通過探讨業務與産品視角在功能設計和架構規劃中的應用與差異，本文旨在提供一個實戰架構，幫助産品經理在實踐中有效地融合這兩種視角，創造更有深度的解決方案。
都說B端産品經理都需要懂業務，但是懂業務的深層次含義又是什麼呢？
隻知道業務流程和術語，保證流程設計和功能不出問題就可以了嗎？
在我看來，一個産品經理懂不懂業務，在接到需求的時候就已經高下立判了。
厲害的産品是既能懂業務當下在急什麼需要什麼，又能通過産品思維去反問業務方。
倒逼業務方做到更深層次的思考，而不是滿足一時的方案。
與C端相比，B端行業的需求更加複雜、個性化和多變。
這就要求産品經理需要從不同的視角來進行功能設計和架構規劃，確定能夠滿足各個相關方的預期。
在這種背景下，業務視角和産品視角必然會有一定的沖突。
核心原因在于業務視角強調需求價值和短期問題的優化，而産品視角則更加關注功能覆寫面和産品方案的複用。
是以産品經理如何在實踐中平衡這兩種視角，成為了功能設計和架構規劃中的一大挑戰。
結合自己的實踐，希望可以探讨業務視角和産品視角的具體應用，分析這兩種視角在功能設計和架構規劃上有哪些差別，并通過實際案例來說明如何在實際操作中融合和應用這兩種視角。
一、業務與産品視角的定義
中背景産品設計中，業務視角和産品視角在功能設計或架構規劃上的差別主要在于關注的重點不同。
1. 業務視角
主要關注的是公司的業務運作和目标。簡單來說，就是從公司的業務需求和目标出發，考慮現在産品應該具備哪些功能，如何幫助公司實作這些目标。
往往更側重于通過産品支援公司的業務運作和目标，它們通常是具體、明确且有時限性的，同時受到市場和競争環境的影響。
在我遇到的需求中，總結了以下幾類特征：
- 具體和明确：需求非常具體和明确，因為它們直接來自于業務中的實際問題和需要。
- 有時限性：需求往往需要在某個時間點内得到滿足，适應市場的變化或公司的戰略調整。
- 改動頻繁：需求随時會受到市場、競争對手等因素影響，往往需要多次的改動和快速疊代。
- 視角局限：需求涉及到公司内部的不同部門和團隊，但發起人隻考慮自身影響。
- 不強調價值：需求通常沒有能夠量化的名額，難以制定标準去評估上線後的價值，甚至可能會出現“虎頭蛇尾”的現象。
2. 産品視角
主要看中如何設計能夠更加易用、直覺和長遠。會較為完整地考慮架構、功能、互動等各個方面，考慮如何在滿足當下需求的同時兼顧到未來發展。
通俗來講，我認為有以下特點：
- 長遠規劃：不僅要滿足目前的需求，還要考慮到長期發展和疊代。思考如何設計才能在未來更容易擴充和更新。
- 強調可用性和體驗：關注産品的界面設計、互動流程、功能布局等方面，確定能夠輕松地使用産品。
- 創新和差異化：可能會探索新的解決方案，或者尋找與競争對手不同的創新點。
- 涉及多方面考慮：除了使用者需求，産品視角的需求還需要考慮到商業目标、技術可行性、成本效益等因素。
- 可衡量和可優化：需要能夠有量化的名額來衡量效果，并根據上線後的回報和市場變化進行優化。
總的來說，在架構規劃上，業務視角可能會更多地考慮如何支援現有的業務流程，如何适應業務的快速發展。
而産品視角可能會更多地考慮系統的可擴充性、可維護性，以及如何為未來的産品疊代和更新留下空間。
如果業務視角占主導，你就會發現所有的中背景邏輯和功能子產品都是疊加的，沒有架構的美感可言，一切講究所見即所得，極緻的效率至上，往往到後面就連自己做過哪些需求都想不起來。
如果産品視角占主導，你就會發現中背景功能比較分散，有時候不是按照部門和角色進行功能子產品的劃分，對于新員工來說，學習的成本是比較高的。
是以在實際的産品設計中，需要平衡這兩種視角，既要滿足業務需求，又要考慮到使用者體驗和産品的長期發展。
這就是産品經理的價值所在。
二、在産品設計上的影響
1. 業務視角在設計上的側重點
從現實角度出發，功能設計需要緊密結合業務流程和商業目标，確定每個功能子產品都能為業務運作提供明确的價值。主要側重點包括：
- 業務流程支援：功能設計需要支援和優化現有的業務流程，例如自動化處理、流程內建等，以提升業務效率。最好一個業務流程做在同一個功能或者子產品内進行配置。
- 定制化需求：針對不同企業客戶的個性化需求，設計定制化功能，滿足特定業務場景的需求。這些業務邏輯往往是臨時的，隻适用于特定的場景。
- 性能和安全性：確定功能子產品的穩定性和安全性，保障業務連續性和資料安全，他們最常見的說法是，我要改動整個下單流程， 要百分百保證訂單不出問題，但不需要進行整體的回歸測試。
2. 産品視角在設計上的側重點
從完美主義出發，功能設計更注重使用者體驗和功能完備性，確定每個功能高内聚低耦合，能夠最大可能适配未來的需求變化，主要側重點包括：
- 易用性：界面簡潔、操作便捷，使使用者能夠輕松上手使用，減少學習成本。
- 功能完整性：確定産品提供的功能可以覆寫使用者的各種需求，并且功能之間的邏輯關系清晰、流暢。
- 低耦合高内聚：確定系統能夠自由的進行拓展和更新，并減少垃圾功能堆疊的問題，能夠比較好的相容未來可能遇到的相同業務的需求。
三、如何平衡兩個視角
平衡業務視角和産品視角，我認為關鍵在于了解和管理預期。也就是了解對方需求找到交集，然後不斷疊代和調整。在我的實踐中通常是這樣做的：
- 了解全貌：我會花時間與業務團隊溝通，確定我真正了解了他們的需求和痛點。會嘗試去挖掘他們對于這個環節的看法和未來業務的形态。當下是怎麼解決這個問題的，未來想怎麼解決，是不是有更好的解決方案。
- 制定共同目标：尋找業務目标和需求的共同點，比如提高效率和提升使用者體驗，然後圍繞這些共同點設計功能，并且要将目标定在往後一點的節點，有時候業務是不會去多想的，這就要求産品經理一定要多問，多了解。
- 排優先級：根據業務的重要性和對使用者的價值來決定功能的優先級，如果影響比較大的改動，甚至需要要求業務方先按照目前的手工方案去執行，避免因為臨時的需求對業務穩定性帶來影響。
- 快速疊代：我會先設計一個MVP，預留好未來可能會影響的字段和配置項，然後根據使用者和業務團隊的回報進行快速疊代，不過度設計但也不會啥都按照業務方提供的要求進行原模原樣進行設計。
- 價值驅動：我一定會提前說明這個功能帶來的改動代價會是哪些，要求業務方制定上線後的價值名額，不管是按照效率提升、流程簡化程度還是直接的收益，必須有個回報，不能做完了就結束了。
最後，還可進行一些交叉教育訓練，我會去深入了解業務知識，同時讓業務團隊認識到産品開發和技術實作的基本流程。
這種雙向的教育訓練可以增強跨部門的的整體協調性和了解，讓讨論和決策時能夠更高效地達成一緻，有效管理預期。
本文由 @産品破壁人老楊 原創釋出于人人都是産品經理。未經作者許可，禁止轉載
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