文/王慧瑩
編輯/子夜
中國第一代創業者經曆近40年的奮鬥後，中國民營經濟“創二代”的傳承故事陸續上演：娃哈哈宗馥莉、海瀾集團周立宸、新希望劉暢……接過父輩的心血，繼續守業是大多“二代”的選擇。
傳承之際，企業面臨的風險和波動都是巨大的。“二代”和“一代”的成長環境千差萬别，經濟所處的周期也不盡相同，平穩接棒并不容易。
按照普遍規律，30%的家族企業能夠成功傳到第二代，也就是有70%的企業會在這個過程中被淘汰。無論是全球還是中國，這個資料都是令人震驚的。
是以，企業的傳承、權力的交接是每個“百年企業”必須面臨的課題。其中，方太作為一個成功的樣本時常被提及，茅理翔、茅忠群父子權力交接的過程甚至被寫入哈佛MBA教程。
不僅是在傳承上有智慧，在中國制造市場，方太也是個特立獨行的樣本——不上市、不打價格戰、不并購。
方太集團董事長茅忠群，圖源方太官方微網誌
這對一家年營收上百億的企業來說很不容易。
不上市沒有錢，不打價格戰沒有銷量，不并購沒有規模。市場都在為方太擔心的時候，方太卻不着急，因為方太背後站着一位慢條斯理、有條不紊的老闆茅忠群。
“上市拿那麼多錢來幹嗎？”每每被問到這個問題時，茅忠群的回答幾乎不會變。
比起上市，茅忠群更在意的是在為方太探索一個“中西合璧的中國特色的管理模式。”
在方太總部，茅忠群設立了孔子堂，方太鼓勵員工們每天早晨上班後，先讀15分鐘的中華經典書籍，修身養性，再去工作。映射到方太的管理上，“要成為一家偉大的企業，如果隻講‘狼性文化’，肯定不是正确的方向。”
當然，不崇尚狼性文化，不意味着停滞不前。本質上，方太希望獲得内生式的生長，而不是外力的幹擾或刺激。
這幾年，方太堅持品類高端化，不斷拓寬邊界，并走向海外市場。一個很重要的問題在于，經曆了行業的高速發展期，茅忠群怎麼帶領方太在存量期找到解藥，甚至是二次創業。
這場“攻堅戰”注定漫長，但茅忠群和方太應該已經準備好了。
1、接棒後，茅忠群如何帶領企業轉型？
1994年，剛從上海交大研究所學生畢業的茅忠群和很多畢業生一樣，面臨人生十字路口的選擇，留校、出國留學，茅忠群都沒太大興趣。
或許是受從小成長環境影響，父親茅理翔喊他回去創業，他欣然接受，條件是換個新賽道建立新品牌，且自己擁有絕對管理權。
就這樣，茅忠群身上并沒有出現“創二代”接班的劇情，而是與父親共同創業。茅忠群在經過調研後發現打火槍市場小、門檻低、競争環境惡劣，于是說服父親轉行；茅理翔雖然對兒子的創業方向存在質疑，但經過一番争論，選擇相信兒子。
1996年，一個是“世界點火槍大王”，一個是初出茅廬的計算機畢業生，茅氏父子共同創立了中國廚電品牌方太。
茅忠群與父親茅理翔，圖源方太微信公衆号
茅理翔認為，傳承既要喚醒兩代人共同的使命，也要喚醒“企業家精神”。在茅理翔“三三制”傳承模式下，培養兒子茅忠群接班分三個階段：1996年-1998年是“帶三年”，1999年-2001年是“幫三年”，2002年-2004年是“看三年”，2004年完成了交接班。
當外界都羨慕茅理翔有個願意接班兒子，羨慕茅忠群有個開明放權的父親時，卻忽略了茅氏父子深谙傳承之道：“一代”要更開明開放，“二代”要更主動擔當。
曆時九年，茅忠群接過了方太的大旗，方太也在茅忠群的管理下進行了幾輪轉型。
第一個三年，茅理翔主管方太，茅忠群主管技術和産品研發，設計方太的産品。談及設計，茅忠群并非科班出身，他請來浙江大學工業設計專業的學生與廠裡的技術員一同鑽研新品，從草圖繪制，到開模，自己全程參與其中。
經過無數次的研發和實驗，第一款方太深型吸油煙機終于在1996年面世，并很快投入市場；1997年，方太又推出改良版——Q型機，即智能深型油煙機，吸力更大，造型也更時尚，年銷售突破40萬台。
自始至終，茅忠群都拒絕成本更低的“貼牌加工”模式，而是立足創新。茅忠群堅持的一個産品定位是：方太油煙機是“歐式外觀中國芯”。這個思路下，方太将傳統油煙機濾網從扁平型改為了錐形，既要外觀好看，還得兼顧中國烹饪環境的實用性。
走過高速增長的三年，第二個三年裡，中國廚電行業迎來了第一次市場競争。伴随廚電成為家庭标配，消費者開始追求成本效益，不少品牌開始采取降低價格的方式搶奪市場佔有率。
1999年，浙東30多家油煙機廠聯合搞了一場價格戰，市場上的抽油煙機每台降價超過200元，茅忠群堅持不打價格戰，使得方太連續5個月産品銷售沒有增長，以至于方太一線銷售經理半夜打電話“請戰”。
這沒有動搖茅忠群對價格的堅持。當然，堅持不打價格戰，這不是條容易的路，需要更能打的産品力。茅忠群埋頭研發，在2001年推出了一款“歐式外觀中國芯”的吸油煙機，這款産品甚至比此前的産品價格高出10%，無異于一場冒險。
茅忠群走了一條完全不同的路，“這可能是我們唯一的選擇”，茅忠群接受媒體采訪時直言。後來的市場回報證明，因開創歐式機的先河，不打價格戰的方太同樣收獲了市場的認可。
第三個三年，憑借産品力站穩市場，方太取得的成績有目共睹，茅忠群也完成了從“接班人”到“創業者”的轉變。由于方太人員規模擴大，管理跟不上規模，方太又陷入瓶頸，怎麼帶好團隊是茅忠群考慮的問題。
起初，茅忠群崇尚西式管理，欲實作方太的去家族化，茅理翔頂着家裡壓力支援茅忠群。經過實踐，茅忠群發現，中國的人際關系很難套用西方管理理論來處理，茅忠群又探索了一條新的路。
2004年初開始，茅忠群在清華和北大報了國學班，2008年開始，方太全面導入儒家文化在内的國學文化，明确了“中學明道、西學優術、中西合璧、以道禦術”的總綱。
所謂“以道禦術”，茅忠群曾解釋，“道”即是東方的儒道管理思想，“術”即西方的管理方式方法。要用中華文化的道去駕馭、去改造、去優化西方的現代管理方法。
此外，由于堅持不上市，方太從2008年起開始探索适合非上市公司員工的中長期激勵機制。
2010年，方太開始實行“全員身股制”。隻要入職滿兩年，企業便根據每位員工的職位、貢獻大小，每年兩次給予一定數量的股權分紅，金額從數萬到數十萬不等。
回顧方太過往20多年的經營之道，似乎一直在走一條不同的路。在茅忠群的主導下，方太不貼牌、不打價格戰、不上市，卻仍能穿越行業周期取得逆勢增長，成為“中國式管理”的模範樣本，戰略上的每一次調整，都幫方太找到一條增長與破局之路。
2、高端化，茅忠群在堅定投入和探索
不貼牌、不打價格戰，面對行業周期的波動，茅忠群帶領方太做對了很多對的事。最難得的，是方太始終圍繞一個原點，在不斷的調整中明确定位、堅守定位。
這個原點就是高端化。
早在創業之初，茅忠群就發現，當時的中國家電行業，高端市場幾乎被洋品牌所統治。要想成功突圍，就要創立一個屬于自己的高端品牌。
茅忠群一直強調，方太要打造的是品牌。一個真正的高端品牌應該是經得起時間考驗的，而不是由規模利潤決定的。
當年打價格戰時，茅理翔還專門撰寫了一篇《隻打價值戰，不打價格戰》的文章，深入闡述方太的經營理念和競争思路：“中國家電市場的價格戰似乎形成一種氣候，彩電、空調等都是‘你方唱罷我登場’，就連有些小家電也蠢蠢欲動。”
而方太在一輪輪市場競争面前，自巋然不動。支撐方太走向高端化，除了茅忠群的上司，更重要的是方太的研發和創新。
據茅忠群介紹，每年方太将不低于5%的營收投入科研，在某些重點項目上，上不封頂。在廚電行業，方太算得上是擁有最大“專利池”的企業，截至2023年年底，方太擁有近12000件授權專利，其中發明專利數量超2800件。
方太專利牆，圖源方太微信公衆号
每當推出一件新産品，方太看重的是是否真正考慮到了使用者的體驗？
為了真正替使用者着想，方太花了三年時間、炒掉近1000斤辣椒，誕生了實作“炒菜聞不到煙味”的吸油煙機“風魔方”，上市之後，即成為爆款；
為了讓消費者喝上健康好水，方太用8年時間研發淨水膜技術，最終成功研制出NSP選擇性過濾技術，打破了國外對淨水膜技術的壟斷，這也是方太研發耗時最長的産品。
正是市面上産品的缺點和不足，給了方太潛心研究技術，堅持高端的機會。這也解釋了方太不打價格戰的原因，“如果推出去普通的産品，研發得再快也沒用，到市場上沒有競争力，沒有差異化，最後隻能依靠價格獲客，陷入價格戰的漩渦”，茅忠群表示。
值得注意的是，堅持高端化，一定程度上提高了方太面對特殊時期的抗風險性。資料顯示，疫情三年方太營收不僅沒有下滑，還累計增長了48%。其中，2020年營收高達120億元，同比增長10%；2021年實作營收155億元，同比增長29%；2022年的銷售收入實作162.43億元，同比增長4.86%。
這期間，方太宣布研發投入9個多億，全部聚焦于産品的智能化。去年，方太AWE上，方太在“廚房智能生态系統”FOTILE FIKS的基礎上，又推出了全新研發的FIKS OS作業系統。
一個大背景在于，伴随國内廚電市場走向成熟，已經進入增量轉存量的新周期，2022年廚電行業創下了近七年來最低銷售表現。在存量市場，找到新的增長點很重要，GFK資料顯示，內建廚電成為消費更新的重要拉動者，其中占比35%的消費者認為“功能內建的生活家電是滿足美好生活的家電類型”。
也就是說，想要堅持高端化定位，內建化、智能化成為中國廚電行業新的發展方向。
去年10月，方太集團釋出全新品牌戰略定位“高端全場景廚電”，覆寫烹、洗、儲三中心。其中，內建烹饪中心Y系列實作了煙機的雙級升降，蒸烤箱實作溫濕雙控；洗碗機Y系列首創高能氣泡洗3.0；今年6月，方太釋出智慧全屋高端定制品牌FotileStyle，并帶來首款旗艦産品“慕士塔格系列”。
圍繞高端化，茅忠群始終在堅定投入并探索。要說方太創新的速度有多快，實則不然，三年研發一台油煙機，八年研發一個淨水膜技術。畢竟比起速度，茅忠群更在意的是品質，也恰恰是對品質的看重，“慢研發”推動了方太的“快發展”。
3、茅忠群，如何帶方太擴大規模？
見過茅忠群的人都有這樣一種感受，他語速很慢，在回答問題之前都會思索十幾秒再給出确定的答案。
茅忠群，圖源方太微信公衆号
這種沉穩的性格，讓茅忠群像一顆“定心丸”。當年與父親茅理翔為新公司的名字是“飛翔”還是“方太”而争論，茅忠群會列出一大堆市場調研結果來說服茅理翔，最終茅理翔選擇相信茅忠群，放心地把方太交給他。
剛創業的時候，茅忠群想的是把方太做到50億規模就退休。沒想到，2017年，方太營收跨過百億大關，是中國廚電行業第一家銷售過百億元的企業。從50億元跨越到100億元，方太僅用了3年。
這不僅向外界展示了方太不上市、不并購、不打價格戰的成果，更改變了茅忠群的想法。茅忠群罕見地為方太定了目标——成為千億級的偉大企業。
“隻有做到了千億，才能夠證明中華優秀文化可以在現代企業中被應用得很好”，茅忠群表示。
2023年，方太銷售收入176億元，要完成這個目标無疑是一件極具挑戰的事情。而在茅忠群的經營哲學裡，制造企業需要堅持四個字——順勢而變，這也是方太向目标沖刺的核心。
正如上文提到，廚電行業伴随房地産一起經曆高速增長的同時，也和房地産行業共同進入下行周期。根據全國家用電器工業資訊中心釋出的《2023年中國家電行業一季度報告》：廚衛電器零售額371億元，同比下滑2.5%。其中熱水器、水家電、油煙機、瓦斯竈、消毒櫃均一路下跌，延續了過去五年的跌勢。
這意味着，一味和房産行業綁定已經是行不通的路，走出一條自己的路，直接觸達消費者是廚電行業穿越周期的關鍵。
直面消費者，了解消費者的所想，是方太正在做的事。
随着時代的變遷和發展、社會經濟發展和生活方式變化，消費者對廚房的需求發生了變化。在方太看來，廚房不再僅适用于單一的烹饪場景，親子互動、朋友派對、家庭聚餐等都是廚房新的想象空間。
反映在廚電行業，高端化、內建化、健康化、智能化、場景化成為更新主流。像方太“高端全場景廚電”實作了烹饪、淨洗、儲存三中心全鍊路覆寫，基于FOTILE FIKS實作智慧關聯。
另一方面，針對更年輕的消費群體，方太緻力于對産品智能化、年輕化、輕量化的更新。
方太高端全場景廚電，圖源方太官方微網誌
2020年，方太正式釋出旗下首個輕廚品牌“米博”以及該品牌首款旗艦産品——米博多功能烹饪機。這個定位“輕廚生活方式的引領者”的品牌，是方太面向當代年輕人輕廚生活方式的新嘗試，更重要的是一種輕松快樂的生活态度。
方太另一順勢而為的動作也值得關注。同樣受下行周期影響，家電企業和廚電企業都面臨第二曲線的問題，當美的海爾等白電企業開始将産品矩陣延伸到廚電，方太則順勢将産品布局拓展到白電領域。
2022年10月方太正式推出了首款平嵌式高端冰箱，正式宣布進軍冰箱領域，方太官方的說法是：“目前冰箱已從客廳場景的白電象征，回歸了食材存儲的廚電角色本位，推出冰箱産品是順其自然之舉。”
早在2015年，方太就将目光轉向洗碗機領域。方太集團資料顯示，2023年1月-6月，方太洗碗機銷售收入同比增長13.1%，線下市占20.3%。方太水槽洗碗機新系列上市僅兩個月，銷量就突破萬台，同比增長43.3%。
2022年，避開傳統滾布型洗地機的内卷，米博開辟了“無滾布洗地機”的新賽道，并品牌定位更新為“高端清潔電器專家”。據悉，米博首款無滾布洗地機的研發曆時5年打磨，超200多名技術工程師參與其中，技術專利達150項，僅研發費用超1億元。
20多年來，以吸油煙機為起點，方太産品線不斷擴容，俨然成為家居賽道中多條腿走路的代表。
不僅如此，在産品核心技術上趕超國外品牌的同時，方太布局海外市場也有十年了。截至2016年，方太品牌已成功進入北美、加拿大、澳洲、馬來西亞、巴基斯坦、新加坡等十多個國家和地區的高端廚電市場。
2023年，方太開始在馬來西亞布局冰箱，目前一些産品正處于出樣階段。關于在馬來西亞未來的發展，方太主打線上線下兩手抓，比如在當地一些熱門線上平台中都能看見方太産品的身影。此外，依托于此前的布局和先發優勢，方太在馬來西亞市場開設了衆多線下門店。
可以看到，海外是方太比較重視的市場，也是方太擴大規模的關鍵。
過去二十多年，方太以引領者的姿态站在了廚電行業的金字塔尖上，但當下廚電行業競争變得複雜，想要成為千億級企業，市場波動、管道變化、企業管理，每一項比拼方太都不能松懈。
方太走向百億之道，茅忠群有着自己的“術”。如何帶領企業走向更大規模，還在等待茅忠群給出答案。
（本文頭圖來源于方太官網。）