《擁抱變化——社交網絡時代的企業轉型之道》一從企業内部入手建立配套的企業文化

本節書摘來異步社群《擁抱變化——社交網絡時代的企業轉型之道》一書中的第2章，作者： 【美】sandy carter 譯者： 侯德傑 責編： 趙軒, 更多章節内容可以通路雲栖社群“異步社群”公衆号檢視。

擁抱變化——社交網絡時代的企業轉型之道

實踐是最佳的學習方法，從企業内部參與入手是非常有用的一種方式，通過這種方式你可以快速地從錯誤中學習到相關經驗，并為公司創造價值。ibm在2000年初首次嘗試企業内部社群，随着這個網絡社群的健康發展，我們從中學到了一些寶貴的經驗教訓，在此期間，我們還制定了我們的社群指導方針，并且開始去評估這個網絡社群給我們帶來的商業價值。直到2008年，ibm公司才在www.ibm.com上建立自己的外部網絡社群。在2010年，ibm公司通過在社交媒體上的傑出表現，為公司節省了1億美元的開支，并榮獲了“福雷斯特風潮獎”（forrester groundswell award）。

有許多工具平台都是為企業内部開發的，或者是允許将權限設定成隻能内部使用，例如，維基允許你在内部動态地共享資訊，或者“blip.tv”可以支援私人rss訂閱等。還有一些微網誌平台，可以在上面建立一些内部群，甚至是像ustream這樣的視訊平台，也可以支援成立企業内部頻道。從企業内部入手，你便能夠在前期掌握到你的員工使用社交工具的情況，為接下來（将參與範圍拓展到企業外部之後）降低網絡風險打下基礎。

例如，一個建築制造商的商業模式需要大量外部客戶參與其中，但是，他們決定首先從公司内部參與着手，目的是讓員工們在一個相對安全的環境中了解到社交過程的種種情況，以便降低對外部客戶開放之後企業所面臨的風險。

他們的最終目标是建立一個靈活高效的開放協作式企業文化，進而降低運作周期，推動創新，并加速産品的上市時間。

為了這個目标，他們首先建立了一系列内部社群，以應對各個區域、各種市場環境、各種技術水準下所存在的挑戰，并且利用維基和部落格平台來促進知識經驗與專業技術的共享，同時搜集大家的回報與評論。在内部運作階段，他們的400個社群裡擁有超過10 000名員工，在這之後，他們當中有1 600餘人在緻力于與外部社群的協作，以推動産品的創新，最重要的一點是，公司已經培養出了10 000名“訓練有素”的品牌擁護者，他們蓄勢待發！

我們再舉一個德勤咨詢公司（deloitte consulting）的例子，他們也是首先把重點放在了企業内部，在一個被稱作“d street”的項目中，他們設立了一個網絡社群，最初的目的是促進公司内部的協作溝通，他們使用了一系列社交化手段，比如說組建虛拟團隊、進行員工教育訓練，甚至為員工提供更為靈活的工作方式，通過這種方式，不僅可以實作對員工的培養，同時也可以提高他們的工作滿意度。由于他們員工的平均年齡為27歲，對于這“千禧一代”來說，能夠盡情使用這些社交手段，他們感到非常的滿足！正如德勤“d street”項目的上司者大衛 •博蘭（david boland）所評論的：

“德勤公司制定了一個有助于互相交流的‘決策樹’，可以有助于使用者們認識到他們該與誰進行協作——包括在德勤公司内部的互相協作，也包括與承包商、客戶或供應商之間的協作。另外，通過這個決策樹，使用者們可以更好地了解該如何最大限度的利用這些社交工具，以及如何擷取到他們所需的資訊。”

對于你公司将要推出的下一款主打産品，你可以建立一個内部社群讓大家互相分享新觀點或者通過頭腦風暴的方式來獲得靈感。在 ibm 公司，我們建立了“think forward”社群，這個社群裡面有将近5 000名營銷和溝通專家，他們可以互相分享觀點、互相協作、互相學習經驗。另外，ibm還建立了一個socialblue社群，ibm員工可以自願加入，通過這個社群，你可以建立一個個性化的個人檔案頁、上傳和共享你的照片、通過“五級清單”來分享你的觀點想法和意見、與其他ibm員工一起開展活動等等，這個社群在9個月内發展了38 000名成員，他們從中學習到了該如何為我們的社交型企業添磚加瓦。

像德勤和ibm這樣從内部入手的公司并不在少數，像可口可樂、斯普林特、埃迪 •鮑爾和強生等大牌公司也都是先從内部開始嘗試使用社交技術手段，然後再将其擴充到企業外部，進而獲得了更大的成功。

總而言之，從企業内部出發，可以讓員工們先在内部練兵，掌握如何更為有效地使用這些社交化手段，以便降低将其拓展到企業外部之後所面臨的風險。在内部練兵的過程中，我們需要掌握如何将溝通控制在140個字以内（因為微網誌的字數限制是140個字）、如何有效地使用社交工具、如何進行線上互動等。

案例研究： sogeti公司的企業目标與文化 sogeti公司是一個著名的it服務提供商，在15個國家擁有超過20 000名員工，他們将打造社交型企業之路拆分成了許多個小步驟，他們早在20世紀90年代末就開始在公司内部實施着相關戰略。 2007年，sogeti公司董事會啟動了一個創新推進計劃，激勵員工進行自下而上的創新，加強員工之間的互相交流，縮短員工之間的距離。作為一個服務提供商，sogeti 公司的許多員工每天都在客戶的辦公室裡度過，對于公司來說，知識的融合與交流是一項非常重要而又富有挑戰性的工作，對客戶的要求進行快速響應是sogeti公司的核心目标之一。 在啟動了“戰略讨論”計劃之後，公司舉行了一個innovationjam活動——這是一個大規模的頭腦風暴活動，邀請所有的員工去分享自己的想法和意見。在這個活動中，許多觀點都是圍繞着如何在sogeti公司内部應用社交媒體而展開，同時大家還全方位地探讨了關于文化和創新的問題，還探讨了如何建立起一套“自上而下”以及“自下而上”的創新機制。此外， sogeti公司還推出了自己的内部社交協作空間。 公司的創新活動很好地展現了透明性的原則：所有的研讨會、社交活動和工作進度都是公開的，大家可以自由的進行讨論。在這樣的社交協作空間建立起來之後，對于在公共社交媒體空間中最活躍的那部分人，将會成為vip使用者，他們在推進變革、創作内容、表達觀點、搜集資訊（通過網絡）方面承擔着“催化劑”的角色。在這樣的企業社交空間裡，大家可以自由的發表任何話題，包括私人話題在内容方面沒有任何限制或者傾向性，在内容創作方面，每個人都有足夠的自 由發揮空間。除了企業社群以外，公司還成立了各種各樣的個人社群，社群的主題同樣也是非常的自由，比如“學日語”、“跳水”、“旅遊度假”等。 公司并沒有直接教育員工該如何使用這些新興社交工具，但是他們采取了“将工作生活化”這種形式，鼓勵員工開辟出一些新的工作途徑，優化自己的工作方式。具體地，公司會讓員工們思考這樣幾個問題：如何擺脫電子郵件的局限，進而建立一種更為有效的參與環境？如何才能快速找到合适的資源/人員，以此節約寶貴的時間？能找到哪些向客戶傳遞資訊的新手段？在這基礎上，公司還鼓勵員工勇于實踐，在強調首創性的同時也将那些非原創的資訊整合起來以提供利用。 員工們對自己的業務進行了重新定義，并且建立了新的社群。通過大膽實踐，對于以前很難擷取到的專業知識，現在他們可以通過部落格平台實作共享（如圖2.3所示）。毋庸置疑，這必定會發揮積極的效果，雖然很多人都認為這種方式很難為公司帶來直接的經濟效益，但是我要說的是：它能改變公司的企業文化，為公司創造一個全方位的創新和知識交流體系，而這是無價的！