前言
前段時間，娃哈哈跟農夫山泉上了熱搜，娃哈哈憑借着其以前優秀的産品立足，被廣大網友所熟知！其獨特的企業文化和管理理念也引發了網友不少的讨論。特别是宗馥莉上任後，針對員工薪酬制度的改革引起了很大的争議，這令很多老員工感到不滿，認為這種變動讓他們的生活壓力倍增。這種“多勞多得”的理念在激勵員工的也讓一些人失去了安全感。究竟企業在追求效率和員工感受之間到底該如何找到平衡？
重要的不隻是錢
娃哈哈，這個名字想必家喻戶曉，作為大陸飲料行業的領頭羊，娃哈哈憑借着雪碧、康師傅等一系列拳頭産品，一度成為行業内無人能敵的存在。
娃哈哈在飲料行業的地位，除了拳頭産品之外，離不開宗慶後創業之初的堅持，也離不開宗馥莉後繼有人的努力。
宗慶後作為娃哈哈創始人，自然是對企業最有情懷的人，但是随着公司的發展，管理方式的變化，宗慶後和員工之間似乎也産生了一些代溝。
宗慶後的管理強調人情味，喜歡和員工拉關系，這種溫情的企業文化也深入到娃哈哈公司的基因之中。
而宗馥莉作為新一代管理者，希望将公司更好地帶向未來，她所代表的則是娃哈哈新時代的精神。
為了提高公司的運作效率，宗馥莉推出了一系列改革措施，其中就包括對工資制度的改革。
在原來的工資制度下，員工的工資和産品銷售量直接挂鈎，也就是說銷售員的收入會根據銷售業績的好壞而有大幅波動。
這一制度初衷是讓勤奮的員工有機會提高收入，也能激勵員工更加努力地去拓展市場。
但是實際效果卻是讓一些老員工抱怨不已，改革後工資波動大，淡季收入驟降，根本無法維持家庭生活。
宗馥莉此舉被指忽視了員工的情感需求，企業文化和管理方式的轉變，可能會影響員工的忠誠度和工作熱情。
這其實是一個企業管理上非常微妙的平衡點，因為在競争激烈的市場中，激勵員工積極性與創造力是必要的，但是作為員工的基本生活保障也必須要有。
娃哈哈已經發展到今天這個地步，自然是離不開每一位員工辛勤勞作的付出，但是如果隻關注規模和利潤，而忽視了員工們的感受和利益，則很難長久發展下去。
娃哈哈未來能否繼續走得更遠，也許關鍵就在于如何在“多勞多得”和人情世故之間找到平衡。
而這樣一個問題，在娃哈哈公司裡卻并不是一成不變的答案。
多勞多得
“多勞多得”這個觀點其實是我們社會上一個比較流行的看法，主要展現在企業内部就是對于勤奮和懶惰的區分上。
按照這個觀點來看，隻要你付出得多，就應該得到更多的回報。而在大多數企業内部，晉升機制和工資制度也确實是以這個為核心來設計的。
晉升機制上面則展現在以成就來論英雄，在業績上來說肯定是銷售員最直覺。
像很多直銷行業一樣，在産品銷售上面有了好成績，就能得到相應提成或者獎金。這也促使很多人為了拼業績而不惜以身試險。
娃哈哈就曾經因為獎金太誘人，在短時間内簽下大量訂單導緻資金鍊斷裂。也正是因為這樣“危險”的激勵方式，在公司裡“抓住機會”拼命幹活就能拿高工資。
但是随着公司管理層覺醒過來，并不是所有人都能成為“機會主義者”，大部分員工在原來那種激勵下面都感到很大壓力。
于是宗馥莉便希望通過改革公司内部激勵機制來減輕員工們的壓力，并且提高企業内部運作效率。
企業文化
企業文化對于一個公司來說非常重要，它能凝聚員工向心力，并且影響着公司的經營發展方向。娃哈哈作為一個幾十年都沒有倒下去的巨頭企業，自然是有着自己獨特企業文化和精神。
而娃哈哈最開始的企業文化，則來自于宗慶後對待員工們和創業之初堅持不懈追求夢想精神。這種精神貫穿整個娃哈哈發展史上下來，并且已經深入到每一位員工心中。
宗慶後喜歡把公司當做一個大家庭來經營，并且把每一位員工都當做親人一樣看待。在創業初期因為資金困難不能發放工資時，宗慶後都親自跑到田間地頭跟農民買菜來解決飯桌問題。
宗慶後甚至還親自為員工洗襪子，在一次給員工洗襪子時還意外将手指割傷。雖然最終這隻是一個小小的意外傷口，但是卻飽含着宗慶後對員工的深情厚意。
正是因為有着宗慶後如此貼心關懷員工的風格，在娃哈哈公司裡面“親人文化”深入到了每一個角落。
在任何一位員工需要幫助時，不管大小問題，隻要跟上司反映過去都能得到解決。并且很多老員工還都把娃哈哈當做自己親戚家一樣看待。
而宗馥莉則希望通過改革來讓娃哈哈更加現代化和高效率地營運。她認為企業文化可以激發員工們更加努力地去奮鬥，但是過度渲染“親人文化”反而可能讓部分員工産生依賴心理，并且也很容易讓上司失去客觀性！
寫在最後
娃哈哈的故事讓我們看到了企業文化和管理理念的重要性。雖然改革有其必要性，但如果忽視了員工的基本感受和生活保障，企業的發展将面臨風險。作為消費者和員工，我們是否也該猜想一下，企業在追求利益時是否也應該兼顧員工的心聲？歡迎大家在評論區分享你的看法，點贊也是對我們讨論的支援哦！
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