定位理論發展五十年，其影響力毋庸置疑，但在新時代的分歧也越來越大。有人認為它不過是營銷包裝的華麗外衣，有人則将其視為直擊消費者心扉的利劍。
不可否認，在這個資訊爆炸、消費者注意力分散的時代，品牌定位的精髓正在被逐漸稀釋。網紅品牌一夜爆火時，仿佛鮮明的定位就是通往流量聖殿的快捷通道，但當熱潮退去，大家又将定位打下神壇。
我們不禁疑惑：在當下這個時代，品牌定位是個“快消品”，還是依然存在更深層的生存哲學與戰略意義？
為探求答案，我們與棧道資本創始人吳志偉進行了一場深度對話。
棧道資本創始人吳志偉
從箭牌的銷售管培生起步，到成為特勞特中國旗下投資公司的一号員工，再到創立棧道資本，他堅守消費行業17年，見證了無數品牌的興衰更疊，也是在投資和幫助企業經營中，品牌定位堅定的探索者和實踐者。
棧道資本能夠投資趣緻集團(00917.HK)、可靠股份(301009.SZ)、雙槍科技(001211.SZ)、福貝、衛仕、老娘舅等一批優秀企業，并且在過去幾年網紅品牌的投資熱潮中保持冷靜，幾乎沒有踩坑，很大程度上也是對定位理論辯證創新的應用。
在吳志偉眼中，品牌定位是一門深植于人性與社會學的學問，其根基深埋于人類DNA之中，曆經百萬年進化始終不變。這使得半個世紀以來，無論是在發源地美國，還是在中國這片新興市場，定位理論都展現出了強大的生命力與應用延展性。
“品牌定位是個有力的抓手，但并非萬能鑰匙。”他也清醒地指出現實中對定位的普遍誤解：或盲目追從，或忽視了對品類本質的深度剖析。
看似簡單的定位，實則門檻極高，因為如果所有人都會，想要做出不一樣的成果反而更困難，消費創業、消費投資同樣如此。
“我的劍，留給能夠揮舞它的人。”是大家緬懷芒格的寄語，也像是定位理論回應質疑的宣言。
希望通過這場深度對話，能讓大家在市場紛雜的噪音中，找到品牌定位的真實底色，實作品牌與個人價值的持續放大。
對話 | 吳志偉
編輯 | 一 町
浪潮新消費：你大學讀的是财務專業，畢業後做了箭牌的管培生，但三年後就跳去特勞特做投資，當時是怎樣一個契機？
吳志偉：我之前在箭牌做的是銷售管培生，需要在不同城市輪崗，是以先後呆過無錫、蘇州和南京這三座城市。
當時還沒有電商的說法，消費品流通的管道主要集中在幾個部分：大賣場、傳統的批發管道、夫妻老婆店。
這些管道我們都要管，但輾轉三地後，有一天我突然發現，這份工作中積累的資源是帶不走的。比如在無錫建立的經銷商網絡帶不去南京，大賣場的采購資源同樣也隻能固定在當地。
更重要的是，我意識到銷售業績的提升，很大程度上依托于品牌本身。雖然個人的銷售能力對增長有一定的助力，但占比可能不超過20%。
想明白這點其實也挺簡單的，就扪心自問一下，當你離開後那些所謂人脈還認不認你。很多人之是以陷入一種“幻想”，多半是因為沒這麼自省過——明明是品牌或平台賦予的機會，卻誤認為是自己的能耐。
是以，我萌生了跳槽的念頭。
說來也巧，特勞特公司當時正在組建一家專注于消費品領域的投資公司，我既有财務的背景，又有消費實業的從業經驗，有點像是緣分使然。
浪潮新消費：之後在特勞特一呆就是8年，是什麼吸引着你持續做下去？
吳志偉：我在特勞特的工作經曆可以分為兩個階段。
前五年，我有幸跟在鄧德隆先生（特勞特夥伴公司全球總裁）身邊，邊學習邊實踐，更多是通過品牌定位咨詢的方式撬動投資。我的目标也很明确，就是要把品牌定位的能力學到手。
2015年，公司迎來了一個很重要的人物，加多寶前總裁陽愛星先生。他不僅參與投資業務，還擔任公司控股項目貝蒂斯橄榄油的董事長。和他共事的三年對我的影響非常深遠，因為我從旁協助，真正把品牌定位理論應用到了企業營運中去。
不過，這八年時間也不可能天天都那麼興奮。
最初幾年，出手投資的項目較少，加上缺乏成功IPO的案例，成就感其實是不足的。而且那時消費領域的投資人很少，網際網路才是主流，是以我也會懷疑消費投資值不值得做一輩子。
但當處于行業或人生的低谷期，唯一的心态就是“熬”，這個“熬”指的不是躺平，而是積極地尋求突破口。就像銷售政策和定位，不是坐在辦公室裡閉門造車想出來的，而是在一線實踐中摸索出來的。是以你得到前線去，不斷嘗試各種方法，總能找到一條破局的路徑。
到了後期，我已經形成了一套自己的投資邏輯和理念，傾向于細分品類頭部的傳統消費企業，但特勞特逐漸向網際網路新經濟轉型，投了瓜子二手車這類高舉高打的企業，我力推的很多項目往往難以過會，最終促使我離開并創立了棧道資本。
浪潮新消費：很多行業大牛都會建議我們做自己喜歡的事，但有人認為，這是一個謊言——他們是在長期的工作中獲得了一些成就感，便認為這是出自内心的熱愛。對你來說，品牌定位是心之所向，還是不斷正回報下的結果？
吳志偉：我認為兩者是互相加強的關系。
首先，你得清楚自己是否打算在一個領域内長期深耕。有的人就喜歡嘗試新事物，今天幹這個，明天又換另一個。
這兩種思路沒有好壞之分，但如果你決心在一個領域紮根十年、二十年，從中找到樂趣就變得非常重要，否則就會很痛苦。不過，這種喜歡可能是天生的，也可能是後天培養出來的。
拿我自己舉例，我非常喜歡消費，而且這份“熱愛”讓我的工作效率倍增。因為陪老婆逛街、外出就餐或者旅行時，我都能随時随地進行觀察和研究，比如留意有沒有新奇的飲料或酒水。
再往深處探究這份熱情，其實是跟個人的成長環境、性格特質以及過往經曆緊密相關的。我可能情況比較特殊，一直在消費行業，既有運氣的因素，也有自己堅持的成分。
有資料顯示，人們通常在28歲左右才真正開始職業生涯。也就是說，大學畢業到28歲的三五年時間裡，不斷更換、嘗試是再正常不過的。但到了30歲，你必須明确自己未來的職業發展路徑，畢竟核心競争力的建構需要十年、二十年的沉澱。
浪潮新消費：在職業的發展過程中，你是如何給自己定位的？
吳志偉：我給自己的定位是“定位投資領軍人物”，也就是品牌定位領域裡投資能力最強的，投資人裡最懂品牌定位的。
這跟我過去的經曆分不開：從大學畢業至今的17年時間裡，我一直在消費領域，實業的銷售經驗、消費的投資經驗、定位咨詢的實踐，三者結合在一起形成了我獨特的定位标簽。
不過，這個定位也不是一開始就分明的，直到2021年左右才逐漸清晰起來：
一方面，經過幾年的發展，我們助力多家企業成功上市，證明了我們這套定位理論在實踐中的有效性，而且它已經完全脫離了特勞特傳統體系。
另一方面，面對2020-2021年掀起的那波網紅品牌熱潮，我們基本沒有踩坑，而且當時對這些品牌的評論和預測在之後幾年逐一應驗，這也說明我們的分析邏輯和方法論是高度可靠的。
也就是從那時開始，我的個人定位就被确立下來了。
帶來的變化也是顯而易見的，最初我跟别人聊消費投資，很多人都不了解，但講了幾年後，漸漸地，周圍人都知道我是做消費的，一旦有相關的項目，就會來找我——這就是定位的魅力所在，它能吸引越來越多的資源向你靠攏。
浪潮新消費：深耕能讓人對行業底層有更深的認知，但也可能陷入固定的思維架構的陷阱。對你來說，如何避免陷入對品牌定位的過度自信？
吳志偉：品牌定位是個優秀的工具，但我最終的落腳點在投資上，是以我看待問題的視角不太一樣。
在投資邏輯架構裡，評估公司主要是看品牌定位、産品和管道三個次元，隻要其中兩項過硬，我就會考慮投資。比如我們投的雙槍股份，品牌定位實際上是有比較大提升空間的，但管道和産品給力，足以構成投資的理由。
是以，品牌定位是個有力的抓手，但并非萬能鑰匙。如果行業的核心競争力展現在成本控制上，你隻談品牌定位，我肯定不敢投。
舉個例子，我們投資了德施曼，很多人可能以為消費電子的門檻在于産品技術，但其實智能鎖的核心競争力是營銷。
這裡需要區厘清楚兩個概念：行業壁壘和核心競争力。
壁壘代表新玩家的進入難度，消費電子行業的技術要求高，是以壁壘高。而核心競争力是指，行業内的企業靠什麼勝出。當技術趨于同質化，它就不再是核心競争力了。
在智能鎖這類關乎安全且單價較高的一次性消費中，消費者的購買決策很大程度上取決于品牌知名度，也就是優先考慮自己看到過、聽到過的。這意味着營銷觸點很重要，既要有線下門店又要有廣告宣傳。
是以，擁有清晰的品牌定位，又願意為營銷花錢，就有機會勝出。
歸根結底，深入了解行業的特性極為重要，要明白行業的壁壘和核心競争力所在，然後再考察企業是否具備與之比對的優勢。
浪潮新消費：市場上有很多戰略理論，為什麼定位理論的影響力這麼大？
吳志偉：品牌定位理論誕生至今将近50年了，落地中國也有了二三十年的曆史，期間經曆了多次修訂和完善，現在已經成為一套成熟的理論體系。
而定位理論之是以能在中國紮根，自然跟國家本身的特性息息相關：
第一，得益于中國遼闊的國土面積。在這片土地上，單個産品品類就足以孕育出一個專業化的品牌，這點與美國相似。依托于本土及全球化市場，美國孕育了大量專業化品牌，這其實符合定位理論中強調的“聚焦”原則。相比之下，日本、南韓受限于市場規模，難以支撐起專業品牌的發展。
第二，恰好趕上了中國經濟騰飛、從賣貨走向品牌的30年。如果回到七八十年代，群眾還在為溫飽問題奮鬥，品牌定位無從談起；反過來，如果市場像歐洲那樣成熟，各行各業都已經被巨頭壟斷，定位理論同樣難有施展拳腳的空間。
第三，這套理論中的某些思想，如“簡單、聚焦”，和中國傳統智慧相契合，易于了解和接受。加上中國企業家素來理性，願意花費兩千多萬聘請特勞特或君智做咨詢，背後的邏輯就很簡單：這套理論實用，其帶來的效益遠超投入成本。
是以，不斷湧現的成功案例和企業家間的口口相傳讓這個學派的影響力越來越大。
浪潮新消費：那麼AIGC這些新技術、新産能出現後，是否會對定位理論産生一些沖擊，又如何保證理論的先進性？
吳志偉：首先，定位理論提供的是一種研究競争格局的思路。
其次，它深入探讨的消費心理其實是一種群體行為，是人類DNA中自帶的，在過去數百萬年的進化過程中始終不變。前不久離世的諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼就曾提出，人們的經濟決策深受心理狀态的影響，并最終得出結論：人從來都不是理性行事的動物。
定位理論正是基于這樣的底層思想架構而建構的，是深入研究社會學和人類心理學後凝練出的有效工具。比如網際網路興起後，大家聊的依然是“如何植入消費者心智”。是以，理論的表現形式各異，但背後的原理都是相通的。
隻不過随着資訊時代的快速發展，新品類不斷湧現，你需要把這些新元素加入到理論中去，進行一些疊代。
浪潮新消費：當初創立棧道資本，你還看到了消費投資上哪些确定性的趨勢？
吳志偉：早在2015年，我就觀察到了天貓的崛起，以及不少新銳品牌開始借助這條新管道發聲，相比之下，有些傳統品牌顯得較為保守，不太願意嘗試。而到了2018、2019年，首批新銳品牌曆經市場的篩選，淘汰的淘汰，而幸存者迎來了第二波增長，與此同時，傳統品牌在兩三年的市場洗禮後，也開始向線上拓展。
類似的情況也發生在抖音電商，它剛出現時，大多數人都持觀望态度，但到了2024年，抖音電商已經成為品牌的标配。
這說明新管道的出現，為新品牌創造了機遇，也為投資帶來了新的視窗，這是我們投資邏輯裡的一大核心。
以我在2018年投資的大希地牛排為例，它借助雲集的東風迅速崛起，雖然現在這個管道已經消失了，但不重要。初期的管道選擇隻是助力你完成第一階段的增長，并不妨礙未來的全管道發展。換句話說，從什麼管道起家和能否成長為品牌之間并沒有必然的因果關系。
咱們現在常說的“白牌”和“品牌”，可能隻是對應企業的不同發展階段，當然，也可能是創始人價值觀導向的結果。
如果純粹以低價為競争手段，忽略品質追求，那确實就是典型的白牌，未來也不太可能轉型為真正的品牌。因為從長期來看，大家對美好生活的追求始終不變，人們可能會偏向于高成本效益産品，但絕對的低價肯定不是未來競争的方向——所謂做品牌，就是把你拉出價格戰和流量戰的“怪圈”。
反之，如果企業具備品牌思維，采取差異化的定位和獨特的營運政策，借助管道紅利逐漸推進，其實就有望成長為品牌。就連礦泉水都能塑造品牌，更何況其他品類？
哪怕是今天，市場上依然蘊含着很多品牌創業的機會。當你聯想到某個消費品類，卻說不出第一、第二品牌，那就意味着這個領域存在待挖掘的商機，隻不過難易程度不太一樣。
浪潮新消費：是以除了行業趨勢的向好之外，還要關注企業的底色。前幾年之是以投資機構會在消費上踩很多坑，可能就是覺得誰都能看懂消費，缺乏對行業的敬畏和對本質的了解。
吳志偉：我認為存在更底層的邏輯：随着你的成長，你會發現表面上看起來越簡單的東西，其實隐性門檻就越高。根本原因是，所有人都會，想要做出不一樣的成果就很困難。
以蛋炒飯為例，每個人都會炒，但如果真的要比拼誰做的更好吃，難度就非常大，因為競争太激烈了。消費也是一樣，所有人都能看懂，甚至都能點評兩句，但想要深入探究就很難，因為消費的底層邏輯跟心理學乃至社會學極為相關。
我經常向團隊安利，想要了解人性，就一定要看經典文學作品，因為人性曆經幾千年都沒有改變，而文學是對它最入木三分的刻畫。
《紅樓夢》之是以經典，正是因為它描繪的情景至今都能激起廣泛共鳴，經受住了時間的考驗。至于對群體性心理的把握，就需要涉獵社會學，歐洲有很多相關著作，比如《烏合之衆》，就深入剖析了群體效應。
隻有掌握了這些底層邏輯，才能看透表面現象。如果投資隻需要簡單地追熱點，那豈不是誰都能成投資高手？
就我觀察，做得好的消費投資機構，投委會裡一定有個懂消費的成員，不然大家溝通都不在一個頻道上。經常有人上來第一句話就是：“這誰都能做，門檻在哪？”一下就把人問懵了。
因為消費本身不存在很強的顯性門檻，但在實際的競争中，隐性門檻很高。
比如礦泉水，你投個小廠也能灌水賣，看起來确實沒啥門檻，但現在還敢進去的也就是無知者無畏，因為它最大的門檻在于管道。成本也非常關鍵，水可能不值錢，但把水從工廠運輸到貨架上的物流和人工成本并不便宜，如果賣不出去，那些庫存分文不值。恒大冰泉就是個例子，以為從5塊降到1塊就有人買，結果降到5毛也沒人要。
是以，看似無門檻的，其實門檻特别高。
有時，第一位的門檻可能是營銷，比如做服裝，就一定得做大廣告；或者是成本，像米面糧油、牛奶，成本控制是王道，從原料源頭到生産加工都得精打細算；或是産品驅動，比如大疆、蘋果、索尼，産品本身就厲害，宣傳差點也能赢得市場；還可能是營運，經營咖啡廳、餐館就得有極緻的營運能力。
是以，得先了解你的品類到底是什麼，再配合正确的品牌定位，畢竟還是要讓消費者知道你是幹什麼的。
浪潮新消費：但其實很多企業都是慢慢調整最終生長出來的，如果一開始就錨定了一個品牌定位，是否反而會抹殺未來的可能性？
吳志偉：這其實跟企業成長的時代背景有關。
很多老品牌的起步是比較莽撞的，比如老鄉雞就是養雞起家，在那個競争遠不如今天激烈的年代，它們有足夠的時間去探索，邊走邊找機會。
但現在創業，情況已經完全不同了——供給普遍過剩，幾乎每個行業都是如此。偶爾出現供給短缺，也會迅速被抹平，就像新能源汽車，短短一年内産能就堆上來了。
是以，你在創業之初，即使不說定位，也得深入研究市場競争，明确你所做的差異化究竟在哪裡，這實質上就是在做定位。否則，如果大家都能做，你的價值在哪？也就是說，定位思維其實是貫穿創業始終的。
但定位失誤，并不代表工具和思路本身有問題，隻是因為每個人的思考邏輯、對行業競争的了解以及自身能力不同，這才導緻了結果的偏差。
企業家想要有效地使用定位，不能機械地照搬理論。根據我的觀察，那些定位做得好的企業，一是創始人對此有敏銳的直覺，二是他們會消化吸收理論，然後結合企業内部的資源靈活适配。
浪潮新消費：最近大家都在聊一個話題：大廠的裁員，市場上流通着非常多曾經的高層，很多人也都開始創業，但很快就會發現之前從10到100更多依托于背後的平台，從0-1的難度反而大得多。
從特勞特出來創業的時候，是否也會經曆一些非常困難的時刻，又是怎樣平衡消化這種壓力的？
吳志偉：難點确實存在，但不在于心态的轉變，因為我很早就明白過去的平台是靠不住的，還是得依靠個人掌握的能力和資源，比如品牌定位和對外溝通的能力，以及積累的LP資源。
我創立棧道資本最大的挑戰在于，我過去是投資負責人，雖然知道募資與投資同等重要，但實際上募資和我工作的關聯度不大，而出來單幹後，我發現募資其實比投資更為關鍵。
創立之初，資金來源已經有些确定性了，但接下來的第二輪、第三輪募資才是真正的考驗。雖然當時我們基金的業績已經開始顯現，但這幾年的波動加劇了這一挑戰。
面對這種壓力，就隻能硬着頭皮上，畢竟創業就是迎難而上的過程。
不過，我還是非常樂觀的：
首先，即使是在目前的環境下，我依然堅信中國市場有機會走出2-3個世界級品牌，找到并助力它們成長是我畢生的追求。更不用說區域市場和細分品類了，走出來的機會就更多了，畢竟中國龐大的人口基數和人們追求美好生活的内在動力擺在那裡。
其次，我相信專業一定是未來的趨勢，而不是靠搞人脈關系，總會有投資者認可我們這種能夠真正為他們創造價值的專業能力。我們前幾隻基金已經證明了這點，一些LP起初并不認識我，是通過我們的業績表現和研究報告逐漸了解我們，并逐漸提供資源的傾斜，甚至一些被投企業也成為了我們的LP。
浪潮新消費：随着階段的發展，你們也會拓展一些新賽道，具體是如何着手的？
吳志偉：我傾向于從實地出發，會投入大量時間在市場和業務端口。
因為在我看來，要真正摸清一個行業，就必須親臨一線，去了解銷售人員是怎樣賣的以及消費者是怎樣想的。
在對行業有了深入的了解後，我們會廣泛地接觸業内領先的品牌，是以對市場的競争格局了如指掌。決定投資一家企業，不隻是基于對它本身的了解和認可，而是因為已經詳盡調查了競争對手的評價、經銷商的回報、庫存狀況等全方位資訊——這是我從箭牌學到的市場走訪方法，我們稱之為“天龍八部”。
拿釣魚裝備這個獨幕喜劇類舉例，我們前期花了一年多時間，考察了所有的品牌，走訪了代工廠，還深入一線調研，最終認定這是一個值得投資的好賽道，這才找到了KastKing這個項目。
是以，首先得确認賽道是否符合我們的需要，是否有成長機會，能否抵禦周期波動，然後在賽道中尋找頭部的企業。當然，頭部企業比較容易發現，關鍵在于怎樣找到合适的契機、憑借哪種優勢能力介入。
這前後的一系列動作通常需要耗時兩年左右，一旦在這一賽道裡有了成功案例，不論是向上下遊延伸還是進入關聯賽道，都會順暢得多。
浪潮新消費：是以我們會用更多的時間去調研行業，而不是執拗于企業本身。
吳志偉：對，實際上調研行業才是最關鍵的一環。如果不深入了解行業的核心競争力和動态的競争環境，光關注表面的品牌LOGO，那無異于管中窺豹。今天這個品牌火爆你就投，你确定三年之後它還能這麼熱嗎？
你首先得明白，它火起來的深層次原因是什麼。而且賽道火熱，競争對手也會緊随其後，這就需要了解動态競争環境的複雜性。
我們提出了一個概念，叫“暗能量攜帶者”，這類玩家現在看似跟這條賽道毫不相幹，但一旦入場就能颠覆原有格局。就像美團涉足充電寶業務後，迅速超越了先行者，這類競争對手尤其可怕。
其次，在吃透整個品類後，你就要思考項目目前面臨的挑戰是主要沖突還是次要沖突。比如，對杯子來說，産品不是核心，就算出了問題，也是比較容易去改善的，但對于餐飲行業來說，産品做得一塌糊塗就是核心沖突，項目就可以直接pass掉。
是以，核心是抓住主幹，然後再看其他枝杈能否改善。
浪潮新消費：在市場非常嘈雜的時候，你怎樣保持冷靜？
吳志偉：第一，我之前在一些行業長期“陪跑”，親曆了幾個周期波動，是以清楚行業會面臨哪些難關。
比如在特勞特，我服務鄉村基中式快餐這個項目八年，從紐交所上市，到外賣流行，費了好幾年功夫才将外賣占比從5%拉到30%以上，再到後來紐交所遭遇一系列挑戰，經曆退市、私有化，以及公司治理結構的一些波折，我深刻了解了中式餐飲會存在哪些障礙和誤區。是以，到2021年線下餐飲投資熱起來時，我們就沒去踩坑了。
第二，我們涉足過零售、農産品等領域，既有經驗也有教訓，每一次都驅使我深入探究成功或失敗背後的底層邏輯。
第三，我始終記得一句話，當所有人都湧向一處時，那肯定不是好機會。而且，網紅項目更關心資金實力，那也不是我們的優勢所在，我們擅長的是賦能品牌定位，是以兩者間不太比對。
浪潮新消費：剛剛你也提到，特别好的公司它确實不缺現金流，可能也不願意引入資本。但在「可靠股份」并不“缺錢”的情況下，棧道資本是怎麼投進去的？
吳志偉：優質的消費企業現金流通常很健康，總結來說，就是你給它1億，它不缺；給10億，它也花不掉。是以，投資消費型企業，絕不能隻靠資金。
說到「可靠股份」這個項目，我們是從2018年起開始關注銀發經濟的，邏輯很簡單，這片市場潛力巨大。
首先得選品類，我們當時看了一圈，最終鎖定了高頻剛需的成人紙尿褲——參考嬰兒紙尿褲市場的發展，我們認為這是一個會率先崛起的品類。因為中國一旦進入老齡化社會，照顧老人的現實需求就會讓紙尿褲成為必需品。
在确認了品類的投資價值之後，我們就開始全面拜訪相關企業，最終目标鎖定在行業第一的可靠股份。
接觸的過程其實比較曲折，電話這些正常方式都行不通，但幸運的是，我們通過他們的IPO律師争取到了一次見面的機會。99%的代工企業都有打造自主品牌的夢，可靠股份也不例外，是以我們針對這一點做了充分的準備，在見面時輸出了大量對行業的了解。
那次交流就讓他們感受到了我們的專業，建立了初步的信任。同時，我們也獲知了一些企業内部的情況。
第二次見面時，我們是帶着初步的品牌定位方案去的，其中包括建議主品牌聚焦成人紙尿褲，以及把品牌和工廠分離，友善招人和建立品牌化思維等等。雖然這時離投資還比較遠，但大家的戒備感已經放下很多了。
他們感受到了我們團隊做事的風格和品牌定位的能力，也感受到了我們的人品和誠意，這是消費企業創始人選擇投資人時很看重的兩點。
之後的投資是個機緣巧合，可靠股份有個早期投資人打算退出。
浪潮新消費：一個公司的品牌定位會直接導向相應的營運配襯，那麼對于那些考慮戰略重新定位的企業而言，轉型中最難跨越的障礙會是什麼？
吳志偉：實際上，生活中的大多數人還沒形成品牌思維，大多是從賣貨逐漸過渡到嘗試做品牌，但不清楚具體該怎麼做。有些即便已經開始做了，方向可能也是錯的。
如果找特勞特、君智這樣的頂級咨詢公司幫忙，高昂的費用是個門檻，成效也無法保證，如何邁出品牌建設的第一步就非常重要。
在我看來，首先要建立品牌思維，有些關鍵的改變能夠直接推動業績增長，而且成本也不高。在思維建立之後，再逐漸做營運配襯，這個過程會持續3-4年，不是一蹴而就的，你不能想着一步到位，一上來就改設計、投廣告，這樣一旦做錯就會造成很大損失。就連可靠股份的廣告投放也是最近才開始的。
作為投資人，我們的視角會圍繞3到4年的長線發展，不同于咨詢公司追求短期内就要出成果，是以兩者間是相比對的。
浪潮新消費：你會傾向怎樣的創始人？
吳志偉：我傾向于簡單的、聚焦的。
因為我的成長背景和專注的領域，我傾向于尋找志同道合的創始人，大家共同創業、共同成長。我們投資的所有項目，創始人都很低調、也很簡單，是以他們的企業也很聚焦，一句話就能概括清楚他們在做什麼，智能鎖、快餐、收納盒、人造草坪等等，沒有特别複雜的業務模式。
一些外資機構的偏好也很鮮明，他們傾向于投資那些有海外名校背景、海外工作及大廠工作經驗的創業者，這樣做其實也有道理。這類人可能非常适合科技領域，但如果做消費，可能會不太接地氣。
想要做好消費創業或消費投資，貼近群衆才是硬道理。