前天去了孙中山先生的故乡－－中山市，中山是一个很漂亮的城市，一直都有在中山当地的同事跟我说，让我在中山买套房安家，因为中山的房价不贵，环境很好，而且交通也方便，总之理由说了一堆，都有些心动想在中山呆着了。到了中山忙活完工作之后，因为从中山到深圳的BUS在晚上9：00之前都有，也就不赶时间了，晚饭时间就和同事约了两位IT业的朋友，边吃边聊。
因为都是做企业信息化这一行当的，自然大家聊的话题也就离不开信息化与ERP了，聊起信息化自然就说起了中山几家信息化的领军企业，都已经投入了巨资实施SAP的系统，但谈到效果的时候，在座的其它三位都显的摇头，因为从企业的应用效果来看，企业并没有取得太大的信息化应用的效益。而且还有非常关键的一点就是在做了巨额的信息化投资之下，投资效益如何体现仍然还没有看出来。在坐的一位就讲了一个例子：灯具产业也是中山的支柱产业，他所在的企业是一家规模大概是3亿左右的灯具厂，发展的速度非常快，企业老板认为企业的发展速度这么快，就从另一家非常有名的灯具企业挖了一位生产总监过来任总经理，而把他请过去负责信息化的工作。在他们进行软件选型的时候，他们的生产总监就发话了：首先我不要SAP，因为我已经吃够他们的苦头了，原来在他们之前的企业用的就是SAP R/3的系统，在系统实施了一年之久之后，他就再也呆不住了，因为他说他经受不起SAP在企业的如此折腾。用他的话说：原来是简单的一件事情，经过SAP的系统之后，现在做起来愈加复杂了。所以他说到小一点的企业做管理，要上软件的话，要的就是简单、实用、好用就行了。而不是只看光环与听咨询顾问的忽悠就蒙着头扎进去了。
话说到这里，我突然想起了最近一期在《计算机世界》有一篇引发了大量口水的文章，叫《画皮SAP》的，讲述的就是SAP在中国的真象，这篇文章写的非常深刻，也引发了IT人的大量讨论与思考，甚至是反省。正好在与几位朋友聊到了SAP，因为自己之前所工作的公司也正好被这篇画皮SAP的文章点名，也许是趁着话题兴头上，我也把SAP进行了一些评论，当然也结合着自己原来所在公司的一些情况进行了说明，今天也算是透露一些，供大家口水吧。
做SAP项目，给我的印象就是一个字－－“大”。我之前所服务的这家公司，是一家上市公司，当初在最早选型的时候，我们去参观了波导手机，当时还是在2004年，记得波导手机正在做SAP的项目实施，结果就有庞大的项目实施团队在做，SAP的项目团队企业方的人员就有70多人，而IT服务团队还有50人，一家企业的IT团队超过120人，可想而知这样的规模已经超过一家年收入超过5000万的软件公司的规模了。我之前在另一家公司的时候，IT团队只有12人，等做SAP项目的时候，IT部门就扩到了40人左右，项目做完了之后，IT团队还维持在30人左右。所以SAP对IT部门的人员需求量，的确不是一般的大。
除了IT团队大之外，另一个就是投资大，之前我所在的公司投资原本是1000万左右，软件费用和实施费用大约是600万，硬件投资是600万。但系统实施下来之后，发现2台IBM的670小机还不够用，存储也不够用，只有另外再买服务器和存储设备，同时也还要再买的就是ORACLE 数据库在服务器上的许可了， 结果软件和硬件的总投资超过了1500万。
另一个大就是软件的架构太大，而且对客户端的机器要求也偏高。因为公司是开专卖店的，每家专卖店要安装客户端，每个客户端得要有独立数据库，本来这个数据库只要成品的物品编码资料就OK了。结果是一家店中的数据库包含所有物料的资料，一个数据库初始化完之后就超过8个G，需要配置05年时最好的PC，而且跑的还是如老牛一般。全国几百家专卖店在客户端的应用就在最好的机器跑着最慢的系统。
最后一个大就是架子大。SAP的顾问费用高，那是全国人民都知道的事情，记得在全国的代理商实施完之后，需要去实施各地办事处的系统，本来办事处的业务模式和代理商是非常类似的，本来想着自己干。但是因为自己搞不定，就只有请顾问公司来做，结果只是这么一个简单的移值，又花掉了将近40万，而且人家顾问公司还觉的这个案子太小，人家不愿意干，算是拿钱求着人家干的。同样的规模同样行业的公司，在ERP系统上的投资都是轻量级的了，因为生产+分销的投资都没有超过150万。难道10倍于同行的投资，真的值得吗？
《画皮SAP》中最为深刻的一个案例就是：长虹是SAP“灯塔计划”的客户,购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币, 使用后零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。
从上述这些项目体验，从我们看到的媒体报道来看，我们是否需要到了一个反省自我的时候了？我们是否需要反省：在进行企业信息化的过程中，我们是否太过相信媒体宣传？是否被SAP这样的厂商光环迷了眼？我们是否在做选型的时候把简单的问题复杂化了？或者是没有考虑到投资回报的情况下进行了非理性化的信息化投入？
我们很多企业在经过媒体与行业业界的宣传教育之下，大家都认识到了信息化的重要性，也认识到了信息化是需要投入的，而且是一个前期高投入，后期高收益的投资。但也许有的时候这把火被烧的太旺了，以致于虚火不断。甚至有企业在选型的时候直接就宣称：注册资金少于500万的软件公司我们不入围。更有甚者，除了SAP和ORACLE之外，我不会再选其它的软件公司了，因为公司在自己所处的行业是最优秀的，所以一定是要用最优秀的软件来帮助企业进行管理。果真是这样的吗？我觉的是不是有更多的企业是想借助于使用了SAP系统，就可以向外界宣称：我们已经与世界500强企业站在同一个水平上了，因为我们也用了SAP软件。
但在企业内部呢？因为SAP软件的高度集成性，高复杂性，项目实施的高风险性，使的这个系统成了摆设，除了在媒体宣传上有作用之外，是否能够真正给企业带来最为实质性的效果呢？我所在公司在做SAP项目实施的时候，一面在宣传SAP项目的成功，另一方面销售部有大量的员工因为忍受不了SAP系统带来了低工作效率，频繁的加班，就有20多人选择了辞职，而这20多个是有着原有老系统应用经验的老员工，在他们认为：新系统使他们的工作效率极度下降，无法实现他们把系统当成“工具”来使用的目的，只有选择离开这个公司，甩掉这个“绊马索”，让自己的人生中除了工作还能享受生活。
信息化负责人在进行ERP系统选型的时候，一般而言是需要承担选型的责任的，往往选型人有两个心态：一是选择SAP，如果系统应用的不好，公司也不能指责他选择了错误的产品，因为SAP的产品没有敢说“不好用”，只能说自己企业的水平还达不到这个层次。二是选择了SAP，就有机会学习全球最好的ERP软件产品，就有机会提升自己，自然就有机会拿高薪，因为SAP的顾问，或者是有SAP经验的项目经理都可以拿高薪。这样的选型往往就没有考虑到企业的行业特色是否适用SAP的产品？信息化投资的效益点在哪里？企业员工的信息化基础能否承受的了这么复杂的系统？企业的管理水平有没有达到这么高度集成的程度，以便适应SAP系统对企业的要求？
再多说一句，SAP的产品其实也是“挑剔”客户的，规模必须达到一定的高度，因为只有年收入超过一定的规模，才能承受SAP软件系统超过1000万的投资。而且企业要非常健康，因为只有健康的企业才经的起ERP项目长达1年至3年的实施周期，这个周期内就是不停地在企业内进行折腾。还有企业的行业必须符合SAP的定义，SAP产品并不是万能的，至少我觉的SAP在服装行业的应用，那是相当痛苦的事情。谈最近一个月的事情，深圳和上海的两家服装企业都选择了SAP，前端没有系统可用，就只好另外再去做软件接口，接完了之后就出现数据不同步的问题，导致VIP会员在A店刷完了卡，积分数据没有和总部数据库同步，在B店还可以再重复刷一次，带来了资金损失可见一斑。最后是企业的管理水平要达到SAP的要求，因为SAP是典型的德国管理模式，德国人的精益协作在SAP的系统中体现的非常突出，这的确是一个非常大的优点，但到了中国，国内企业成规模了，但并没有达到如此精益协作的水平，所以这个时候想通过软件来提升管理水平，其实难度太大，代价也太大，管理的提升不是通过一个软件实施就能够实现的。
再反过来看国内的管理软件公司，如金蝶、用友、浪潮等，由于在国内经过近20年的行业积累，在管理理念，产品能力，研发能力上都有了突破，与SAP这样的管理软件厂商在产品能力、研发能力、项目实施能力上并没有想象中的这么远，相反，在国内高速发展的企业格局中，国内的软件厂商或许更能够把握企业的发展脉络，能够为高速发展的企业提供更合适的管理软件系统，而不会有太多的“历史包袱”，抱着“成熟产品”这一个框框，而忽视了企业在高速发展时动态变化的这一重大因素。德国成熟的制造业管理体系造就了SAP，那我们是否也可以认可中国高速发展的制造业也造就了用友、金蝶、浪潮和神州数码之类的管理软件公司呢？
一时兴起，写了很多，还是就此打住了。总归一点，我们中国是“制造业大国”，我们朝着“制造业强国”的目标前进，希望通过管理提升来达到企业提升，信息化或许是一个管理提升的方法，但在这个方法中要注意避免非理性的信息化投资，因为非理性的信息化投资轻则让一家企业损金失人，重则让企业一厥不振。且来看看一篇文章，十大ERP“丑闻”中，有多少是SAP和ORACLE上榜的呢？在这个丑闻中，也许是SAP之类的厂商没有做好这个项目，但客户是否也不够理性，没有按自己的承受能力与业务复杂度去选择合适自己的产品呢？在这个时候，或者我们需要去反省，企业也好，SAP也好。
在与朋友这餐饭吃到快结束的时候，也是我把这番话说完了的时候，朋友总结了一句：如果让客户都理性的时候，当SAP的销售们不再背负着这么重的销售压力的时候，IT投资就不会成为企业管理投资的黑洞了，而且ERP也才真正回归到其应该起的作用上来了。而不只只是去迷信一家软件公司能够成为企业的“救世主”。
![我的职业生涯（四）[图]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACwAAAAAAQABAAACAkQBADs=)