项目团队管理

其实如何管理项目团队，自己也说不清楚，只能分享下自己做项目时如何操作的。

小项目管理相对简单，研发、测试、运维等都各只有1~3个人，所以分工很明确，延用公司既有的部门分工职责，工作时互相帮助即可。

做群组项目管理，我做的相对粗犷，省份项目的任务分工粒度都是责任分配到该省项目经理即可，让项目经理自己做任务拆分。总部研发，我只是与研发经理和产品沟通，把研发的工作与研发经理和产品经理沟通确认事项和时间点要求即可。具体事项如何拆分成任务包，哪个研发负责实现，我并不没有介入。只是关注下功能点是否实现，是否满足工期要求，质量是否达标。所以相对来说，没怎么做过具体人员的分工，在项目团队内做管理一定要除了帮助团队沟通协调处理事情之余，参与项目的具体任务，一般项目经理会承担一些需求和文档任务，我接手了业务培训的工作。

做项目分工时，一定要职责划分清楚，尽量延用公司各个部门的职责定义，按照成员所属的部门给他们划分他们部门对应的职责任务，以免出现人员变动时产生工作纠纷（团队内成员的职责与公司既有部门职责划分不一样，即使人员未做变动，有时也会产生纠纷）。同一个部门内的人员尽量按照模块划分，每个人负责某一些模块的所有事项，是这些事项的总体责任人，竖立他们的主人公心态，调动他们的主观能动性。

过程中遇到一些自己协调不动的问题，不影响进程的先私下沟通解决，多次沟通无果，再找领导协助解决。影响项目进度的，电话沟通无果后，立即升级请领导帮忙解决。

下发任务前一定要反复确认，任务说明是否有歧义，是否有错别字，工作编号是否准确，是否有明确的责任人和完成时间、完成标准等。如果涉及收集统计一些信息，让团队成员反馈相应的表格。首先跟相关的负责人确认收集这些信息的目的，想要达到的效果。制定表格时，提炼收集项，把一些可以枚举反馈的信息，设置枚举表格，直接选择即可。把主要的收集项罗列到前几列，删除一些意思相近的项，把一些无关紧要的项删除或放到表格的最后几列。尽量精简反馈人员的填表工作量，收集的字段用词准确，并做相应说明，尽量减少反馈人员的思考，避免他们产生歧义，反馈一些错误的数据。

表格下发之后，如果不是必须调整的内容，仅仅是锦上添花，就尽量不要变更已下发的收集指令，不要重新下发表格。避免朝令夕改，影响自己的权威性。如果少量的必填项，可以选择自己填写或安排另外的人收集，不到万不得已不要调整自己下发的任务。

对完成阶段性目标的项目进行总结，表扬里面的责任人（能表扬的尽量当众表扬），对一些人提出批评（能不批评就不批评，能单独批评就单独批评，不到万不得已不要当众批评）。

做工作跟踪时，提炼工作计划的关键事项，把需要项目成员完成的工作要求，以多种途径告诉他们，不要依赖他们的自觉性，期望他们能够自觉完成工作任务。抽查部分项目成员的完成情况，并给以点评指导，以建议的方式告诉他们如果怎么做可能效果会更好，不要把自己的工作方法强加给别人。对部分项目成员需要重点关注，多次检查，一些人可以少做检查，但不能不检查。

让项目成员提前入场暖场。即使他们的工作尚未开展，把他们拉到项目团队的沟通群，邮件组中，时时通报项目的整体情况，共享项目的最新动态，推送项目资料。这样轮到他们开展工作时，给他们介绍项目情况、进度、要求等时，简单沟通即可让他们了解相关要求，而且不会产生歧义。

制定项目职责矩阵，把项目里程碑关键事项和项目成员划分职责矩阵，每个关键事项由哪几个人负责，其中哪个人是该事件的总体负责人，哪几个人负责协助。

经常带领大家做团建会大大减少团队内的隔阂与纠纷。带大家聚餐、周末聚会打牌、吃饭、玩游戏、或爬山等。组织一些内部交流培训，培训一些管理知识和开发知识，给项目讲师一定的奖励。调动大家当讲师的积极性。

项目经理应该推功揽过，汇报成绩时功劳是所有项目团队成员的。出现问题后，主动承担大部分责任。