项目、技术管理技巧

项目、技术管理技巧

程序员如何利用技术管理技巧

一、一分钟目标

一分钟目标包含了工作目标、衡量标准和完成期限，应该用一到两段说明白，读一遍大概花一分钟左右。而且遵循的是80/20目标设定法则。也就是说80%的成功是来自于20%的目标，即我们的关键任务——可能一共只有3到6个工作目标。当然这是针对不同的项目进行设定目标的。举一个例子：

一个项目中的关键目标，即关键需求，也就占比20%左右，而这20%的关键需求，需要花费80%的经历去实现。

一分钟目标的完成，需要如下几个步骤：

共同制定工作目标，并清楚简洁的描述出来，明确好表现的标准是怎样的

每个目标都单独记录下来，用不超过250个字来描述，并且写下完成的期限

规定每天抽出几分钟时间，重温自己最重要的目标

鼓励他们用一分钟时间审视自己的表现，检查是否与目标一致。

如果与目标不一致时，反思自己的表现，迅速调整

从流程中可以看出，这5个步骤是一个闭环。第一点优势：**目标明确，**制定目标是满足SMART原则的，具体可以参考我上篇文章《如何才能迅速晋升？》；第二点优势：便于反思，鼓励他们时刻审视自己的表现，检查是否偏离目标。

一般基层管理的重要工作就是发现和解决问题。所以需要下属员工及时反馈问题，并且进行正确的引导。引导过程才是关键所在，我们可以这样的方式进行引导。

下属不知道如何汇报问题时，就可以问他们“说说最近一周或者一个月都做了什么？做的怎么样了？”

他如果不知道，或者没有发现自己问题时，可以继续引导，问“你希望得到什么样的结果？”

继续引导，问“是什么导致了实际和计划产生了差距？”

继续问“你打算后续怎么做？这样做能否解决问题？不能解决的话，怎么办？”

继续问”如果以后遇到此类情况，你应该怎样做？“

在他自己得出结论后，告诉他，“是你自己解决的问题，我只是问了几个问题，这些问题你自己也可以问。”

二、一分钟赞美

赞美是每个经理人必须要要具备的素质，所以赞美是有技巧的。

赞美需要如下几个流程：

设定目标，保持关注：跟他一起设定好一分钟目标后，一直和他保持密切的联系——仔细观察员工的行动，要求以日报或者周报形式告知我详细的进展情况。

及时称赞。一旦发现员工事情做的比较好，就需要及时的、明确的告诉他这件事对在哪里（要说得非常具体）

跟他说这件事让我感到多么高兴，对整个团队和其他同事都有比较大的意义（通常是拍拍肩膀或简单而友好地接触一下，肢体接触也会有比较的效果）

沉默几秒钟，让他静静地体会做对事情带来的喜悦

鼓励他以后继续保持这样做事

明确说明你对他有信心，并会支持他们获得成功

在员工刚来的时候，就预先告诉他，会对他做出工作评价：

希望你能够成功，并且成为公司的骨干，同时也能从自己的工作中得到乐趣。（给予期待，以人为本，关注员工的发展）

因此，我会坦白地对你的工作（业绩）给出评价（让你知道自己的工作做得好还是不好），这样你就更容易把工作做好。（提前打预防针，无论是称赞，还是批评，我会评价你，希望你把事情做好）

警告员工，在开始时，这样做可能会让我们俩都感觉不舒服。不过我向你保证，这方面的反馈信息会对你有很大帮助。

对于经理来说，有如下几个好处：

下属成功，你自己的组织地位就会上升

下属能力提升，自己才能晋升

让下属有归属感，能和你保持良好的关系

对于下属来说，有如下几个好处：

得到赞美，让他更加有积极性

人是有思想的动物，人渴望被尊重，不愿意被操控，人喜欢得到赞美，管理需要尊重人性

三、一分钟批评

让他确认我们设定的目标是否阐述清楚，如果没有，他会承担责任，并再次详细说明工作目标。

如果对一切都轻车熟路的员工犯错了，你需要及时的有所反应，你可以进行如下步骤：

在事情发生后立刻批评：跟员工确认事实+明确指出他错在哪里，要说的非常具体，并且要及时更正。举一个例子：你可以慢慢的走到他的工位旁，一脸严肃的注视着他的眼睛，询问关于这件事情的来龙去脉，是否属实，并明确的告诉他这件事情错在哪里。

告诉他这件事给你的感受，以及对团队和项目所造成的影响。这里要描述的非常具体。

沉默一小会，让他们深刻体会到你的感受，审视自己的错误（30s）

告诉他，他的实际能力比这次表现出来的更强，能力远不止于此。让他们知道你真诚地站在他们这一边。举一个例子：你可以告诉他，“我之所以这么生气，是因为你，你不应该的”

对人进行称赞。再次肯定地告诉他们，他们自身还是很好、很有价值的人。（只是在这件事上做得不好）

批评完了之后，整件事情就过去了

可以证明领导了解这件事

避免了陷入消极情绪或者推卸责任

体现公平公正原则

四、常见错误案例

大多数经理都喜欢把下属的错误记下来，积攒到一起，然后跟他们算总账，结果可想而知，两人要么互相大声指责对方不是，要么一言不发在心里怨恨对方。而下属可能早就忘记了当时究竟做错了什么。

经理在批评下属时，常常会把矛头指向对方自身。非常不好！应该对事不对人。消除错误行为，保留有价值的人。