消费者业务受阻后的华为，在想尽一切办法往更广的领域开拓新的水源。如今，华为组建了5个军团，并在筹建10个预备军团。反观华为过去30多年的发展史，华为每一次都能通过组织形式和架构的调整，来对新形势和新变化快速做出反应。
文︱数智前线 石兆 王坤
编 |赵艳秋
华为再任命10位预备军团长
为了开拓新的水源，华为在想尽一切办法。
在2021年10月29日华为举行五大军团组建誓师大会之后，这家正在进行业务调整的科技巨头又在军团方面有了新动向。
数智前线近日独家获悉，华为总裁任正非已于2021年年底再次签发文件，成立军团预备工作组，并任命10位预备军团长。
10个预备军团包括了互动媒体（音乐）、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务，以及政务一网通。
在这些预备军团中，有两个与消费者业务相关，一个与海思相关，其后几个多与企业业务相关。
数智前线了解到，与去年10月华为誓师大会时宣布的五大军团（煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团）不同，预备军团将给一段运作时间，看效果来决定是否“转正”。目前，这些预备军团大都在筹备中，跨部门进行人员和组织的准备。
十大预备军团长 制图/数智前线张跃
从华为官网等介绍信息来看，预备军团团长多为华为老人，大都有20年以上的行业从业经历。和华为以往业务一样，军团不仅要面向国内市场，也要立足全球，所以选出的军团团长通常都具备海外工作经历。
其中，互动媒体（音乐）预备军团长吴昊于2008年加入华为，是华为消费者互联网领域的第一位产品经理，先后主持过华为账号、天际通、云空间、生活服务、应用市场、游戏中心等的全球业务工作，担任消费者云服务副总裁、消费者云服务应用市场业务部总经理。
运动健康预备军团长张炜，工作多集中在可穿戴和健康数字化领域。2021年10月，他主持发布了华为运动健康全栈升级战略。张炜毕业于华中科技大学，2000年入职华为，为华为消费者业务智能穿戴与运动健康产品线总裁。
显示芯核预备军团长罗琨1999年9月入职华为，是海思显示总经理，在显示芯片领域非常资深。
园区网络预备军团长丁耘（代）是这次预备军团长中管理职级最高的一位。他是华为常务董事，毕业于东南大学，1996年加入华为，目前担任华为三大业务BG中两个业务BG——运营商BG和企业BG的总裁。
数据中心网络、数据中心底座两个预备军团长均为汪涛（代），他也是华为常务董事，任ICT基础设施业务管理委员会主任，毕业于西安交通大学，1997年加入华为。
站点及模块电源预备军团长侯金龙（代），是华为数字能源技术有限公司总裁。最近深圳市公布的11个重点项目中，就包括了位于福田区香蜜湖的华为数字能源总部及研发基地项目，总投资40亿元。他毕业于上海交通大学，1996年加入华为。
机场轨道预备军团长王国钰，也是一位行业资深人士，现为华为全球交通业务部总裁，有迪拜机场数据中心、樟宜机场视频监控等数十个项目经验，也主导过深圳机场等大型客户的数字化转型项目建设。他毕业于北京交通大学，2006年加入华为。
电力数字化服务预备军团长孙福友，现任华为企业BG副总裁、全球能源业务部总裁。毕业于东北大学，1998年加入华为。
政务一网通副预备军团长杨瑞凯（主持工作），是华为最早试水公有云业务的人，任华为公司副总裁、数字政府总裁。毕业于信息工程大学，1999年加入华为。
军团并非从零起步
自2019年受到美国打压后，华为的业绩出现了实质性影响。2021年的营收为6340亿元人民币，同比下降了28.9%，这是几年来首次下滑。而与营收下滑相对应的是，华为2021年的分红也同比去年下降了15%。
但华为早已开始了一系列的生产自救和业务转型，军团这种形式也是在这一背景下，在华为推广开来。任正非在2021年2月造访山西时曾对外做过解释，华为的做法效仿了谷歌的“军团”，将基础研究的科学家、技术、产品、工程、销售、交付与服务专家集结在一个部门，目的是缩短产品进步的周期，在行业中多产粮食，在重点行业中起到明灯效应。
根据媒体报道，2004年拥有3万多员工的微软，创新却不敌不到2000人的谷歌。当时微软700多名研究员基本都是博士，但他们的研究和开发部门脱节，而谷歌几乎所有开发人员都是研究和开发不分家，遇到问题时自己解决。
这给了华为启发。数位华为内外部人士向数智前线说，当下，华为与阿里、腾讯等从事数字化业务的互联网巨头共同面临的一个巨大挑战是，“接不住”行业提出的需求。比如，一些行业恶劣生产环境下的无人化，一些基础设施的监控、一些资源用量的实时监测等。
由于提供不出好的解决方案，使得华为等科技巨头无从下手，没有办法实现客户最终业务价值。
任正非在2021年2月在山西时也提到，“5G时代，主要的联接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造，这些都是我们不熟悉的领域”、“煤矿大量是物理、化学问题，对我们是一个新问题”。
华为成立军团就是要快速突破。“军团”打破了现有组织边界，为做深做透一个行业，以及商业成功提供基础组织条件。
而只有解决了“接不住”的困难，对于艰难前行中的华为，才能获得宝贵的后续商业成功。任正非曾举例说，“中国有5300多座煤矿、2700多座金属矿......煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿元价值，上千亿元可以养活多少人呀。”
数智前线了解到，为了达到这样的目标，华为给予军团很高的独立性，不再隶属于华为的任何地区部和三大BG（业务集团）。军团是向任老板和轮值董事长汇报的。
华为也赋予了军团极大的权限，可以销售公司所有的产品，也可以调配公司的所有研发资源，包括2012实验室偏基础的研发，以及产品线偏商业的研发。
值得注意的是，无论五大军团还是预备军团，他们的业务并不是从零到一的。这些业务与原来的产品线强相关，比如智能光伏、数据中心能源等，类似特战队，本身在华为已具备一定营收规模或者铺垫，然后在这个基础上成立的军团。
从已经成立的五个军团，到目前的十个预备军团来看，华为选择的切入点基本都是基建，民生之根本，对智能化有要求，还可以融合华为5G、云计算、AI、终端等相关技术，并具有可复制性，能够从点到面。
比如，煤矿、公路、港口、机场。再比如，最近启动的“东数西算”国家战略工程背景下，华为组建或筹建的数据中心能源军团、数据中心网络预备军团，以及数据中心底座预备军团将有很大的用武之地。
图:在2021年10月29日的军团誓师大会上，任正非称：和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境。
但在实际操作中，一些华为员工也提出了自己的困惑。比如，一些90后员工提到，军团可以主动报名参加，也有因为业务一刀切的，但被动参加更可能对员工和公司带来不太高效的效果。
再比如，军团独立性大，是否会成为“小山头”？毕竟军团有客户扩展、产品研发、运营能力，自成体系，与原来的代表处存在一定的业务冲突。
虽然此前按照任正非的说法，军团将是收入中心，代表处是利润中心。通俗地说，军团是拓项目、抢粮食，短期可能没利润，但对市场格局和树立行业标杆很重要。但一位代表处员工对数智前线说：“每个组织最核心的KPI还是营收，那么我的营收和军团的营收怎么做考核分配？老板说过要利出一孔，现在我感觉是稍微有一点点偏差。”
与之紧密相连的一个问题是，一个潜在优质客户，到底谁占据客户的主导权？“军团到底是作为支撑部门还是主战部门？”
不过，也有华为员工对数智前线说，上述问题上上下下都想到了。“与代表处抢客户，这肯定不是老板的初心。现在关键的问题是大家面对客户需求无从下手，这是根子上的能力问题。”一位员工称，“至于销售收入的划分结算，这是技术操作层面的，不用担忧。对比硬核能力，公司内卷一点，也没有什么。”
也有华为部分员工认为，军团可能是一个过渡性组织，是为了解决行业方案能力不足的问题。“一旦能力建立起来了，军团可能就会消失了。”
华为有过多次组织变阵
“军团”是最近几年在华为频繁出现的字眼。军人出身的任正非，对这个词有着天然的亲近感。
2019年4月，遭到美国打压和制裁的华为，华为就提到要授权消费者业务“军团化”作战，提出3年内营收突破1000亿美元，5年内突破1500亿美元的目标。当时的重点在于组织结构设计和薪酬体系改革。
这种动员和激励效果是显而易见的。华为手机在国内的市场份额到达了顶峰，2020年上半年，华为手机在国内的市场份额一度超过45%。这也使得华为集团在艰难环境下依然保持增长。
但因为后续芯片断供等因素，消费者业务定下的3年内突破1000亿美元营收的目标并没有实现。
所以，华为需要在想办法解决这个战场问题的同时，奔赴下一个战场。2021年，华为五大军团成立时，打粮食的地方强化了煤炭、海关、公路等toB或者toG的行业解决方案上。正如一位华为内部人士所言，华为希望可以集结内部行业专家，将各个业务的潜力最大地挖掘出来。
任正非也专门解释，在他看来，是否需要成立军团，主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队。
华为消费者BG CEO余承东也认为，高科技行业坚持“精英+精兵”的人才战略，比蚂蚁雄兵战略要更加高效和有价值，将预研与研发紧密结合，甚至考虑组织合一，更加有效。
反观过去30多年，华为一直在不断优化其组织体系，以适应业务发展的需要。从最早的直线型管理，到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织；从产品决定组织到客户与战略决定组织，再到现在业务决定组织。
每一次组织转变的背后，要么是原有组织结构僵化，无法适应现有业务的需求，要么是公司遇到增长瓶颈，需要开拓新的水源。
比如1998年，华为《基本法》将公司组织结构划分为事业部和地区公司的二元结构。事业部承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在规定市场内开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
大多数时候，为了完成客户的多样化需求，华为的事业部和地区部都是联合作战，共同拓展客户需求。此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。得益于组织上的变革，华为度过了上世纪末互联网泡沫带来的艰难时期，销售额也在2000年突破了220亿元。
2007年，为了解决组织中各自为战的局面，凝结力量与国外大企业PK，华为在海外市场形成了“铁三角”的打法。
所谓铁三角，指的是客户经理、方案经理和交付专家三种角色，以项目为中心，形成共同作战单元。这一说法最早是华为苏丹代表处提出来的，初衷是解决组织当中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，形成一个联合作战的团队。用任正非的话说，“让听得见炮火的人来决策”。
2011年，华为再一次进行组织架构变革，确立了运营商、消费者和企业三大BG，从原来的一驾马车，变成三驾马车。
当时的华为已经成长为全球第二大通信设备商，电信业务的增长遇到天花板，华为也需要开拓更多的水源，消费者业务在几年后营收超过了运营商业务。华为手机的崛起，也让原先只面对全球300多家运营商客户的华为品牌价值蹿升。而在最近几年，随着新业务的出现，云BU、车BU也在华为陆续成立。
“世界上没有一成不变的真理。”任正非在一次全体员工会议上说。而反观过去30多年的发展史，华为每一次都能通过组织形式和架构的调整，适时对新形势和新变化快速做出反应，度过冬天。
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