目标模型和现实模型

作为项目的负责人，王涛意识到与甲方项目经理维持一个好的关系是非常必要的，所以不能直接反驳对方的观点。王涛与甲方项目经理马霖商量成立一个需求小组，由甲乙双方组成，甲方成员除了马霖外还需要本项目涉及的业务部门的人员参加。分析方法是王涛他们先听业务人员介绍业务，然后整理成业务模型，按照业务模型再跟业务人员沟通，在这个沟通过程中王涛只提问题，让马霖和业务人员去解决问题。

这种方式很有效，但也遇到问题，这些业务人员只是对现有的业务情况很熟悉，他们可以拿出一堆的凭据、报表给你看，给你解释他们现在是怎么做的，但系统上线后应该是怎么样的，他们并不清楚。这个问题马霖清楚一些，但也只是一些，真正清楚的是这些业务部门的老板，系统是老板想要的，他最清楚这个系统将来要实现的是什么目标。这样，我们很清楚的发现这样一个问题：业务人员对现有的体系很清楚，我们把现有的业务流程提炼出来可以形成一个现有业务模型。在老板的心目中有一个目标业务模型，这个目标业务模型只有目标，还没有内容，是模糊的。现有业务模型和目标业务模型之间就存在一条鸿沟。一般来说，老板都很忙，没有时间把一个个需求都讲清楚，而且他也讲不清楚，他只有一个目标。业务人员也讲不清楚，他们能讲清楚的是现在是怎么做的。但对王涛来说，这个目标模型则是自己要搞清楚的。

既然没有现成的东西，王涛只好采用推演的方法。先找老板把目标定义清楚，然后建立通过用例的方式和流程图的方法建立静态模型和动态模型，通过推理找到模型与目标之间矛盾，然后提出问题，与马霖和业务人员讨论，寻找解决办法。这些个细小的问题推动马霖和业务人员把现实模型和目标模型建立通道。目标模型也开始变得清晰起来。当目标模型逐步完善后，再给老板讲解一番，从中发现与老板的目标之间的差距，再行调整目标模型。如此反复几次，这个目标系统就比较接近老板的理想了，完全一致是不可能的。

如此一来，马霖自动修正了自己的观点，业务人员也清楚了目标系统与现实的不同。对目标系统的运转有了明确的认识。