《SAFe 4.0參考指南：精益軟體與系統工程的規模化靈活架構》SAFe原則

本節書摘來自華章出版社《safe 4.0參考指南：精益軟體與系統工程的規模化靈活架構》一書中的第1章，第節，作者 迪恩·萊芬韋爾（dean leffingwell）更多章節内容可以通路雲栖社群“華章計算機”公衆号檢視。

safe?原則

2.1　原則#1——采取經濟視角

你可能會忽略經濟，但經濟不會忽略你。——donald reinertsen，《産品開發流的原則》

摘要

精益系統建構者的目标是：持續地在最短前置時間内，對人類和社會提供最佳的品質和最優的價值。為了實作這個目标，需要系統建構者對經濟效益有一個基本的了解。如果沒有這樣的認識，即使是一個技術成熟的系統也可能需要很高的研發成本，很長的傳遞時間，或者由于生産和營運成本太高以至于無法支援經濟有效的價值。

為此，系統建構者們（比如整個産業鍊中的上司者、管理層和知識工作者）就必須完全了解他們所做出決策的經濟影響。傳統的觀點是，隻有那些了解業務、市場和客戶經濟情況的決策者與當局者們，才有必要了解系統建構者的活動與經濟之間的關系。然而，如果這些對經濟相關的了解隻是集中在上司者那裡，就會造成基層員工在處理日常工作問題時做出兩個選擇：（1）不了解經濟關系就進行決策，（2）不做任何決策，而将這些問題更新到管理層。其中第一個選擇會導緻僅僅是對經濟成果的局部優化，而第二個選擇會導緻延遲價值傳遞，這都會帶來不好的影響。

詳述

safe十分強調經濟效益在成功的解決方案開發過程中所發揮的重要作用。是以，safe的第一個精益–靈活原則就是：采取經濟視角。之是以是排名首位的原則，是因為如果不能滿足客戶或系統建構者的經濟目标，那麼解決方案就無法長期存在。解決方案失敗的原因有很多，其中最主要的原因就是不能滿足經濟要求。本節介紹了通過精益–靈活方法達到優化經濟成果的兩個主要方面：一是盡早和經常傳遞，二是了解每一個項目群和價值流的經濟平衡參數。這兩個方面在下文中有較長的描述，此外，safe将這些原則在各種實踐中進行了執行個體化，這也是6.3節所闡述的主題。

盡早和經常傳遞

一般來說，企業做出精益–靈活轉型的重大決策，是由于目前流程不能滿足生産的需要，或者是他們認為目前流程将來會被取代。在選擇精益–靈活的道路上，通常是使用基于增量式的模型，盡早和持續傳遞價值，如圖2.1-1所示。

這樣的決策将會産生顯著的，或許是最基礎的經濟效益，如圖2.1-2所示。

圖2.1-2展示了在這種流程中價值可以盡早傳遞給客戶。而且，這些價值可以多次內建，客戶持有時間越久，得到的價值就越大。

在瀑布模型中，價值無法在項目早期傳遞，而隻能按照計劃在開發周期結束時得到傳遞。這種差異也展示了使用safe的經濟效益。此外，圖2.1-2還展示了在瀑布模型中，并沒有考慮解決方案建構者快速得到回報的收益，而且最終能夠按時傳遞并滿足要求的機率也會比較低。最後，還有第3個因素最為重要，如圖2.1-3所示。

圖2.1-1　盡早和持續傳遞

圖2.1-2　增量開發和傳遞能盡早産生價值

圖2.1-3　早期價值更高，可以在更長的時間内産生更大的收益

圖2.1-3展示了一個關鍵的差異化優勢：隻要品質滿足要求，産品越早投入市場，價值就越高。畢竟，如果足夠早的話，競争對手還沒有提供相應的産品，是以客戶就願意花更多的錢來購買。随着時間的推移，産品就會進入同質化和價格競争，也就沒有了價值差異化，這就是産品發展規律。這就意味着即使是在早期提供給客戶最小可行産品（mvp），也比在後期提供全面的功能更有價值。是以産生的效果是，方案建構者的累積總利潤就會更高。這是精益–靈活開發的基本前提，也是精益–靈活思維實施的堅實基礎，更是解決方案建構者争取最短的可持續前置時間的驅動力量。

了解經濟平衡的參數

上述讨論的主要問題，驅動着解決方案建構者使用這種更加經濟有效的模型更快速地傳遞價值。然而，當執行項目群時仍然有很多工作要做，而且在解決方案生命周期中的經濟決策也将最終決定傳遞的成果。是以，有必要更深入地讨論多種經濟參數的平衡。reinertsen（參考資料[1]）描述了5種基本參數，可以用于站在經濟角度考慮特定的投資情況，如圖2.1-4所示。

對5種參數的解釋如下。

開發費用：是指為了實作某種能力所需要的人力和物料成本

周期時間：是指為了實作某種能力的時間（前置時間）

産品成本：是指制造（銷售成本）、部署和營運的成本

價值：是指所實作的能力對業務和客戶的經濟價值

風險：是指解決方案中技術或業務可行性的不确定性

了解經濟平衡的參數，有助于優化生命周期的收益——這也是處理開發中最佳經濟價值的關鍵。但是，這需要對項目有更深刻的了解，以下是兩個例子：

1.一個團隊正在建構一個家庭自動化系統，據估計可以通過增加更多的軟體功能減少100美元的電子部件的成本，但是可能會延遲釋出前置時間3個月。那麼團隊應該執行這個項目嗎？顯然無法簡單給出答案。這取決于産品預期的銷售量和如果推遲3個月釋出産品的延遲成本之間的對比。在做出決策之前，還需要做進一步的分析。

2.一個大型軟體系統，如果有大量的技術債務，是很難進行維護的。而且開發費用是嚴格固定的。如果專注于現在的技術債務，在短期内将會減慢價值傳遞，但是從長期來看，會有利于減少将來的特性傳遞的前置時間。那麼團隊應該采取這種措施嗎？同樣，也無法簡單給出答案，它取決于定量地分析更多的要素，再做出決策。

除了經濟平衡的參數，reinertsen還介紹了一些關鍵的原則，有助于團隊從經濟的角度出發做出堅實的決策。這些原則如下所述：

量化延遲成本的原則——如果你隻對一件事進行量化分析，那就是延遲成本

持續經濟平衡的原則——經濟有效的選擇必須持續不斷地進行

最佳決策時間的原則——每一個決策都有它的最佳經濟時間

沉沒成本的原則——不要考慮已經花費的成本

第一決策規則的原則——使用去中心化經濟控制的決策規則

以上最後一個原則與safe緊密相關，可以推導出safe的原則#9——去中心化的決策，該原則将在6.3節進一步描述。

參考資料

[1]　reinertsen, donald. the principles of product development flow:

second generation lean product development. celeritas publishing, 2009.

2.2　原則#2——運用系統思考

系統是必須被管理的，它不會進行自我管理。如果讓其自我管理，各個元件就會變得自私、互相競争，成為彼此獨立的利潤中心，進而破壞整個系統。系統管理的奧秘就是面向組織目标，協調各個元件之間的合作。

——w.愛德華茲·戴明

戴明是世界上最著名的系統思想家之一，他一直專注于研究人們建構和部署各類系統時所面臨的問題和挑戰，這些系統包括：制造系統、社會系統、管理系統，甚至政府系統。一個核心的結論是，在員工開展工作的系統中所面臨的問題，是由一系列複雜的互相作用的因素驅動的，而這種複雜性往往是被低估的。從更大的系統視角切入，是解鎖系統奧秘的關鍵，并能提高開發流程和産品與服務品質，這也是系統的目标。

解決方案就是一個系統

safe的目的就是幫助系統建構者實作最短的可持續前置時間，以及對人類和社會傳遞最好的品質和價值。是以，主要的焦點就是系統——大型、炫酷、新奇的事情。在這裡，系統是必須被管理的，以下是一些關鍵點：

系統建構者必須清晰了解系統的邊界是什麼，系統自身是什麼，系統如何與周圍的環境和其他系統進行互動，以及系統内的元件如何進行互動進而達成系統的目标，最終服務于客戶的需要。

僅僅優化一個元件是無法優化系統的，相反，系統必須進行整體優化。系統建構者們必須確定元件不能隻顧及自己的利益，也不能獨占所需要的資源（比如計算能力、記憶體、電力供應等）和其他要素。

為了讓系統的行為表現良好，就必須在實施之前對其有清晰的了解，比如意圖架構和非功能性的系統行為。

一個系統的價值會通過其連接配接部件進行傳遞，比如接口和接口之間的依賴關系，這些連接配接部件是提供最終價值的關鍵要素。

一個系統的進化速度取決于系統中最慢的內建點。完整系統的內建和評估越快，系統掌握的實際知識的增長速度就越快。

建構系統的企業也是一個系統

運用系統思考帶給我們的重要的、必然的結果是：建構系統的企業也是一個系統。企業的員工、管理層和職能行政部門，組成了建構系統的系統。

同樣，系統思考的警示在企業系統中也适用，否則也會造成研發和産品系統的各個元件隻考慮自己的利益，互相幹擾價值傳遞和經濟效益。這也産生了另外一組對系統思考的關鍵了解：

價值跨越組織邊界。想要加快價值傳遞，就需要消除職能筒倉，或者建立可以更好傳遞價值的虛拟組織。

建立複雜系統是一種社會性工作。系統建構者們必須創造一種環境，使人們可以通過最優的合作方式建構最好的系統。

供應商和客戶都是價值流不可或缺的組成部分。他們必須被視為合作夥伴，建立長久的信任基礎。

上司者必須具備長遠眼光，今天做出的決策會影響未來的結果。為提升能力進行投資，比如基礎設施、實踐、工具和教育訓練，為未來的價值傳遞和品質與生産力的進步奠定基礎。

隻有管理能夠改變系統

戴明曾提出過一些相關結論（參考資料[1]）：“每個人都已經盡了最大努力，問題存在于系統之中”“隻有管理能夠改變系統”。

這也為我們提供了最終的了解：系統思考需要采取一種新的管理方式，即經理是問題解決者，他們具備長遠的系統視角，并且積極清除障礙。精益–靈活管理者同時也是老師，他們的工作如下：

展示和教授精益、靈活和系統思考的價值觀、原則和實踐。

消除職能筒倉，清除障礙，促進流動。

建立長期有效的供應商和客戶關系。

持續不斷地緻力于問題解決和清除障礙。

使用和教授根本原因分析與糾正措施技術。

授權知識工作者，釋放其内在動力（原則#8）和去中心化的決策（原則#9）。

成為團隊的夥伴，共同實作關鍵裡程碑，幫助團隊識别和解決問題。

了解系統思考的方方面面，有助于上司者和員工真正明白他們所做工作的目的和内容，以及對周圍的影響。反過來，這也會形成一個更加智慧的企業，可以更好地處理組織結構和解決方案研發的複雜性，進而提升經濟效益。

[1]　deming, w. edwards. the new economics. mit press, 1994.

2.3　原則#3——接受變異性，保留可選項

創造系統級設計和子系統概念的多種可選方案；而不是過早地選擇一個勝出方案，然後消除與之不同的其他可選項。隻有那些存活下來的設計選項，才是最強大的可選方案。

——艾倫 c.沃德，《精益産品和流程開發》

系統建構者們都會傾向于減少變異性。表面上看起來，你認為自己知道的越多并且已經做出相應的決策，你就會走得更遠。但事實往往并非如此。雖然變異性會導緻糟糕的結果，但有些時候也不盡然。變異性的自身無所謂好與壞。相反，是由于時間的經濟效應和變異性的類型決定了最終的結果。如果過早地專注于消除變異性，可能會導緻企業萌生厭惡風險的文化，這樣員工也就不能通過試錯和學習來擷取經驗。

精益系統建構者們認識到，在項目的早期除了一些基本的系統目标之外，對項目的實際情況知之甚少。确實，如果能掌握所有資訊，那麼系統早就建構成功了。然而，傳統的設計方法往往讓開發人員迅速地開始實作一個單一的方案——而這個方案僅僅是衆多潛在解決方案中的一個——然後再通過修改設計，直到最終滿足系統的目标。這也許是一個很有效的方法——當然，前提條件就是最初所選擇的單一方案不能有誤——然後再通過後續的疊代進行細化，但是最終可能需要花費很長時間才能得到一個并不是最佳設計的解決方案（參考資料[1]）。

如果最初選擇的單一方案不是最優的，那麼後果就是：系統越大、越需要技術創新，所帶來的損失也會越大。一個更好的方法是，可以參考使用基于集合的設計（多個設計構成一組）或者基于集合的并行工程（多個并行工程構成一組）（參考資料[2]），如下圖所示。

在基于集合的設計中，系統建構者們最初會考慮非常廣泛，提出多種設計選項。接下來，他們持續地評估經濟效益和技術難度之間的平衡，在內建的學習點上，可以示範與目标的比對情況。然後，基于示範的結果和所擷取的經驗，去除那些不太好的選項，收斂到一個最終的設計。

采取這種流程，可以讓設計選項的持續時間盡可能延長，在必要的時候進行收斂，并最終産生更優的技術實作和經濟效益。

[1]　iansiti, marco. “shooting the rapids:

managing product development in turbulent environments.” california management review 38 (1995): 37–58.

[2]　ward, allan c. and durward sobek. lean product and process

development. lean enterprise institute inc., 2014.

2.4　原則#4——通過快速內建學習環，進行增量式建構

産品的內建點，是控制産品開發和提升系統的關鍵支點（杠杆點）。如果沒有處理好內建點的時間，項目就會陷入困境。

——dantar p. oosterwal

增量式建構系統

在傳統的方法中，根據“階段–門限”進行開發，項目一開始就立刻投入成本，随後成本逐漸累積直到最終方案得以傳遞。通常，在項目執行期間極少傳遞實際價值，而是直到所有功能完成後才在最後一次性傳遞價值，有時候項目也會面臨時間延期或者成本超支的問題。在開發過程中，一般很難收集到有意義的回報，因為流程并不支援回報收集；而且系統也并沒有按照客戶需求和能力的逐漸提升進行相應的增量式設計和實作。風險在項目執行中會一直存在，直到項目結束，有時候甚至會進入到部署和客戶最初使用環節。這種流程所導緻的錯誤和問題，往往會破壞系統建構者和客戶之間的信任關系。其實，系統建構者和客戶也在努力調整這些問題，他們會在項目早期進行需求定義，并選擇“最好的”設計，他們也會執行更加嚴格的“階段–門限”評審。但是，使用這種流程所生成的解決方案，總會産生一些潛在的問題。這是開發流程中存在的一個系統級别的問題，是以必須從系統化的角度去解決這個問題。

內建點可以從不确定性中擷取知識

精益系統建構者解決問題的方式與上述方法有所不同，他們并不是在項目早期選擇單一的需求和設計方案，也并不假設這些設計是完全可行和滿足要求的，相反，他們會基于一定範圍的需求和多種設計選項（原則#3）進行一系列短周期（時間盒）的增量式解決方案建構。每一個時間盒都會産出一個可工作系統的增量，可以交給系統建構者和客戶進行評審。後續的時間盒會在之前增量的基礎上，逐漸傳遞演進的解決方案，直至最後釋出。在內建點上，擷取經驗知識不僅僅是為了技術可行性研究，也可以得到最小可行解決方案或者原型，供市場驗證、建立可用性、擷取客戶回報等。在必要的地方，這些快速回報點允許系統建構者找到一個采取下一步方案的“支點”，進而可以更好地服務于目标客戶的需要。

根據意圖設定內建點

基于節奏的內建點逐漸成為系統建構者的主要關注焦點，它可以根據特定的目标設計相應的開發流程和解決方案架構。每一個內建點都會建立一個“拉動事件”，拉動各種方案要素進行整體內建，即使隻解決了系統的一部分目标也會進行內建。內建點也會将利益相關者拉動到一起，定期的同步有助于確定方案的演進，進而解決真正的問題和目前的業務需要，而不是僅僅依賴于在項目開始時建立起來的假設。每一個內建點都會根據技術可行性和目前的設計選項，将不确定性轉化成經驗知識，進而傳遞一定的價值，而且對于解決方案潛在可行性的經驗知識，都是基于目标進行度量的（原則#5）。

通過更快的周期進行更快的學習

內建點是休哈特（shewhart）pdca（plan-do-check-adjust）循環（參考資料[3]）的一個執行個體，是以它可以作為控制解決方案開發中變異性的主要機制。

內建點越頻繁，學習速度就越快。在複雜系統開發中，本地內建點用于確定系統中的每個元素和能力都能夠服務于滿足整體解決方案的目标，它也必須進一步內建到更高的系統級别中。系統規模越大，內建的層級就越多。系統建構者們明白：最高層級的、發生頻率最低的內建點，提供了度量系統進展的唯一标準，他們也在努力盡可能多地實作這些內建點。所有的利益相關者也明白：如果內建點的時間沒有控制好，項目就會陷入困境。但是即便是這樣，及時擷取經驗知識也會有助于促進對範圍、技術方法和成本的必要調整，也有助于更新傳遞時間讓項目可跟蹤，進而調整客戶的預期。

[1]　oosterwal, dantar p. the lean machine: how harley-davidson drove

top-line growth and profitability with revolutionary lean product development.

amacom, 2010.

[3]　deming, w. edwards. out of the crisis. mit press, 2000.

2.5　原則#5——基于對可工作系統的客觀評價設立裡程碑

實際上，按時進行“階段–門限”傳遞與項目的成功并無關系。但有些資料表明，反過來卻是相關的，即成功的項目都是按時進行階段傳遞的。

——dantar p. oosterwal，《精益機器》

“階段–門限”裡程碑的問題

現在，對于大系統的開發需要進行大量投資，可以達到數百萬、上千萬，甚者過億美元的投入。系統建構者和客戶有義務共同確定對于新的解決方案的投資可以提供必要的經濟收益。否則，就沒有理由進行相應的投資。

顯然，利益相關者必須進行協作，幫助確定預期的經濟效益貫穿在整個開發過程中，而不僅僅是“一廂情願”地認為在最終可以達到美好的結果。為了應對這一挑戰，工業界引入了“階段–門限”（瀑布式）的開發流程，這種流程會通過對一系列确定的裡程碑進行度量和控制。而且這些裡程碑也不是任意設定的，它們遵循一定的邏輯性和一系列的流程（發現、需求、設計、實作、測試和傳遞）。當然，這種裡程碑的設定方法并沒有獲得好的收效，如圖2.5-1所示。

圖2.5-1　“階段–門限”裡程碑的問題

導緻這個問題的根本原因是沒有認識到在“階段–門限”顯示的真實進展情況和消除風險的過程中，犯了四個關鍵的錯誤：

1.将需求集中起來，同時進行職能筒倉式的設計決策，導緻了在後續的解決方案建構過程中缺乏完整性。

2.過早的設計決策和“虛假的可行性”（參考資料[1]）：一個早期的選擇是在當時做出的最佳選擇，随後開發流程就假設一切按照計劃進行，直到最後才發現最初的選擇是不切實際的（原則#3）。

3.假設存在一個确定的解決方案，而且隻進行一次嘗試就可以建構成功。這樣就忽視了流程中固有的變異性，并且沒有提供有效的處理方法。改變将是遲早的事。變異性遲早是要表現出來的。

4.在前期就進行決策，建立了大批量的需求、代碼和測試，形成了很長的隊列。這也導緻了大量的工作交接和延遲的回報（原則#6）。

基于客觀事實設立裡程碑

顯然，“階段–門限”模型并沒有像預期的那樣降低風險，是以就需要一種不同的方法。原則#4（通過快速內建學習環，進行增量式建構）提供了解決這一困境的一些要素。

在整個開發過程中，系統進行增量式的建構，每一次建構都是一個內建點，在內建點上可以示範一些已經實作的内容，以驗證目前解決方案的可行性。與“階段–門限”開發方法不同，基于客觀事件所設立的每一個裡程碑都包含研發的所有步驟（需求、設計、開發、測試），進而達到增量式的價值傳遞，如圖2.5-2所示。此外，這種裡程碑會基于節奏進行（原則#7），一個固定的節奏可以形成一種紀律，確定定期提供可用性和評估，同時能提前确定時間邊界，也可以用來去除那些不太理想的選擇。

圖2.5-2　基于對可工作系統的客觀評價設立裡程碑

在關鍵的內建點上要對哪些要素進行有效的度量呢？這取決于所要建構系統的類型，但是利益相關者可以在整個解決方案開發周期内，頻繁地對系統進行度量、評價和評估。這樣可以提供财務、技術和符合目标的組織治理，進而確定持續的投資可以産生與之相比對的回報。

2.6　原則#6——可視化和限制在制品，減少批次規模，管理隊列長度

接近滿負荷地使用産品開發流程是一場經濟災難。

——donald reinertsen

為了實作可持續的最短前置時間，精益系統建構者們努力實作持續流動的狀态，即新的系統可以迅速地從概念到盈利。實作持續流動需要消除傳統方法中的基于“開始–完成–開始”的項目啟動和開發流程，也要消除阻礙流動的現行“階段–門限”的方法（原則#5）。

實作流動的三個關鍵點是：可視化和限制在制品，減少工作項的批次規模，以及管理隊列長度。

可視化和限制在制品

團隊和項目群的工作過載，任務量超出了他們所能承擔的範圍，這是一個常見且有害的問題。系統中如果在制品（work in process，wip）過多，就會導緻人員複用和頻繁地在不同工作場景之間進行切換。這種情況會使員工工作過載，減少了對正在執行任務的專注度，降低了生産力和吞吐量，并增加了傳遞新功能的等待時間。

第一步是讓目前的在制品對所有利益相關者清晰可見。這個可視化說明了在每一個步驟的工作總量，也作為對初始過程的診斷，并顯示出目前的瓶頸。在某些情況下，僅需簡單地可視化目前的工作，就可以喚醒開發人員，讓他們開始意識到要解決同時開展工作太多而沒有形成流動的問題。下一步就是處理在制品數量和可用開發容量平衡的問題。如果在執行過程中達到了在制品的上限，就不再承接新的工作任務。

然而，限制在制品是需要有知識、有紀律和有承諾的。甚至有些時候是看起來是反直覺的，比如以前有些人認為放入系統的工作越多，完成得就越多。在一定程度上這是正确的，但是如果超出了一定的限度，系統就會變得動蕩，也會降低流動性。這說明，有效的在制品管理是不可取代的。

減少批次規模

減少在制品和提高流動性的另一種方法是減少工作的批次規模，這些工作包括需求、設計、編碼、測試和其他相關工作。簡單地說，小批量通過系統的速度更快，變異性更小，并能夠促進快速學習。顯而易見，因為随着批次規模的增加變異性是累積增加的，是以批量越小速度越快。

從經濟的角度上來看，最優的批次規模依賴于持有成本（延遲回報和價值傳遞帶來的成本）和交易成本（實作和測試的成本）。如圖所示，說明了“u型曲線”是批次規模的最優曲線（參考資

料[1]）。

為了提高處理小批量的經濟效益，進而增加吞吐量，主要的工作重點需要聚焦在減少批次的交易成本上。通常包括更加關注在基礎設施和自動化上的投資，比如持續內建和建構環境、devops自動化，以及系統測試的配置時間。以上這些都是與系統思考的融合（原則#2），也是進行長期優化的關鍵要素。

管理隊列長度

實作流動性的第三個措施是管理隊列長度（一般來說是減少隊列長度）。利特爾法則（基于排隊論的法則）告訴我們，系統提供服務的等待時間等于隊列的長度除以平均的處理效率（這可能看起來很複雜，可是在星巴克排隊買咖啡的時候也會用到這個公式）。是以，假設平均的處理效率一定，隊列越長，等待時間越長。

對于解決方案開發來說，這意味着無論團隊多麼有效地處理工作任務，隻要團隊實作的工作任務隊列越長，那麼等待時間就越長。如果你需要更快地完成，就必須減少隊列的長度或者提高處理效率。雖然提高處理效率是我們都希望達到的共同目标，但是減少等待時間最快的方式是減少隊列長度。在工作中，可以通過保持較短的待辦事項清單和并不過多進行承諾來做到這一點。同時，可視化工作可以極大地幫助過程改進。

減少隊列長度可以減少延遲、減少浪費，增進對于成果的可預測性。可視化和限制在制品，減少批次規模和管理隊列長度，這三種方式對于提高吞吐量非常有效。通過采取這些方式，可以在客戶滿意度和員工參與度方面達到快速和可衡量的改進，對系統建構者及其客戶也可以帶來全面的經濟效益。

[1]　reinertsen, donald g. the principles of product development flow:

second generation lean product development. celeritas, 2009.

2.7　原則#7——應用節奏，通過跨領域計劃進行同步

節奏和同步可以限制變異性的累積。

——donald reinertsen，《産品開發流的原則》

解決方案開發在本質上是一個内在不确定的過程。否則，解決方案早就已經存在了，下一代解決方案的創新也就沒有空間了。這種内在的不确定性與企業活動是互相沖突的，比如企業活動需要管理投資、跟蹤進展、對于未來成果有足夠的把握，進而制訂計劃和承諾一個合理的行動實施。解決方案開發總是處在一個十字路口，它有自己的難題，即傳遞成果的不确定性和企業需要業務的确定性之間的沖突。這或許正是它的魅力所在。

精益系統建構者需要在安全的環境中工作，這種環境需要有足夠的不确定性提供創新的自由，同時也有足夠的确定性保證企業營運。實作以上結果的主要方式是，真正了解目前所處的狀态。而應用節奏、同步和跨領域計劃，恰恰有助于對目前狀态的了解。

節奏

節奏是流程中可靠的心跳，可以提供一種優雅的節拍模式。節奏讓正常工作有規律地進行，進而使系統建構者可以利用其知識能力管理那些可變的要素。節奏能使不可預測的要素變得可預測，并帶來了很多益處：

使等待時間可預測，如果你所需要的工作傳遞物不在目前的這個時間盒内，那麼可能就會在下一個時間盒内。

引導計劃活動，使資源使用更加有效。

提供了一個強制函數，同時降低了關鍵活動的交易成本，這些活動包括計劃、內建、示範、回報和回顧等。

同步

同步可以在同一時刻從不同的角度出發，進行工作任務的了解、解決和內建。

同步用于如下内容：

将系統中的不同資産進行整合，以評估解決方案層級的可行性。

将開發團隊和業務團隊的共同使命協調一緻。

将客戶融合到開發的流程中。

總之，節奏和同步，以及其他重要的相關活動，共同幫助系統建構者在不确定的安全環境中可靠地開展工作。

通過跨領域計劃進行同步

在safe的所有活動中最關鍵的一環是：所有的利益相關者定期聚集在一起進行跨領域的計劃和同步。這項活動（即safe中的釋出計劃會議）是所有其他活動的支撐，它也是一個全員會議，用于展示目前的真實狀态。釋出計劃會議的三個主要目的是：

1.評估解決方案的目前狀态——通過內建和解決方案級别的示範與評估，确定目前狀态的目标。這項活動通常是在計劃會議之前進行。

2.再次對齊所有利益相關者的共同技術和業務願景——基于目前狀态，業務上司和技術上司一起重新設定使命，考慮最小可能的限制條件（原則#8和原則#9）。這項活動用于對齊所有利益相關者的近期和遠期願景。

3.對下一個項目群增量進行計劃和承諾——基于達成的新共識，團隊對于在接下來的時間盒内要完成的工作進行計劃。計劃和控制的分布式進行，可以授權團隊在給定的限制條件下，為達到最佳可能的解決方案建立出最佳可能的計劃。

大型系統的開發從根本上來講是一種社交活動，這種計劃活動為建立和完善社交網絡提供了一個持續的機會。

解決方案開發的内在不确定性是無法治愈的。如果可以治愈，那麼治愈的結果可能比原來的疾病更糟糕。然而，應用節奏和同步，定期地進行跨領域計劃，為精益系統建構者提供了在安全環境中開展工作所需要的各種工具。

[2]　kennedy, michael. product development for the lean enterprise.

oaklea press, 2003.

2.8　原則#8——釋放知識工作者的内在動力

看起來，任務的績效提供了内在的獎勵……這種驅動力……可能與其他元素一樣，都是基礎……

——丹尼爾·平克，《驅動力》

精益–靈活上司者工作在一個相對較新的環境中，對于知識工作者的“管理”其實是一個自相沖突的說法。正如德魯克指出的：“知識工作者比他們的老闆更了解自己所從事的工作”（參考資料[2]）。在這種情況下，員工完全有能力自己定義必要的活動以達成他們的目标，那麼經理們如何進行管理，并協調技術活動呢？

事實上，經理們無法進行管理。相反，經理們能做的是釋放知識工作者的内在動力。下面将介紹一些實施指導。

利用系統視圖

在進一步了解相關的激勵元素之前，我們需要注意存在一個重要的了解，那就是需要了解safe的精益–靈活原則本身也是一個系統。這個系統的元素互相協作，建立了一個新的授權模式，知識工作者可以跨越職能的邊界進行溝通，基于對經濟效益的了解進行決策，對于有效的解決方案實作快速回報，參與持續和增量式的學習并提高掌控能力，更多地參與解決方案開發的過程。這就是最強有力的激勵因素之一。

了解薪酬的作用

許多組織的運作仍然基于那些已經過時的、對人員潛力和員工績效的假設，而且大多基于傳統觀念而不是科學。這些組織繼續追求的做法是，短期激勵計劃和按照證據的績效工資支付方式，但實際上這種度量方式并不奏效，甚至會帶來危害（參考資料[1]）。

丹尼爾·平克（參考資料[1]）和彼得·德魯克（參考資料[2]）以及其他一些學者，指出了知識工作者的薪酬激勵因素的一個基本悖論：

如果企業不能支付足夠的工資，員工就不能被激勵。低薪酬是緻使動力下降的主要原因。

但是，如果達到了一個臨界點，工資就不再是一個長期的激勵因素了。這個臨界點就是知識自由和自我實作。也就是說，知識工作者可以無償地專注在工作上，而不是金錢上。

如果達到了這個臨界點，增加薪酬反而會變成一個緻使動力下降的原因。這可能會成為對知識完整性的一種亵渎，進而讓員工把注意力隻是放在金錢而不是工作上。

精益–靈活上司者都很清楚，知識工作者的構想、創新和在工作場所中深入參與工作，是無法用金錢來激勵的，也不會被威脅、恐吓和恐懼所脅迫。那種基于激勵的報酬，往往展現在個人的目标管理上（mbo），會導緻内部競争，甚至有可能破壞必要的合作，乃至無法實作更宏偉的目标。如果這樣的話，企業就會在競争中失敗。

提供目标、使命和最小可能限制的自主性

《驅動力》（參考資料[1]）同樣也“驅動了”一個不争的事實，即知識工作者需要具備自主性——也就是他們與生俱來的自我指導和自我管理的能力。提供自主性，同時把它作為大型企業發展的目标，這一點是上司者的重要職責所在。

經理們和員工們也都知道，自我指導的動力必須存在于更大的目标中。是以，上司者們需要提供一些更大的使命——把員工的日常工作和企業的發展目标聯系起來。

在建構系統時，知識工作者作為團隊的一部分參與其中，是以，成為高績效團隊的一員同樣也是激勵的另一個次元。上司者可以通過以下方式鼓勵團隊做到最好（參考資料[4]）。

确立使命感：要有一個概要的目标和戰略方向，同時也是一個強烈的願景。

對于具體工作和項目計劃，僅給出少量的、最小化的指導，甚至沒有任務說明和計劃。

對于需求和最小可能的限制條件進行檢查，由團隊決定如何實作這些需求

營造一個平等互助的環境

“如果要做到有效地上司，就必須尊重員工并傾聽他們的聲音”（參考資料[2]），而且是在互相平等的環境中（參考資料[4]）。上司者可以營造一個良好的環境，他們可以對員工給予及時的回報、放下自己的職權影響力，并鼓勵員工按照如下的方式開展工作：

在恰當的地方提出不同意見。

鼓勵員工堅持自己的立場。

讓員工清晰自己的目标并努力達成。

促進管理者和員工共同解決問題。

協商、共識、同意和承諾。

目前的系統建構者生活在一個嶄新的時代，這個時代的特點是員工更加智慧，在具體的工作中比管理者具備更多的知識。釋放這種潛力是改善員工活力的一個重要因素，同時也可以為客戶和企業達成更好的成果。

[1]　pink, daniel. drive: the surprising truth about what motivates us.

riverhead books, 2011.

[2]　drucker, peter f. the essential drucker. harper-collins, 2001.

[3]　bradford, david l. and allen cohen. managing for excellence: the

leadership guide to developing high performance in contemporary organizations.

john wiley and sons, 1997.

[4]　takeuchi, hirotaka and ikujiro nonaka. “the

new, new product development game.” harvard business

review. january 1986.

2.9　原則#9——去中心化的決策

由知識工作者自己來決定如何開展自己的工作，這是最佳的方式。

——彼得·德魯克

正如我們在精益之屋中所指出的，目标很簡單：在可持續的最短前置時間内傳遞價值。如果要實作這個目标，就需要快速的、去中心化的決策。任何需要上升到上司層進行的決策，都會帶來延遲，也會導緻決策的保真度降低，這是因為缺乏對具體環境的考慮，再加上在等待時間内會發生各種變更。去中心化的決策可以減少延遲，提升産品開發的流動，并能更快回報和做出更多創新性的解決方案。

然而，這也并不是說所有的決策都是去中心化分散進行的。有一些決策是戰略性的、至關重要的、長期有效的，這些決策最好是集中進行，而且應該被進行管理。由于這兩種決策（中心化集中決策、去中心化分散決策）都是存在的，是以要確定價值可以順利地流動到客戶那裡，建立一個明确的決策架構是至關重要的一步。

戰略性決策集中進行

雖然員工作為知識工作者獲得了授權進行決策，但是這并不能替代管理層對戰略決策和最終成果所擔負的責任。經理之是以能夠處于管理崗位上，是因為他們具有資深的市場經驗，他們具有更長遠的技術視野，他們被委以重任并了解财務狀況，進而能夠引導企業獲得正确的業務成果。是以，經理們可以也應該有權做出這些高層次的決策。

這些集中進行的決策特點是：發生頻度不高、長期有效、對于經濟效益有重大影響。

其他非戰略性決策分散進行

然而，絕大多數的決策并沒有達到需要進行戰略性決策的高度。這些決策發生的頻度很高，通常時間上很緊急，但是沒有重大的經濟效益的影響。

這些決策就可以授權團隊分散進行，因為團隊更加了解具體的執行情況和環境，也具備解決技術複雜度的詳細知識，而且他們的日常工作就是在一線解決這些具體問題和傳遞價值。

建立決策架構

上司者授權團隊進行決策，并不意味着他們對于決策的成敗可以袖手旁觀。為此，企業應該建立一個可以在不同層級上進行決策的架構。決策架構基于并屬于經濟架構（原則#1）

的一部分，是考慮了決策背後的邏輯性和經濟合理性而建立起來的，決策架構可以授權包括個人和團隊内的各種角色，進行決策的制訂和實施。

一個有效的決策架構可以為企業帶來許多益處，比如更快的上市時間、更高品質的産品和服務。有效的決策架構還有助于釋放知識工作者的内在動力（原則#8），進而帶來更高的員工參與度和更好的員工滿意度，進而有助于帶來企業績效和企業文化非常顯著的提升。

[1]　drucker, peter f. the essential drucker. harper collins, 2001.

[2]　reinertsen, donald g. the principles of product development flow: