来源：ToBeSaaS ｜作者：戴珂
市场价值的背后是商业价值
就在中国SaaS不温不火的十年期间，外面的世界却发生了巨大的变化。
首先从营收看，SaaS的年营收已经超过1000亿美元，占到了整个企业软件市场的25%左右，这个过程只用了十几年时间。
再从市值看，目前SAP的市值约1500亿美元，Oracle的市值约为1900亿美元；而Salesforce的市值约2200亿美元。思科的市值约1900亿美元，IBM的市值约为1100亿美元；而Zoom的市值约为1120亿美元。
无论是从企业软件、还是整个IT行业来看，SaaS的增长速度都是最快的，平均年增长接近40%。
如果跨中外市场比较，差距就更加明显。比如财税SaaS服务商Intuit的市值约为1100亿美元，同样有财务软件业务的用友，市值约1250亿人民币。
虽然国内也出现了市值过百亿美元的SaaS企业，但对标国外同类SaaS企业，仍有相当大的差距。
不管我们是否愿意承认和接受这种差距，或者找出N多理由，来说明SaaS在国内没有那么好的发展条件；但没有比较也就没有追赶的方向和动力。中国的SaaS创业目标，就是要改变和缩小这种差距。
在这个过程中我们发现，中外SaaS领域的差距，并非源于赛道和产品，也不是市场。本质上，中外SaaS的差距，是商业价值之间的差距。
商业价值是市场价值的基础，市场价值是商业价值的体现。所以，我们首先从市场价值角度，看一下为什么SaaS会这么值钱。
SaaS为什么这样值钱
怎样确定一家公司的市场价值呢？这需要某种通用标准作为估值的基本原则。即一家公司的市场价值，等于其当前和计划经营中可预测的未来收益，经风险贴现后的现值，这个概念可以用图1来表达。
图1
图中Y轴代表收益，而X轴代表未来每个报告期的时间。每个竖框的高度代表管理层对未来几年收益的预期。曲线代表将管理层的预期收益，用相应风险系数贴现后的值。
这个估值过程有两点最为重要，其一是关注公司的收益，而非收入；另外一点是收益的可预期性，因为明确的预期意味着更低的收益下降风险。通俗的解释是，看一家公司的市场价值，不但看目前能赚多少钱，还要预测未来长期能否赚更多钱。
可以看出，通常以销售的连续性作为预期的依据，越来越不确定；即曲线越往右，准确预期就变得越来越困难。随着时间跨度的延长，这种预期带来的风险，最终放大在曲线和X轴的相交点，此时它的值变为0。这说明无论管理层给出的收益预期有多高，对这个时间点以后的任何预期都没有意义。
这个市场价值分析模型说明，一家公司的市场价值，最终是由曲线和两个坐标轴所构成区域的面积大小决定，如图2所示。
图2
这样，一家公司提高市场价值的策略，就变成了怎样扩大这个面积；即必须设法将曲线向上或者向右移动，以增大覆盖的面积。
这就意味着经营层面必须做好三件事，才能提升公司的市场价值：
（1）提高预期收益，也就是增加收益轴的高度；
（2）将预期收益线沿时间轴向右扩展，越远越好，甚至做到与时间轴平行或者上扬；
（3）同时做到（1）和（2），创造更大价值空间。
根据上述市场价值模型，不难理解为什么传统企业软件业务，其收益的可预测性较弱，即高速增长后有可能会下行。
相反，SaaS的收益空间虽然不一定很高，但凭借其订阅模式，收益的可预期性却非常好。
所以SaaS企业的市场价值，就有可能超过企业软件。
如何重构SaaS的商业价值
虽然SaaS的市场价值，在增长模式上天生自带优势；但也并不是说，随便一个SaaS都能获得这种价值优势。换句话说，一个SaaS要产生价值优势，需要更稳定和更高的商业价值基础。即在构建一个SaaS时，必须遵循一系列商业原则。
从图2可以看出，SaaS公司的价值竞争优势有两个维度：收益的空间维度和收益持续的时间维度。为了在这两个维度上扩张，SaaS的构建必须遵从六个原则：
（1）切入点
切入点市场是一个SaaS准确定位的利基市场。在这个目标客户市场中，可以做到需求精准满足、购买理由充分、较高净推荐值（NPS）和较高定价。
从这个角度看，并不存在所谓通用的SaaS，即所有的SaaS都是“垂直”的。
（2）可复制
可复制是标志SaaS服务产品化的指标，它决定了SaaS生意的效率和成本。如垂直性、可定义、可配置、零代码等，都是可复制的要求。
（3）自动化
自动化是一个收益质量的指标，它决定了利润空间的高低。即理想的SaaS不需要或少需要服务商的人工介入，而由软件自动化支持用户的业务。
自动化程度低，意味着业务的设计存在问题，它不但影响收益、还降低可复制性。
（4）订阅比
订阅比是指一个SaaS中订阅业务的占比。其占比越高，意味着收益更加稳定，可预测性更好。
（5）可预测
可预测是一个衡量收益持续性的经营指标，反映了客户终身价值（LTV）。可预测性主要由留存决定。
（6）规模化
规模化是一个反映经营水平的增长指标，可复制和自动化决定了能否实现规模化。规模化通过增加收益，而增加公司的价值。
SaaS六个构建原则，构成了一个SaaS产生商业价值的前提条件，当然也决定其商业价值的高低。
SaaS创业的成败归因
无论是市场价值模型、还是构建SaaS的基本原则，理解起来并不困难，这些都应该是SaaS创业的常识。
但是，能够严格遵从这些原则的国内SaaS公司，其实并不多。除了认知和理解上原因外，还有一个创业的自律性问题。
包括SaaS在内的一切创业，归根结底都是人的问题，而自律是创业者的基本素质。
所谓自律就是对商业原则的敬畏和遵从。但是在实际的创业和经营过程中，往往因为定力问题，比如，难以绕开的经营障碍、能力的不足、资本的压力、短期的利益，甚至是面子的问题，最终背离了原则；离价值创造的方向也渐行渐远。
SaaS创业的自律性，可以通俗地总结为两句话：即“把SaaS当作SaaS做”和“把SaaS当作生意做”。
这两句话听起来都像是正确的废话，但真正能做到的自律型创业组织，可以说是凤毛麟角。比如，把SaaS当作软件做，用软件的市场、软件的方法、软件的系统、软件的认知，与做SaaS的业务原则毫不搭嘎。就拿市场来说，中国企业信息化的普及率还不到10%，以这个市场为基础做SaaS，基本上就是死路一条。
还有一些SaaS公司，甚至都不能称之为企业，更不用说有多大商业价值。比如说烧钱获客，又比如免费，它们既无法在收益维度上有任何体现；在收益持续性的时间维度上，也没有给出令人信服的预期。纵使公司拥有成百上千万的用户，放到商业价值的背景上看，可以说是一文不值。
最后，我们也必须承认，对于SaaS来说，中外企服市场的环境非常不同，发展的路径会有很大差异。但中外SaaS所处时代、发展规律、应用基础和技术水平，并没有多大差异。
所以，我们有理由相信，中国的SaaS在不同市场环境下，同样会创造巨大的商业价值。
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