想象這樣一個場景，在台上，上司熱情洋溢地回顧公司過去一年的成就，并對未來的發展方向進行展望。會議已經持續數小時，你卻感覺上司并沒有觸及要點。周圍的同僚們有的在台下擺弄手機，有的打起了瞌睡。偶爾，上司會點名某人，讓其分享個人的觀點和感受。這種令人壓抑的感受對許多人來說并不陌生。在各個公司或機構中，各種各樣的會議層出不窮，什麼晨間會，什麼正常會議、學習讨論會、總結大會等等。
有些上司甯願花費20分鐘來組織一場會議，也不願用兩句話直接文字溝通清楚問題。對他們而言，會議是否高效、是否有助于團隊、你是否願意聆聽或是否享受參與，這些都不重要。他們所看重的，僅僅是“開會”這個行為本身。難道這真的是真正意義上的開會嗎？當然不是。
那怎麼才能稱之為有效，來看看巴菲特的管理智慧，在巴菲特的管理智慧中，有哪些方面值得我們深入研究和借鑒呢？
一、把握12字開頭：我發現、我感覺、我建議、我希望
我發現——近期團隊出現了什麼樣的問題
我感覺——不改正會造成什麼樣的後果
我建議——采取什麼樣的标準化流程去改
我希望——就現在碰到的問題，大家能執行到位
在會議中，若每當上級提出決策或建議時，下屬們紛紛點頭贊同，看着很一緻和諧面，但實際上并不一定代表會議的品質有多麼高。
從下屬的角度來看，不提出反對意見并不等同于真正的支援。一個團隊如果表面上一片和諧，可能背後暗藏着危機。
管理大師德魯克所言：如果沒有反對意見，就不應該做出決策。如果團隊中隻有一種聲音，這可能意味着沒有人敢于表達真實想法。缺乏反對意見可能表明問題尚未被徹底讨論，潛在的問題可能被掩蓋，導緻管理者無法聽到真實的聲音。
是以，一個有效的會議應該是屬于所有人的。雖然不需要每個人都發言，但重要的是讓參與者明白開會的目的。不同層級的人從政策和戰術的角度看待問題，解決問題的方法各異。下級可能會認為上級的言論空洞無物，這種了解上的差異容易導緻溝通障礙。
明确會議的目标至關重要。讓參與者認識到他們出席會議的重要性，這樣才能鼓勵他們積極參與并展開有效讨論。否則，許多人可能隻是形式上出席，低頭忙于其他工作，不發言，最終可能會突然提出反對意見或問一些無關緊要的問題，這樣的會議是難以達到預期效果的。
二、主持好一場會議的“369法則”
1、3個公式
① 開會+不落實=零
② 布置工作+不檢查=零
③ 抓住不落實的事+追究不落實的人=落實
召開會議的核心目标是解決問題，也就是落實，如果會議沒有産生具體成果，那麼就等同于浪費了大家的時間，這個會議＝無效！
在華為，員工們最常抱怨的事項之一就是頻繁的會議，這一現象很可能位列前三。許多華為員工的生活常态是白天忙于開會，晚上處理電子郵件。随着華為各級會議的數量不斷上升，議題和參會人數也在增加，會議時長也随之延長，而會議效率卻普遍不高。
為了改善這種情況，華為内部曾釋出檔案，強調要聚焦價值創造，減少不必要的會議和PPT制作，并對如何有效且高效地召開各級會議提出了具體要求。檔案要求簡化形式，確定執行力度，并基于規範的會議管理流程，華為通常會在年底對次年的重要會議進行統一規劃，并在内網上公布詳細内容。這就是所謂的高層月曆，精确到次年的每一天。各部門可以根據這個高層月曆來安排自己的會議，比如年度述職會議和戰略規劃會議等。
是以，會議的負責人者有責任适時打斷那些偏離主題的長篇大論。理想的會議時長應控制在1.5至2小時以内，以避免超出人們的耐力極限。會議主持人應設定時間提示，比如提醒剩餘60分鐘、30分鐘、10分鐘等。會議的決策應記錄下來，并在會上宣讀以獲得确認。
未經确認的結論需另行讨論，而已确認的決策應立即執行。"會議結束後不跟進，等同于開會無效"。需要加強監督和檢查：建立會議後的跟蹤機制，確定每項決策都有跟進和稽核，以便及時發現問題并進行調整，保障會議決策的執行。許多企業管理人員缺乏這種意識和習慣，企業高層也未能提出相應的要求。
2、6個步驟
① 會前準備材料
②明确會議主題
③設定會議紀律
④梳理會議議程
⑤落實會議結果
⑥確定監督檢查
會議前需制定一份清晰明了的議程，并由會議組織者在會前以書面形式分發給所有參會者，以便他們提前了解會議的目标、時間和内容，并能有充足的時間準備相關資料和安排工作。讨論每一議題時必須嚴格把控時間，避免無目的的閑談。
確定會議記錄準确完整至關重要。每次會議都應産生具體決議，并且每項決議都應指定具體的執行人員和完成期限。如果決議執行需要多方面資源，必須在記錄中明确指出，以防會後責任推诿，確定決議得以執行。這一點極為關鍵，是企業各級管理人員常犯的錯誤之一。由于會議未能形成決議，導緻會議失去效用，這也可能導緻一些管理人員認為開會無意義，進而影響他們主持會議或參與會議的意願。
巴菲特推崇極簡主義，在他的公司，不舉行任何形式的會議，包括視訊會議，這種做法在當今許多地方頗為流行。公司内沒有投資問答會議，不存在官僚主義和形式主義。巴菲特沒有投研顧問，也不會帶領團隊四處調研，更不會在途中發微網誌展示忙碌。他的許多收購決策在短時間内就能完成，有時甚至不需要與被收購企業的CEO見面（當然，在此之前他會仔細審查企業的财務資料）。
3、9個規範
① 凡是會議，必有準備：不開沒有準備的會議
② 凡是會議，必有主題：開會有明确的會議目的
③ 凡是會議，必有紀律：會議前先宣布紀律章程
④凡是會議，會前必有議程；會議之前，明确清楚的會議議程
⑤凡是會議，必有結果：開會的目的就是解決問題，是以會議要形成有效決議
⑥凡是會議，必有訓練：對“如何開會”進行專門教育訓練
⑦凡是會議，必要守時：準時開始、按時結束
⑧凡是會議，必有記錄：一定要有一個準确完整的會議記錄
⑨凡是散會，必有事後追蹤：決議事項要有責任人和完成期限，更要有追蹤和檢查
谷歌前首席執行官埃裡克·施密特曾提出：“每次會議都應有明确的目的。如果目的含糊或無法實作，那麼會議應被取消。”
召開會議時，不能僅為了形式而開會，必須确立清晰的目标。會議不僅要目标明确，還需保持主題的一緻性。工作中常見的情況是，上司突然通知大家短時間内集合開會，結果到場後大家一頭霧水，不知會議内容。這種情況顯然是缺乏準備的表現。往往需要耗費大量時間來同步資訊，導緻寶貴時間被浪費。
巴菲特強調會議效率，他提出：“開會應提前通知，明确讨論和解決的問題，以便大家提前準備。”作為會議發起者，你必須清楚會議的目的、目标以及會議對參與者的價值。确實，會議旨在解決問題。例如，如果4月份的目标未達成，應在總結後确定5月份的政策。
然而，許多公司内部會議并非如此。會議上，各部門負責人常互相推诿責任。銷售部門責怪營運部門提供的線索不佳，而營運部門則抱怨銷售團隊的轉化率低。結果，業務會議變成了責任推卸大會，争論不休卻未能解決實際問題。
會議的另一個問題是缺乏結論。經常是帶着一個問題去開會，卻帶着更多問題回來。結果是不斷開會，重複讨論舊問題。即使有結論，也無人執行。會後缺乏檢查和跟進，問題最終不了了之。直到上司再次想起，又召集大家開會。一個議題從年初讨論到年底，仍未有結果。
是以，會議必須得出結論，并且要明确責任人和後續的檢查跟進，確定決議得到執行。
美國西點軍校有句至理名言：
一隻雄獅率領的羊群能夠戰勝一隻羊上司的獅群。一個團隊的戰鬥力在很大程度上取決于其上司者的能力。
一位優秀的上司者，既是隊伍的引領者也是支援者，他們應當對團隊說“跟我來”，而非“給我上”。特别是在團隊遇到決策或面臨挑戰需要開會時，上司者應當及時發現問題并制定出解決方法，減輕團隊成員的負擔。
是以啊，摒棄那些無效的會議，專注于開高效的會議，這才是管理者成熟的重要标志。