一、什么是流程管理
流程管理是一种以规范化的构造端到端（end-to-end）的业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，也被称为BPM业务流程管理。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
二、流程管理的内容
我们常说制度管人，流程管事，流程管理的内容有哪些呢，我们将从“管事”的角度来阐述流程管理
1.流程管理主要是针对组织内部的改革：不同的企业有不同的流程，但主要包含以下几个模块：
A.营销系统的流程：包括运营系统的流程、客户沟通谈判流程、客户管理系统流程、售后服务体系的流程等；
B.集成供应链系统的流程：计划管理流程、采购管理流程、仓库管理流程、生产管理流程、质量管理流程、物流管理流程等；
C.集成研发系统的流程：如何立项（选品）系列流程，它包含了产品战略管理流程、产品需求管理流程、产品规划管理流程；产品如何实现系列流程，它包括产品开发管理流程、技术开发管理流程、研发项目 管理流程、物料标准化管理流程；产品管理系统流程，它包括产品上市管理流程、产品生命周期管理流程等
2.流程决定绩效：管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。所以流程没有梳理好之前不要着急做绩效管理。
3.流程管理的核心：流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉，流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。流程管理的核心就是通过流程带动企业的信息流、物流、资金流，使三者能够顺畅地运行，达到三流合一。
4.流程管理的核心有以下几点是关键
A.战略：战略决定流程，流程本质上说是商业模式的外现，流程是为了实现商业模式，实现企业战略的，一个好的商业模式和企业的战略目标是需要对应到具体流程上去的，不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
很多小企业从不做战略，认为公司太小了没有做战略的必要，其实不论公司大小都需要做战略规划，只要是企业就有竞争，企业的目的就是利润最大化，如果没有战略目标和规划，在这个红海一片的竞争市场如何能赢？价值链也是没有的，很多经营者都没有思考过价值链这个问题，只是简单地认为我这么干能挣钱；所谓价值链就是企业如何实现利润和创造价值的一系列“经济活动”，我们把这些一系列互不相同但又相互关联的“经济活动”也中叫“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”，再简单点说“价值链”就是描述企业是如何挣钱的一系列“增值活动”
B.流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。任正非在会议中明确指出，华为的首要任务是梳理管理流程，提高企业运营效率。要完成这一任务，必须贯彻"对事情负责"的思想态度，彻底摆脱人为因素对企业经营的影响。否则华为就没有未来。华为尚且如此何况我们。
流程就是规则，如何企业有任何做得不好的地方首先要改的就是流程。作为部门负责人，要有洞察力，要能看到问题的本质，然后不断优化流程，流程管理至少三个月要做一次流程评审。要清楚地知道本部门的业务是由哪些流程组成的，企业高层管理者要很清楚公司的业务是由哪些流程体系构成的，这些流程体系执行的情况怎样。好的管理者就是不断地对本部门的流程进行优化（不断地建立规则、完善规则），流程执行得很好，绩效也一定很好，如果流程执行的很好绩效很差那一定是流程有问题。
C.人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。
所以组织的变革往往是由改变流程开始的，很多管理者不愿意改变流程，习惯了现下的工作方式，不愿意学习不愿意改变，实际上这是很自私的想法。流程是有输出的，输出的结果是要为下工程服务的，流程管理关注的是输出的结果是下工程需要的。在这个过程中有很多管理者被淘汰了，因为他们只会按他们自己的方式工作，希望所有的部门都去配合他，不会站在团队和公司的角度上去考虑问题，所以我在做咨询管理的过程中经常发现有些管理者不管去到哪个部门都希望其他部门以他为中心，要求所有人都按照他的要求去做。如果这个管理者在公司资历高，位高权重的话，这将是公司的灾难。可能他自己也没有意识到这样做的后果，觉得自己已经很努力了，但却没有好的结果。
D.工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。现在还有企业用微信作为企业沟通中的重要工具。企业标准化的过程一定是IT管理不断完善的过程，我们可以看到凡是比较规范的企业都是用企业来管理企业，系统管理本质上就是流程管理。很多企业上了系统，但就是运行不下去，其本质是没有做流程梳理，大家都不按照流程去操作系统自然无法运行下去，久而久之经营者认为系统没用。
一般来说系统分为几大类别
销售类的：CRM
集成供应链：ERP、MES、WMS、SRM
集成研发：PLM、IPD、PDM
管理类：OA
大家也可以看到，我们流程也是分为这三大类的，所以对应的系统也是这三大类。系统本质就是流程的集合，现在的系统还分为行业系统，本质上来说行业系统就是这个行业的整体解决方案。所以上系统的过程就是做流程的过程。如果上系统不做流程，系统是无法正常运行的。管理类的OA系统，它主要是弥补以上各类系统的一些不足。规范的企业不会用微信来做为流程信息管理的主要工具，都是用OA来办公，提高工作效率的。
E.子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。前面说到了流程就是规则，但往往流程的破坏者是管理者自身，对流程没有敬畏心。自己想怎么来怎么来，怎么方便怎么做，但结果怎样？自己是方便了却让后面的操作很不方便。
企业在小的时候厂长就是流程、销售经理就是流程、老板就是流程，那个时候企业小，公司也就不超过三五十号人，管理者是比较容易掌控全局的，但是当企业不断发展，业务越来越多，人员规模越来越大，高层管理者是很难掌控全局的，在我做咨询管理的过程中很多老板都跟我报怨，“以前企业不大的时候很顺畅，现在人多了，企业大了，反而做什么都不顺畅”，其实他们是没有思考到，当流程没有梳理清楚的时候招太多人没有太大作用，不仅起不到1+1>2的作用，甚至是1+1<2.
F.流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
三、流程管理的原则
流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：
1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识
上面说的客户更多地指的是内部客户，只有内部客户不断被“满足”我们才能实现外部客户的“满足”，内部客户满足不了，外部客户必然是无法满足的。在这个层面上来讲，流程是用来服务客户的，而管理者是服务流程的，一个不懂制订流程、优化流程的管理者不是一个合格的管理者，这样的管理者无法统摄全局，企业最大的悲哀就是让一个执行者去做管理者。所以管理者是要有“思维”的
四、流程管理的宗旨
1.通过精细化管理提高受控程度：很多企业制订了流程后就束之高阁了，就是为了做流程而做流程，我有个客户，他们是做小家电的，他们家每一任管理者过来都做了一套流程，有些刚开始一两个能执行下去，到后面慢慢又倒回去了。
究其原因有两点：一是经营者没有给予足够的重视，只要业绩过得去，结果还行，就不太关注过程，认为现在能做成这样以后也不会比现在差。二是管理者能力不够，很多企业的管理者都是从一线员工慢慢培养起来的，他们缺乏系统的管理培训，也没有在相对正规的企业做过管理，完全是凭自己的感觉和经验，而80%的管理者没有做管理，而是在做事。
我这边有个企业，下面有个工程技术部负责人，他工作经验非常丰富，这个行业的很多部门和岗位都做过，人也很勤快，经常能看到他在帮其他部门的人做事，甚至出货的时候没人，他可以去帮助仓库开叉车，每天很早就起来工作，晚上也是很晚才下班回去。这样的人老板们喜欢不喜欢？我相信绝大多数老板都是喜欢的，但结果是什么？自己本部门的流程没有梳理好，不清楚自己在这个岗位上的关键目标是什么，客户是谁，结果公司经常因为工程资料、打样效果导致订单做错，客户不满意。而问起来的时候他会说人手不够、其他部门不配合等诸多理由作为借口。实际上是自身能力不足，不愿意承认自己的不足，感觉上做了很多事情，就是没有结果
2.通过流程的优化提高工作效率：作为部门级以上的管理者，要不断地反思我们绩效为什么不高，流程有什么地方是不合理的，我们为下工程输出的结果满意吗？一般我们每三个月要去优化一次流程。
3.通过制度或规范使隐性知识显性化：流程本身是具备标准化和规范化的，但在具体执行中有很多蕴含的未被表述的知识称为隐性知识，隐性知识是高度个人化的知识，它是很难规范化的，很难被传递给他人；这种隐性知识它深深植根于行为本身和个体所处环境的约束。包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式。
这样说有点难以理解，举个例子吧，就拿中餐来说，为什么中餐很少有上市的企业。我们会发现同一道菜品不同地区不同厨师甚至同一个厨师做出来的味道可能都不一样。除去食材可能存在的偏差，更多的时候中国的菜谱里面调料的用量是没有规范的，盐少许、油两勺、大蒜若干……，少许是多少？两勺是多大的勺，若干是多少？所以这种就完全依赖个人经验，在企业管理中也有类似的情况。特别有些设备的调校、溶剂的配置、某些行业的制作工艺都会存在这种情况。这个时候就要通过制度和规范来去尽量让这种隐性知识显性化。
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度：在流程化的过程中本就要考虑资源平衡问题，但到了三级以下的流程由于是比较细节的流程，会出现资源配置的问题。所以在流程整体设计的时候要考虑到资源平衡的问题，这是需要在流程具体执行后由下到上进行反馈，在流程优化过程中解决
5.快速实现管理复制：管理的复制其实就是流程的复制，我们在老公司是怎么做的，在新公司就可以怎么做，不会因为换了一个人就做不下去了，如果一个流程很难被复制，那说明这个流程本身是有问题的。所以企业和军队一样，铁打的营盘流水的兵，无论换谁来都这个流程，流程就是营盘。
基本特征
企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；
2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：
对外，面向客户，提高业务流程的效率；
对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
项目流程
一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）
1、组织流程调研：公司有哪些流程、这些流程是否被有效的执行、执行的效果如何、还有哪些流程缺失、流程和流程的衔接是怎样的、流程是否达成共识、是否有定期进行流程优化……
2、确定流程梳理范围：目前急需解决哪些问题、先从哪流程着手
3、流程描述：这些急需解决的问题他们应该是怎样的，由部门负责人来描述流程
1）明确流程的目标及关键成功因素：确定目标和流程的关键点
2）画出流程图：根据流程描述和流程目标及成功因素绘制流程图，最好用VISIO绘制，这个是OFFICE下面的一个单独软件，我用的是2013版的。原版肯定是要收费，有破解版的
3）描述各环节规范：流程图画好后，要用文字把各个流程动作描述清楚。
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研：
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
方法工具
一、寻找入手点工具：学习五角星
公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则
流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。
1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。
2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。Visio用的会比较多一些
七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：这些在29个管理工具里面有介绍就不详细展开了
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。
八、流程问题思考工具：6W3H分析法这个具在29个管理工具里面有介绍就不详细展开了
九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。
1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？
1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；
2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；
2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。
4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
十、流程的σ测试：这个人建议一般企业先不做这个，许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。
成功因素
总结出以下几点流程管理的成功实施要素：
1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；
3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；
4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；
5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备；
内部团队合作
1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。
2.参与积极性高，以项目为已任。
3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。
4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限界定
1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。
2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。
3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。
5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。
模式
流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。
流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。
流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
综述
流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。
从形式上看
流程管理
流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
从成果上看
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己很容易明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
常见问题
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。
流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。
流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。
流程管理实施步骤
一.确认企业流程
此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。
二、流程的层级分类
包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。
三、评估公司的企业流程
大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。
四、确认所选择的专案与部门流程间的关系
需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。
成熟度
流程成熟度测评雷达图
流程成熟度是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。迈克尔·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。
HI-TECH在迈克尔·哈默的理论思想基础上发展了流程成熟度理论体系，将流程成熟度测评内容从流程本身扩展到企业基于流程的全面运营管理体系，包含5个维度20个子维度。流程成熟度的评估也不仅仅限于已经明确实施了流程体系变革的企业，处在流程管理不同阶段的企业都可以用来评价自己的流程管理基础条件和现实状况。这样流程成熟度的应用就得以扩展到三个层面：第一，企业可以通过评价自己的流程管理成熟度来实现对自己当前的认识，并作为未来流程管理规划的基础；第二，企业可以在经过流程管理变革前后成熟度测评结果的对比，来评价项目实施为企业带来的变化和效果；第三，企业可以通过测评结果的横向比较，来查找自己的现实水平和既定目标或者和标杆企业之间的差异，为后续的流程管理变革推进提供依据。
作用
企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。企业运行必须让流程说话，企业管理者思考问题时要用流程思考，而流程最好让那些具有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计，他们会把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力，对于企业的长远发展有着非常重要的意义。
下面是流程管理的思维导图，供参考！