企業級産品和服務的市場推廣，一直是個很讓人頭疼的問題——作為乙方的廠商每年花費巨大的預算搞活動、做案例傳播，但往往很難取得預期的效果，在今年疲軟的市場上，這個沖突尤顯突出。
不僅如此，當下市場形勢嚴峻，甲方企業預算緊縮的當口，變得更加實際，更注重解決當下的問題，這對廠商的銷售政策和銷售打法都提出了更大的挑戰——以前廠商更傾向于向客戶描述一個美好的願景，進而銷售一套大而全的解決方案，但随着技術的發展和疊代，應用之間的耦合性越來越傾向于松散，客戶上線那種興師動衆且見效周期長的大型複雜系統越發慎重。
而另一方面，企業級産品的銷售，長期以來的一個沖突就是産品特性和使用者需求很難有效對接。一邊是廠商宏大的産品矩陣，以及複雜的産品功能，同時還有快速更新疊代的速度，另一邊則是客戶同樣複雜多變，且難以準确描述的需求，這兩個次元上互相交織的巨大扭力，足以耗盡一個銷售有限的精力。
是以哪怕對于實力雄厚的大廠，也隻有那些最重要的KA客戶才會配備既懂客戶又懂産品的精英銷售，而大多數客戶隻能采用“一線銷售搞關系+售前工程師介紹産品”的聯合作戰模式，中間必然存在着從自說自話的産品介紹到使用者實際需求之間巨大的資訊鴻溝——不止一個技術廠商的CEO和我說過，與客戶一号位見面，談了一個小時，基本上55分鐘都在彼此熟悉，最後5分鐘才能觸及企業真正的痛點和問題。CEO尚且需要面對這種尴尬的局面，再對上企業日趨緊縮的預算和務實的預期，着實讓今年的企業級市場雪上加霜。
如何破局，讓“市場推廣—客戶需求—産品銷售”的齒輪重新有效咬合轉動起來呢？
還是要思考一下企業級市場的本質。
企業級市場和2C的消費市場有着本質的不同——普通消費者雖然人數衆多，但是消費級的購買行為更多基于感性和沖動，從決策到購買的過程非常短暫，廠商結合大資料算法往往有不小的機率有效撥動閱聽人某根情緒的心弦，作為個體，消費者無法與廠商背後的算力、資料和算法抗争，遲早會落入這個或者那個算法的網中；是以隻要數量足夠，總會有一波爆款内容結合有效的營運可以帶來潑天的訂單。
但是企業級市場則完全不同，這裡極少有沖動驅動的消費，更多是高度理性的計劃性行為，企業級産品的預算通常都是基于戰略來決定的，決策流程複雜，周期長。而且，不同于消費市場的高度資訊不對稱，一些規模企業使用者對于行業和自身狀況的了解，往往遠超廠商，這種資訊差的倒挂，更決定了在整個購買過程中，廠商一直處于被動的狀态，沒法像消費市場那樣憑借資料和算法的優勢調動使用者的情緒，産生購買行為。
如果說大衆消費者的行為預期因為可以通過算法來引導，是像水一樣的流量；而企業使用者則充滿了自己想法和執念，所謂企業級的流量更像是一股夾雜着石塊的泥石流——自有它的流向和節奏，很難短時間内被外部力量所改變。
歸根結底，企業級市場的本質是基于長期反複的溝通、合作而建立的信任關系，而關系的建立、深化，有賴于甲乙雙方交流中能夠找到引起共鳴的抓手，當上一個抓手帶來的共鳴減弱的時候，就是該尋找下一個抓手的時間了。
回顧一下企業級産品的市場推廣曆史，其實清晰地看到這個共鳴抓手走過了幾個階段：
- 第一個階段是概念階段，也被稱為“三字經”時代。時間大約是20多年前，改革開放之後的中國企業對于海外先進管理模式和理念有着近乎迷信般渴求，是以一度隻要冠以ERP、CRM、SCM、PLM、IPD等諸多三字縮寫名詞的産品，企業總要嘗嘗鮮，認為可以幫助自己提升管理水準，以緻于XX企業上ERP也經常會成為報紙雜志報道的大事件；
- 第二個階段則是進入到标杆企業階段。這個階段的标志性事件，就是SAP的燈塔計劃，那個時候的大背景是，WTO後中國企業開始紛紛走出國門，甚至海外上市，隻需要一句——XX企業用SAP，就足以帶領這條賽道或者産業鍊的諸多企業群起效仿；
- 第三個階段進入到了案例階段。企業經曆了十幾年與跨國公司和咨詢公司的交道，簡單的概念越來越不能說服企業打開支票本，而是需要事無巨細地去了解其它客戶使用相近産品和服務的故事，是以那時廠商和媒體都很熱衷挖掘案例的完整性以及細節和意義，甚至可以到簽約早上是否在下雨的程度。
從這個演變曆史可以看得出來，和技術進步帶來的技術細節不斷被抽象、使用門檻不斷降低的趨勢相反——甲方客戶對于自己的需求和目标，反而越發地具象和清晰，從“概念—标杆—案例”一路細化下來，進入到了場景的顆粒度。
場景是什麼？簡單地說，對甲方客戶來說，場景就是自己的痛點；對乙方廠商來說，場景就是解決使用者痛點的解決方案，以及效果如何。更通俗地說，場景可以簡化成三要素——病是什麼，藥是什麼，療效如何？
當市場進入存量時代，增長放緩的時候，企業客戶會更加關注産品和服務創造的價值本身，而不是虛幻的品牌和概念營造的成功幻覺。之前預算充裕的時候，還有跟風和試水的心态，現在都收縮到了解決問題的核心上，甚至某個大型央企今年的數字化規劃都是由上百個應用場景構成。
場景和案例的最大差別，在于場景聚焦于問題本身，而不是案例的大而全，那是整體解決方案時代的産物。極端情況下，甚至可以忽略甲乙雙方的身份，隻談問題。這種對于問題的提煉，本身就讓場景具有了某種共同性，提供了跨行業的借鑒可能，能夠引起更大範圍的共鳴。
十幾年前，在钛媒體和ITValue舉辦的三亞數字價值峰會上，當時一家央企的上司聽到一家初創公司超級導購分享了如何快速教育訓練零售行業門店店員的産品，這一經驗迅速定位在了她一直在思考的問題上——這套體系是不是也可以拿過來大規模教育訓練内部員工？而随着這一套教育訓練體系的建立，她又發現其實在互動過程中積累了大量行業的知識，今天看來，就是用來教育訓練行業大模型無價的語料庫。
當時她是從一場全面的産品介紹中識别出了這個應用場景，而她在教育訓練場景中的應用也可以帶給其他人更多啟發，這就是場景的流動性。可以毫不誇張地說，在未來可見的幾年裡，場景就是企業市場裡最能傳播和影響客戶的硬通貨。而且，因為顆粒度更細、與業務結合更緊密、技術門檻也更低，除了IT和數字化團隊，還會有更多業務一線的部門、員工參與到創新場景的實踐中來。
尤其是在AI和大模型開始向企業級市場滲透的時候，場景的意義就變得更加重要——這裡就是大模型訓練并實作價值的閉環。
而當場景成為硬通貨的時候，企業級市場推廣和傳播的遊戲規則也會發生一些變化——之前是“産品—傳播—成交”，廠商也不知道推送給客戶的資訊有沒有需求，能不能成交看天、看機率、看關系；而依托場景的流轉，會變成類似小紅書的“場景—種草—比對”的拉動模式，客戶掌握更多的選擇主動權，而廠商需要更明确自己的産品和能力，到底能夠解決什麼真正的問題，這其實對市場部提出了更高的要求。對于一線銷售來說，場景可以成為簡化甲乙方關系的利器，一方面了解客戶的具體痛點，一方面對焦自家産品能否解決，不用再去熟悉那些可能永遠都會用到的功能特性和技術名詞。而對于技術廠商來說，品牌的内涵也會慢慢發生變化，不僅僅是“購買XXX永遠不會失業”，“XXX是第一”等給客戶安全保證，還要增加“這些具體問題可以找XXX解決”的更加實際的心理占位和連結。
在2024年，钛媒體啟動了一個新的項目——，歡迎大家把自己正在實踐或者了解到的創新場景告訴我們。
我們希望能借助這樣一個評選，把千行百業中星星點點的創新場景彙聚起來，讓那些在數智化領域跋涉的同行者們找到彼此，互相借鑒，少走彎路，激發共創——去年在三亞舉辦的2023 ITValue Summit 數字價值年會上，醫療大健康閉門會上的交流，就促成了一個全新的創新場景，今年已然落地（帶病體保險創新：以資料為基礎、技術和醫療結合，精細化創新保險産品丨創新場景）。我們相信隻要創新場景能夠流動起來，會形成一個巨大的創新能量場。
創新場景可以很短，也可以很詳細，就像百麗時尚科技中心總經理季燕利，他用三篇文章幾萬字的篇幅介紹了百麗如何利用釘釘群的功能進行自動補貨的理論、思考和實踐（百麗季燕利：從補貨場景，看企業協同線上｜數字思考者50人）。
我們會邀請行業裡各個領域的專家擔任評委，也會邀請钛媒體的使用者參與打分。最終今年的50個獲獎創新場景，将于2024年9月12日的晚上，在三亞2024 ITValue Summit 數字價值年會的頒獎晚宴上公布。
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