去年以來，盡管國内消費環境複雜多變，市場下行壓力較大，但仍有零售企業沖出重圍，實作逆勢增長。全棉時代便是一個典型的例子。資料顯示，2023年，全棉時代銷售和利潤均穩健增長。
對全棉時代來說，創業之路在一開始并不好走，“用棉這一種纖維開創一個品牌”曾不被外界看好。但如今，全棉時代早已走過至暗時刻，不僅将“一朵棉花”的價值發揮到了極緻，持續推動品類創新，在業績上也連續多年保持着穩健的增長态勢，擁有超過5300萬的高忠誠度會員。在前不久公布的智慧零售全域數字化經營2023年度榜單中，全棉時代還位列“智慧零售全域數字化經營榜TOP10”。這背後有着怎樣的經營故事？我們與全棉時代副總裁廖美珍一起聊了聊。
全棉時代副總裁 廖美珍
以一緻性為準則，推進全域經營
近些年來，消費者擷取商品或服務資訊的管道發生了翻天覆地的變化。《2023中國消費者洞察與市場展望白皮書》中指出，直播間、微信公衆号/視訊号、短視訊、社交媒體等強社交屬性平台，已經成為消費者擷取資訊的重要管道之一。
消費者在哪裡，品牌就應該在哪裡。是以，伴随着消費者行為的變化，布局全域經營、串聯起消費者全鍊路的消費場景，成為一種必然的趨勢。全棉時代也深刻意識到這一點，以門店為基礎，圍繞社交媒體、官方網站、門店社群等數字化觸點持續展開多元化布局，對使用者全生命周期進行精細化管理，為其提供一站式服務，并建立長期的關系。
但是僅僅這樣還不夠。“消費者在意的是無論在哪裡購物，都可以獲得來自品牌的高品質服務，不應該因為私域或者公域而有所差別。是以品牌以消費者為中心，就要在全域數字化營運中讓他們感受到，無論在哪兒，我們的服務都是有一緻性的。”廖美珍表示。
實際上，這種對“一緻性”的要求在全棉時代由來已久。從數字化早期開始，全棉時代内部便确立了一項經營準則：線上線下不做兩盤貨，堅持品質和服務的一緻性。
關于這一點，廖美珍分享了一個多年以來在公司内部廣為流傳的真實故事：2010年，全棉時代開始踏足線上管道，但剛開始産品銷售表現很不樂觀。當時一些外部電商專家給出的建議是，重新做一套成本低、價格低的線上專供品，線上上線下打出差異化。但創始人李建全認為這樣做是在打欺騙消費者的擦邊球，這是一種欺騙消費者的行為，在他的主張下，全棉時代頂着巨大的經營壓力，堅持線上線下同款同質同價，最大程度為使用者提供無差别的産品和購物體驗，確定産品品質和服務不打折。
進入全域經營的新階段，這一準則的重要性有增無減。為此，從2022年起，全棉時代開始着力推進全域會員通，無論是在主要電商平台，還是在微信小程式、線下門店，會員的積分都可以打通，完成全域會員ID的統一。而在此之前，全棉時代已經與騰訊智慧零售在私域建設上展開深度合作，搭建起了屬于自己的CDP-MA（客戶資料平台與營銷自動化系統），并且持續進行疊代更新，為面向會員的全生命周期精細化管理打好了基礎。“我們的消費者數字化又進了一階，不隻是私域，而是有能力把公域上的消費者也納入我們的會員管理。”
對全棉時代來說，這一動作足以顯示其加強服務體驗一緻性的決心。“我們希望做到消費者在所有的全棉時代自營管道裡購物，都能享有一樣的會員積分和會員權益，讓會員們感受到品牌的誠意。比如某個使用者，他不管是在門店消費300元，還是線上消費1000元，所有消費都會同步到會員通裡，統一進行積分，這些積分在官網、小程式和門店都可以兌換産品或者進行抵現。”廖美珍表示。
釋放使用者價值，構築内生力量
伴随着全域數字化經營的深入推進，廖美珍欣喜地發現，如今的全棉時代正在變得越來越“懂”使用者了。
這得益于企業與使用者之間的深度互動和交流。“在全域經營的環境下，我們有了更多的途徑去更好地了解他們。”廖美珍表示。比如，全棉時代與騰訊智慧零售展開合作，在微信小程式裡專門開設了一個内容社群，将其打造成一個圍繞時尚搭配、健康育兒、健康生活等話題的交流平台，很多使用者會自發分享一些UGC内容，包括曬單、産品使用體驗、穿搭分享、育兒經驗等。
在這個平台上，企業與使用者之間、使用者與使用者之間逐漸形成了一個開放的互動分享生态，企業還能從使用者分享的内容中直接了解到使用者在關心什麼、有什麼樣的痛點，并及時把他們的意見納入産品開發中去。
邀請高價值使用者定期訪談則是另一種擷取回報的重要方式。比如，針對嬰兒棉柔巾這一品類存在的痛點，全棉時代會邀請一些新手爸媽進行問卷調查；針對少女文胸品類，則會從龐大的會員庫裡篩選出符合條件的媽媽群體，面對面聽聽她們的想法或建議。每年參與這種現場訪談和問卷調研的使用者，能夠達到百萬量級。
“有些使用者真的很用心在為品牌出謀劃策，幫助我們持續推出更多滿足使用者需求的創新産品。”廖美珍介紹稱。
這種雙向互動讓企業内部的創新能量不斷被激發出來，推動産品和服務的優化更新。讓廖美珍印象深刻的一個例子是，如今備受歡迎的懸挂式洗臉巾，正是受到使用者意見的啟發。“有個使用者給我們的産品經理提意見，問能不能出一款可以直接挂在洗手間的棉柔巾，這樣一來既能節省空間，抽取也更友善。我們馬上采用了建議，現在這個産品銷售額超過3000萬。” 廖美珍表示。
這樣的例子還有很多。比如，有使用者反映稱，家裡的寶寶上幼稚園還不會自主尿尿，如何訓練孩子戒掉對尿褲的依賴。這引發了研發人員的思考，後來全棉時代就專門推出了“嬰兒如廁訓練褲”，能夠幫助寶寶實作自主如廁，産品上市後也受到了很多家長的喜愛。
在廖美珍看來，創新是企業不可或缺的一股内生力量，能夠推動企業不斷去創造差異化的産品和服務；她也越來越深刻意識到，企業不僅要做好使用者的精細化營運，從他們的回報中汲取産品創新的靈感，也要在提升人才的想象力上下更多的功夫。比如，她要求童裝設計師每個月至少要去一趟圖書館，特别是兒童繪本館；還讓員工平時多多觀察生活中的美，感受大自然，感受家人之間的愛。
“我們需要擁抱先進的技術，但AI最缺乏的是人類的想象力。是以我們要保持這種想象力，要把對生活的感受帶到産品設計中去，這是AI沒法替代的。”廖美珍表示。
走在增長的“上坡路”
無論是對一緻性原則的苛求還是通過挖掘使用者痛點倒逼産品改進，全棉時代所定義的全域經營模式，從本質上來說就是“以使用者為核心，為使用者創造價值”，這是企業立足的根本所在，也是全棉時代對于長期主義價值觀的一種堅守。
這種價值觀在很多地方都有展現。比如，在長期主義價值觀的引導下，全棉時代在門店的擴張上極力保持着克制的态度。成立15年來在全國僅開了430多家門店，這個速度其實并不算快。究其原因，是為了給使用者提供更好的服務體驗，而不是盲目追求速度。
對于全棉時代來說，門店不僅僅是一個銷售管道，更重要的是使用者體驗和互動的場所；對店員的定位也不僅僅是賣貨，更是給使用者提供有溫度的服務以及專業建議的朋友。“我們門店2000多名導購，其中很大一部分擁有專業認證的育嬰師資質，不僅可以講解産品，還能借助企業微信等數字化工具一對一地給使用者分享一些孕期護理、新生兒護理和健康育兒方面的專業知識。”
總部則會對使用者觸達頻率和輸出内容進行統一的管理，不僅要求員工在與使用者溝通時“将心比心”，控制好觸達頻率，恰如其分、正當其時地與使用者進行溝通，不讓使用者反感；還要“發自内心”，站在使用者角度提供高品質的内容。
更為典型的例子是，全棉時代所有的産品研發，幾乎都是用苛刻的醫用标準去衡量的，生産鍊上所有的産品都要求做到無熒光。這也就意味着，不僅是嬰兒的産品，連成人的衣服也要做到無熒光，甚至連包裝上的小挂鈎也必須是無熒光的。
針對這個問題，廖美珍曾經和創始人李建全有過一番讨論，最終被他的堅持徹底說服。“他說，中國有很多的家庭，其實沒有條件将小孩跟大人的衣服分開洗。如果使用者購買了含熒光的成人衣服，一家人的衣服混着洗，不就讓小孩的衣服也變得有熒光了嗎？可能會導緻小孩出現皮膚過敏等現象。這種事情我們一定不能做。”在廖美珍看來，這其實是品牌應該有的敬畏之心。“我們有5300萬會員，背後可能是5300萬個家庭（約2億人），這個責任是非常重大的！”
總之，這些都印證了李建全經常放在嘴邊的一句話，“走别人不走的路，做别人不做的事”。廖美珍對這句話的了解是，“生意增長的途徑有兩種，一種是靠快速複制實作規模化的增長，另一種是把産品和服務做好，靠使用者口碑去推動強複購和新使用者的增長。雖然後一種更難，起步階段很辛苦，更需要毅力和堅持，但這就是我們要走的“正确而難的上坡路”。
懂經營的數字化
數字化常說常新，特别是在零售行業中，企業的數字化能力持續進階，對于數字化的期待也早已跳脫做好基礎建設的階段，更在于如何将數字化能力直接應用于企業經營，最終推動企業的生意增長。以數字化能力的進階驅動更具智慧的零售模式的落地，已成目前的重要課題。為此，《哈佛商業評論》中文版推出“懂經營的數字化”專欄，記錄典型企業以數字化賦能經營，推動增長的過程，形成一份實戰路書，為更多企業建構更具智慧的數字化經營體系提供參考。
周強 | 文
周強是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心進階編輯