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從企業家的角度探究商業本質
01
在我走訪和輔導企業的過程中，包括單仁牛商對學員的調研中，我們會發現影響企業拿到結果的要素中，有兩個變量容易被忽視。
第一是老闆作為一号位對營銷的重視程度，以及複訓、參加活動比如牛商争霸賽、牛商彙交流的頻率，這直接關系到企業啟動全域營銷的速度和結果。
我們有上完課立馬啟動的同學，有想再等一等，等到自己萬事俱備再去做的同學，他們拿到的結果自然大不相同。
第二就是團隊成員的工作機制和管理模式。
企業的經營，更多是在經營人，就像稻盛和夫老先生說“京瓷是在經營人的過程中，順便做點陶瓷生意”。
我想，不隻是京瓷，我們每一家企業都是在通過經營人，取得好的結果。
但在我的走訪交流中，很多企業家在對團隊工作機制和管理模式上的短闆，制約了企業持續獲得更好的結果。
02
舉兩個我走訪當中看到的問題。
有一些企業對于成本控制的比較嚴格，在啟動全網營銷之後，老闆通常不會去對外招聘全職員工，而是讓已有的員工兼職去做賬号、發視訊、做内容等等。
當然，這麼做好的一面是老員工更熟悉公司的業務和産品，不用花多少時間就能上手。
但是壞的一面就是如果沒有激勵制度，老員工可能時間一長就缺乏動力了。
而且，對于短視訊直播來說，平台的規則日新月異，使用者的标簽資料、賬号的數量都在提升。
我們今天去刷視訊，可以明顯感覺到畫面的品質、内容、拍攝方法、場景都比以前在不斷優化提高，賽馬機制會讓高品質、針對性的内容賬号更容易獲得精準流量。
但一些企業的内容還停留在比較初級的階段，可能東拍一下，西拍一下，今天更新了，明天就斷更了，缺乏專業的人員。
我其實跟一些學員也聊過，像一些制造企業要租廠房、買裝置，一年的固定成本、銀行利息都不小了。
這些固定成本在相對長的期限和一定業務量的範圍内，都不會受到業務量變動的影響，不管今天要做多少事，房租、水電，裝置的折舊，管理人員工資都是固定的。
假設今天加上三四個專業的人，組成一個基礎的網銷團隊，按照非一線城市的平均工資來算，一個月大概3萬塊錢左右，一年就算40萬，他們作為一個變量加入企業當中去盤活資源，增加營銷管道和曝光，按照我們所講的系統和标準做下來，一年給公司創造500萬甚至1000萬的業績，這是不是一件特别劃算的事？
就像原來有學員問我，他一個月在網上的營銷支出是10萬，是高了還是低了？
我覺得這個問題很奇怪，我就問他，從網上來的訂單有沒有讓你賺到錢，投入産出比是不是正的？
學員說是正的。
我就告訴他，隻要投入産出比是正的，你就可以追加投資，直到利潤最大化。
做企業，其實就是在做投資，先舍後得，你什麼都不投，哪來的回報呢？
03
另一個問題就是一些學員回報自己太累了，總感覺自己一個人沖鋒陷陣，員工不知道該做什麼，自己反複開會強調，但團隊還是缺乏行動。
這其實就是一個問題“為什麼企業戰略總是淪為大話空話？”
因為管理者通常隻說了我們“要”做到，卻忽略了我們“怎麼”做到。
比如說老闆開會喊“公司要上下一心，要重視做好全域營銷，團隊要協同作戰”。
這些在聽的人耳朵裡，就會問“我們怎麼上下一心？怎麼協同作戰？”
原因就是混淆了兩個概念：方向和方法，看起來類似，但實際是兩碼事。
就像老闆說“我們要提高流量，方法是提高内容數量和品質，多宣傳公司産品”。
但這個方法能作為團隊成員開展工作的方法嗎？
不能。
因為這個隻能作為營銷部門的“方向”。
他們的方法，需要進一步“降維”。
再更進一步，部門的“方法”，會成為部門員工的“方向”。
員工再根據自己的“方向”，制定自己具體的工作“方法”。
隻有到了底層執行者這一步，企業才算是把戰略真正的落實下去。
當然，如果企業越大，這種“方向”→“方法”的重複次數就越多。
如果其中一個環節出了問題，就會造成上一層的偏離，一層一層下來，可能造成最終實作的結果，離管理者制定的方向偏了十萬八千裡。
這個時候要有好的管理模型，比如說OGSM目标項目化管理模型。
OGSM就是目标、目的、政策、測量四個詞的縮寫。
目的是一種方向，是對戰略的定性，去保證戰略的有效性。
目标是對目的的分解量化，用來保證目的的可實作。
政策是圍繞目标的具體方法，用來保證目标的有效性。
測量是對政策的分解量化，用來保證政策的可實作。
走好前兩步，可以把“方向”定好，對應着有效性。
目的用來指引總體方向，目标用來明确階段成果。
走好後兩步，可以確定“方法”有用，對應可實作性。
政策是實作目标的方法，是一個相對具體的行動計劃。
測量是一種衡量方法完成狀态的标準，比如具體的工作程度、速度、進度、時間、人員分工等等。
這四步單獨去看，都存在問題。
目的屬于高屋建瓴的大方向，好聽但是有點空洞，就像在說隻要完成了每個階段的目标就能達到目的，落不了地。
測量能落地，但沒有目的和目标，就會跑偏。
是以，重要是把四者連接配接起來，也就是目目策測，它由天到地，由粗到細，由抽象到具體，由模糊到清晰。
具體怎麼用呢？
前兩個字強調做什麼，後兩個字強調怎麼做。
橫向上看，從目目到策測是在一個管理層級中，做了一次從計劃到執行的分解。
但怎麼向下傳遞呢？
最簡單的做法就是直接把上級的後兩個“策、測”抄下來，當做管理自己這一層級的前兩個目，然後進一步拆解成更細的可執行的政策和測量。
沒了解的可以看一下文稿的圖。
橫向上，隻要本層各個部門的政策和測量完成了，總體的目的和目标就完成了環環相扣。
反着推回來，縱向上，隻要下面的目目達成了，上面的策測就達成了。
橫向協同，加上縱向貫徹，就能確定一個組織的思想戰略和具體的行動的步調一緻，把企業的頭腦和手腳綁在一起。
這樣，看上去飄着的戰略就可以通過落地的實際工作而得以實作。
我們講企業是組織，組織，就是為了聚沙成塔，組成一個比個人更強大的巨人，開展比個人更宏大的行動，取得比個人更偉大的成果。
那組織也要像人一樣，有腦子去思考，有肌肉去控制，有手腳去執行，有神經去聯絡和回報，才能保證上下思想統一，左右步調一緻，拿到想要的結果。
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責任編輯 | 羅英凡
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