底撈終于走出虧損泥潭。對于能夠實作逆境反轉的原因，楊利娟分别以“行業”和“人”為中心給出了兩個理由：“今年上半年客流量恢複明顯，我們更要沉住氣，用更高更嚴的标準為顧客帶去優質的服務；我們擁有一支戰鬥力強、執行力強的團隊。所有業績上的變化，體驗上的提升，其實都是由每一個海底撈員工、每一位前線的服務員、每一位門店的店長來落地實作的。”
把自己從海底“撈”出後，這家火鍋巨頭内外信心正在被不斷強化，海底撈式創業精神也不斷升華——在一系列組織架構優化和門店精細化管理的支撐下，全體員工“愛折騰，敢折騰，能折騰”的奮鬥精神和創造力開始得到最大程度的發揮。
業績回暖，熱搜頻頻
能夠實作逆境反轉，海底撈主要做了兩件事：理性開店以及對服務和産品的延伸。
海底撈此前遇到的最大危機，正是由抄底判斷失誤而帶來的快速擴張政策引起。2021年，260家海底撈餐廳關閉，32家餐廳暫時停業休整。2022年，海底撈又關閉了50家經營表現欠佳的餐廳。而現在，在開店這件事上，海底撈表現得更加謹慎。截至2023年上半年，海底撈共經營1382家海底撈餐廳，門店數量相比去年同期也隻是淨增加了50家。
海底撈曾在2023年6月的股東大會上透露，對于門店的重新開機和擴張，海底撈保持着“謹慎+樂觀”的态度，通過測算整個經營、管理等多方面的成本，在結合人員和資金的儲備，由公司統一安排。
随着門店優化和效率提升，海底撈各項經營水準提升明顯。今年上半年，海底撈餐廳客流量開始恢複，累計接待顧客超過1.7億人次；整體翻台率回升至3.3次/天，同店翻台率3.5次/天；在堂食恢複的情況下，外送業務實作營收4.7億元，同比增長5.2%；原材料及易耗品成本從2022年上半年的42.7%降至2023年同期的40.7%。
但“觸底反彈”并非是海底撈今年來的全部标簽。過去，海底撈一直以生日祝福、美甲等周到服務著稱。眼下，海底撈還在想盡辦法烘托門店氣氛，以吸引年輕消費者，包括在演唱會後用免費大巴車拉客的形式引流；在門店布置演唱會“分會場”；與票務平台聯合發起“歡樂續場計劃”；“冰封玫瑰”在茶飲圈爆火後，海底撈也緊跟熱度，隻要消費者自帶玫瑰進店，就免費提供透明杯與冰塊封存；在夜市擺攤、試點洗頭等創新服務也多次登上熱搜。
今年8月，海底撈還在深圳卓越店開業了全國海底撈首家牛肉工坊，鮮牛肉4小時配送到店，主打一牛10吃的系列新品。
可以看出，海底撈在營銷、場景擴充上，花活不斷，他們希望從消費複蘇的大潮中分得一杯羹。與此同時，海底撈也在持續向外傳遞其“放下身段”的經營理念，從生日服務到美甲、演唱會“撈人”，再到擺攤和洗頭，不斷給消費者提供情緒價值，并加深“隻要消費者想不到的，沒有海底撈做不到”的心智。
大刀闊斧，下放決策權
“以前我們犯了一個錯誤，過去因為生意特别好，我總是受國外快餐連鎖品牌的影響。對于連鎖餐飲企業的标準化，雖然沒有去很好地總結它，但是在行為上會去迎合它。”
這是不久前的海底撈股東大會上，張勇對參會股東講的一句話。長期以來，“通過實作标準化進行擴張”一直是被海底撈視為實作規模化的不二法門——海底撈的前100家店用了20年，而截至2023年上半年，海底撈的門店數量已經達到1382家。
但張勇坦誠，在門店裝修、食品創新等方面，因為考慮到營運成本、标準化和食品安全等因素，門店的一些個性化服務往往會受到限制。但他表示，在今年年初，海底撈調整了産品上下架的權限，店長和大區可以根據本地化需求去調整菜單。
多番調整下，海底撈開始在管理模式上改弦易轍。今年上半年，海底撈的一個明顯變化，是海底撈開始推動大區制改革，直接把決策權下放，讓區域在産品和營運上，能做更多本地化、個性化的嘗試。
财報顯示，目前海底撈所有門店按照地域化小管理半徑，并由19位區域教練負責。此外，員工績效獨立考核，由績效小組以及食安、衛生等專職職能部門負責，保證裁判員、教練員、運動員的三角結構。
大區制改革之下，海底撈不再是同一套标準化産品和服務模闆應用全國，而是在不同地區平衡增長與風險，賦予每個大區更高的業務自由度。而總部的職能部門，則會為海底撈區域市場賦能，提供各種針對性的方案來幫助區域的個性化創新快速落地。這也意味着，海底撈正在以組織改革的形式，進一步鼓勵内部創新。
新機制下，區域教練能夠結合區域特征，比如商圈的情況、門店自身的預算、本區域的成本收益等，行使更多的主導權，進而賦予區域更大的自主權深入洞察市場，緊抓消費者需求。比如，從今年年初開始，海底撈下放了産品上下架的權限，店長和區域教練可以根據本地化需求去調整産品和服務。
組織架構的調整，也使得門店的個性化服務更容易落地，海底撈在産品端的個性化和區域化屬性開始凸顯。财報顯示，海底撈上半年上架了9款新品，區域則上架了多達143款特色産品，如北京地區的糖葫蘆和糖人、蘇州地區的小龍蝦炒飯、廣東區域的火鍋生蚝等。
海底撈通過一系列内部調整，提供更具個性化服務的同時，也在不斷鞏固其“火鍋一哥”的地位。
近年來，國内餐飲行業變化迅速，消費需求愈發多樣化，火鍋品牌之間的競争也變得激烈。在過去十幾年，海底撈一直是中國餐飲行業的一個樣本，其種種服務“神話”産生了強大的吸引力，但另一方面，也拉高了顧客的驚喜感與滿足感的門檻值。
換言之，想讓員工在流程之外，讓顧客在海底撈獲得超預期體驗的難度正在加大。在此情況下，如今的大區制改革帶動的一系列創新，有效地彌補了這一缺失。
“愛折騰，敢折騰，能折騰”屬性的進一步釋放
“優化組織架構”“精細化管理門店”等手段隻是表象，背後的另一層原因是，海底撈更加重視釋放一線創新活力，傾聽消費者的聲音，回歸并升華海底撈式創業精神，進一步激發員工“愛折騰，敢折騰，能折騰”的屬性。
除了下放權力，賦予區域更大的自主權深入洞察市場，緊抓消費者需求之外，海底撈還通過改良計件工資制、修改工資制度“低底薪高提成”， 将店長變成“合夥人”，這在激發店長的潛能的同時，也提升了基層員工的戰争力和積極性，提升了員工的整體收入水準。從制度上保證一線的活力。
與此同時，海底撈持續倡導“與人為善”的企業文化，引導員工換位思考，主動積極地了解和回應顧客的需求，同時獎勵員工創新。在完成一系列改革後，海底撈員工“愛折騰”的基因被進一步激活。
這種改變是有效的，最終也傳導到海底撈的終端環節。
霍一惠，海底撈在太原的一家門店經理，在今年7月份的創新評選中，她因推出“冰封玫瑰”被海底撈評為特級創新獎。
關于冰封玫瑰的由來，霍一惠講述了一個小故事。今年3月，門店來了一位女士，霍一惠發現她心情沮喪，從進店到落座，全程沒有說一句話，霍一惠嘗試與其溝通，但被婉拒，但沒過多久，這位女顧客開始獨自落淚。
為了安慰女顧客，霍一惠想到了鮮花，她從廚房找來小雛菊、月季和一些用以點綴的小草，放入奶茶杯中并加入冰塊，做好封裝，配上一張寫有“希望鮮花能讓您心情愉悅”的卡片後，悄悄放到女顧客的座位上，對方非常感動。後來，霍一惠進一步改進這個小禮品，她把杯中的花換成了玫瑰，送給前來就餐的客人，成為自己店裡獨有的“浪漫”。
在霍一惠看來，這一切來源于自己對顧客滿意度的重視，來源于自己對顧客的需求的細心觀察。“一些細微的服務，可以給顧客帶來一絲絲溫暖，讓顧客對我們的服務感到滿意，我覺得這樣很值得。”她說。
目前，這種對員工創新進行激勵的行為在海底撈已經成為正常機制：每個月，海底撈會對區域教練、職能部門及門店的礎創新進行了評估和篩選，同時對創新使用效果進行複核，最終篩選出多個優秀創新案例，海底撈也會對相關員工進行通報表揚，發放獎金和榮譽獎勵。
海底撈拉近與顧客距離的舉措還有很多。2023年4月，海底撈在四川都江堰舉行了“抱團大會”，首次邀請了600多名“黑海”會員參加此會議，期間開展了30多場高管與消費者的對話，以傾聽顧客聲音。
在此前的業績溝通會上，海底撈也透露，通過數字化提高效率，希望解放人力去做更重要的事——提升顧客滿意度。海底撈認為，一線員工才是最懂消費者的人，理應由他們去結合具體實際情況，去想辦法，去貼近每一位消費者，将“客人一桌一桌抓回來”，并實作與消費者的深度連接配接。
讓一線員工更加貼近消費者，帶來的一個可能的改變是，海底撈不再用同一套标準化産品和服務模闆應用全國，而是可以根據在不同地區消費者的需求和地域特征，迅速推出更加富有特色的服務和産品。
另一方面，為了提升員工積極性，海底撈一直在捍衛員工權利、提高員工幸福感上下功夫。
從2005年開始，海底撈開始向員工子女提供教育補貼，2007年則從制度上進行明确并延續至今；2019年，海底撈推出親子陪伴計劃，鼓勵員工把孩子接到身邊，每個月給予一定的教育、租房等補貼。
在中央廚房、預制菜等概念當道，行業不斷追求标準化擴張的當下，新品不斷、服務類型愈發多樣化的海底撈，卻開始在一系列改革中實作了自我回歸和超越。這也是在行業整體回暖的2023年，海底撈能夠打赢這場翻身仗的重要原因。