貝恩韓微文：兩個正确，幫助CEO提升預測能力

目前，全球疫情仍處于反彈之中，對企業的營運帶來了各種挑戰。相比疫情之初，當下疫情防控新常态對管理團隊提出了更高的要求。員工和客戶對管理團隊的應對能力和效率的包容度在下降，投資者對管理團隊的要求不斷提高，留給管理團隊學習并适應新變化的時間越來越短。

在過去的專欄中，我曾提到，CEO的議程已經被徹底颠覆，尤其在全球疫情形勢仍不明朗的情況下，這場“漫長的舞蹈”（從封鎖到疫苗量産化的時期）需要CEO及其核心團隊能夠合理配置設定資源，從管理上權衡以不斷提高企業的“預測能力”、“适應能力”和“企業韌性”。

相比适應性和韌性，如何“預測未來”對許多人來說可能是一個更性感的話題。然而，在貝恩看來，預測的目标絕非事無巨細的精确預測，而是盡可能為 “最壞情景”提前做好打算。

那麼，我們如何做好預測？貝恩建議，CEO可以思考兩個“正确”：

1）我們是否找到了正确的未來情景？

2）我們是否對上述不同情景配置設定了正确的可能性？

從領先企業的案例中，我們發現他們會推演各種潛在情景，并在制定投資決策時作為參考依據。他們還會通過傾聽一線員工、客戶和其他不同方面的聲音獲得全方面資訊。這種方法是幾十年前的标準套路，但經曆了幾十年相對穩定的發展局勢，部分企業，甚至許多行業，都淡忘了情景規劃的重要性。

如今中國市場上，強大的本土新生勢力不斷湧現，想要做好本土市場的預測，這就需要跨國企業進一步将新業務試驗和業務建構的權利下放至本土層面。

此外，随着數字化和自動化加速發展，企業一旦落後就很容易被淘汰。不清晰的客戶主張、無法讓客戶滿意的解決方案、沒有利用價值的管道，以及備援的中層管理人員、總部/區域協調員，這些存在企業内部的 “中庸之道”都是企業提高精益化水準、加快行動速度做出更有效的投資和更迅速的反應的絆腳石。

針對上述問題，貝恩建議，CEO可以采取以下三大行動，不斷提升預測能力。

<h2>行動一：優化決策模式</h2>

務實、靈活的決策模式不僅能強化CEO對于重大決策的控制力，還起到了快速穿透組織層級，整合所需人才和資源的作用。對此，CEO可以基于企業的轉型和經營業務，憑借分階段的決策模式，拿捏高管團隊和業務職能條線之間的平衡。

以某快餐連鎖企業為例。疫情前，該企業設計了新的決策模式：高管團隊集中在“企業轉型”決策（比如國際擴張或收購）以及文化和人才問題；日常“企業經營”決策（比如新店選址等）則被授權給下級團隊。

疫情期間，該企業的高管團隊建立了三個跨職能團隊，分别側重不同的工作内容，并且由比高管低一級的經理上司。第一個團隊負責制定與疫情相關的決策、研究客戶需求變化、了解店長和員工面臨的挑戰。第二個團隊負責研究如何在未來一年内擺脫危機，吸取特殊時期的經驗教訓。第三個團隊負責評估戰略機會，規劃在未來1-3年的發展前景，并研究如何調整長期計劃和投資。

在新的決策模式下，該企業通過授權跨職能團隊，快速适應了客戶疫情間就餐模式的變化，在菜單中增加了家庭套餐，調整價格，擴大配送服務，推出路邊取餐服務、車内點餐和用餐等服務，使得公司在嚴格控制預算的同時，推進重大創新。在經曆了疫情初期的短暫低迷後，公司的銷量和銷售額雙雙強勁反彈。

<h2>行動二：巧用新工具推演情景</h2>

近年來，各類新技術發展迅速且不斷普及，CEO如何借助這些新工具推演情景，成為優化企業預測能力的關鍵。

以某電力制造商為例。疫情之下，該公司高管團隊預計銷售下行，于是将工作重心放在了降本增效和供應鍊優化上。同時，借助新開發的數字化轉型儀表盤監控進展，計算出疫情對銷售的影響和預計節約的成本。在此基礎上，深入研究每項舉措預計能帶來的利潤增長、節約的物料和人力成本，以及達成節約的預計時間線。

借助數字化轉型儀表盤，該企業在一天之内計算出了傳統方法可能需要耗時一周的預期影響，進而制定了有針對性的應急計劃，確定目标實作。由此可見，優秀的工具有助于企業及時發現潛在障礙，賦能決策流程。

<h2>行動三：善借外力，提升精益化水準</h2>

置身疫情新常态，CEO必須善于借助内外部各種平台及資源，“又快又準”地預測并滿足客戶的不同需求。

以某家全球食品公司為例。該公司計劃推出一款新的早餐産品，面臨兩大難題：首先，如何讓消費者知道這款新産品？其次，如何說服他們嘗試？

貝恩發現，除了在店内舉行試吃活動外，該公司還與網絡紅人合作，舉辦了遠端居家試吃會。随後，網絡紅人的粉絲們自發地在社交媒體上進行傳播，品牌經理借此追蹤消費者印象、參與度等資料。經過分析，該公司圈定忙碌的媽媽是其目标閱聽人人群，圍繞該人群常用的電商和社交網站進行一系列精準的市場營銷推廣。

<h2>結語</h2>

實際上，預測最多隻占情景規劃工作的三分之一。CEO需要進一步思考的是，情景規劃如何能夠進一步細化為與适應能力和企業韌性有關的決策。

多數情況下，無論是董事會還是利益相關者，不會因為CEO準确預測了一個黑天鵝事件，就對其大加贊賞。他們會要求CEO和管理團隊積極思考，充分考慮各種黑天鵝事件出現的可能性。

預測能力、适應能力和企業韌性中任何一項都需要CEO們投入100%的資金、時間和精力。我想重申的是，沒有企業可以在某一方面做到完美無缺。唯有平衡兼顧，在管理中根據企業自身情況進行利弊權衡，才是緻勝之道。

作者簡介

韓微文先生是貝恩公司大中華區總裁，全球董事會成員，擁有20年以上豐富的管理咨詢經驗。多年來，他帶領團隊為國内外領先企業制定可持續的發展戰略，協助他們全面提升績效、改善組織效能、完善流程管理并提高管理能力。韓先生緻力于研究中國民營企業的發展，撰寫了主題為創始人精神、民營企業治理結構、組織專業化等論著。韓先生經常受邀在如世界經濟論壇、《财富》全球論壇、陸家嘴論壇等重要會議和行業論壇上發表演講，他的觀點常常被國際國内主流财經媒體和專業媒體所引用。韓微文為福布斯中國撰稿人，表達觀點僅代表個人。