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| 项目的定义和特点 | 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 临时性：项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着持续时间短。 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 渐进明细性：随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。 |
| 项目组合VS项目集 | 项目组合：项目组合是可以实现共同组织目标的项目或者项目集。 项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。 项目组合关键词：价值最大化，优先顺序。 项目集：是一组有联系的项目，放在一起管理能够实现1+1大于2的效果。 项目集关键词：依赖关系。 |
| 项目管理 vs 运营管理 | 项目与日常运营的共同特征： 由人来做、 受制于有限的资源、需要规划、执行和控制、为了实现组织的目标或战略计划 项目与日常运营的根本区别： 项目是临时的； 运营是持续的； 项目的目标是达到相应的目标从而结束项目，具有独特性； 运营的目标是为了维持业务的经营，具有重复性。 |
| 生命周期 | 生命周期判断点：范围是否明确，交付的频率（一次或者多次）。 预测型：范围明确，交付频率低。 迭代型：变更程度高，交付频率低。比如毕业论文，多次改稿，但最终只交付一次。 增量型：范围基本明确，但是可能由于其他的限制条件，比如资源的限制等等。去分批交付。就是增量。 适应型（敏捷型）：变更程度高，并且交付频率高。 |
| 工作绩效数据 | 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量测量结果、活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统和项目文件中。 |
| 工作绩效信息 | 工作绩效信息是从控制过程中收集且与项目管理计划组成部分、项目文件进行对比分析的绩效数据，以及其他工作绩效信息。例如，可交付成果的状态、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算等。 在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析，之后生成工作绩效信息。 |
| 工作绩效报告 | 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。 工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告。工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。 |
| 工作绩效数据/信息/报告 | 工作绩效数据是项目执行的时候随时记录的，是一手资料。 工作绩效信息是在各个监控过程中得到，是依据实际和计划的偏差，对偏差分析，以此来对未来做出预测的。 工作绩效报告是整个项目层面，综合的将执行和计划作比较，来确定是否需要采取行动的报告，一般适用于汇报给客户管理层看。 |
| 事业环境因素VS组织过程资产 | 事业环境因素 是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。 客观存在；可能有帮助或阻碍；项目经理必须遵守组织过程资产可累加的（更新与补增）；对未来有帮助的；项目经理可选择使用的（可裁剪） |
| 组织结构的比较 | 职能型：一般没有项目经理，是协调员的角色。 弱矩阵：是有项目经理，但是项目经理的权力小于职能经理。 强矩阵：项目经理自己的权利更高。 平衡矩阵：两者权利相当，需要获取资源的时候，就是和职能经理协商。 项目型：项目经理最大。 |
| PMI人才三角 | 技术项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。 领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。 战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。 |
| 项目管理办公室（PMO） | PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。 PMO有几种不同类型：支持型、控制型、指令型 |
| 项目管理五大过程组 | 启动：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段。 规划：明确项目的全部范围，定义和优化目标。 执行：完成项目管理计划中确定的工作以满足项目要求。 监控：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应的变更。 收尾：为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程。 |
| 项目阶段VS过程组 | 阶段是从项目的进度，整个生命周期来进行划分的，目的是在于掌握和控制项目的进度； 所有阶段与过程组在目的上是有区别的； 过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。 过程组是项目管理中经历的程序。项目阶段是，项目处在某个时期。 |
| 商业论证 | 商业论证为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。 作用：商业论证是确定项目是否实施的依据； 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资； 商业论证了项目的合理性和边界，是高层级做决策的依据。 |
| 项目效益管理计划 | 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。 |
| 项目选择与启动 | 简单地理解，项目管理就是“首先做正确的事，然后正确地做事”，其中“做正确的事”就是说，在启动项目之前，需要进行可行性研究工作，分析项目的背景等因素，决定是否值得去做。 目前，有很多项目选择的方法，这些方法主要可分为两类，分别是效益测量法和约束优化法。 |
| 可行性研究 | 可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决，可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解。要达到这个目的，必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的产品目标和规模是否现实，产品完成后所能带来的效益是否达到值得投资开发这个产品的程度。 |
| 制定项目章程 | 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。 |
| 项目章程主要内容 | 项目目的或批准项目的理由；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求； 高层级项目描述、边界定义，以及主要可交付成果； 项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；关键相关方名单； 项目的审批要求；项目退出标准；委派的项目经理及其职责和职权； |
| 项目章程作用 | 正式宣布项目的存在。 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。 项目章程是由管理层签发的，项目经理是项目章程的执行者。 项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而需要对项目章程做出修改，如果要修改，那么谁签发谁修改。 项目章程的修改不在项目经理的权责范围内。 |
| 假设日志VS假设条件VS制约因素 | 假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。 假设条件：假设为“真实”或“确定”的一些条件，是项目规划所需的重要基础，如果假设条件错了，那么后面的一切都会跟着错。 制约因素：限制项目团队的选择余地的因素，最常见的是范围、时间、成本、质量、人力资源等方面的制约因素。 |
| 制定项目管理计划 | 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。制定项目管理计划需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。 |
| 项目管理计划 | 项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果。 项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。 项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目相关方的批准。 |
| 项目管理计划的内容 | 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划。 基准：范围基准、进度基准、成本基准。 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等。 |
| 项目管理计划之基准 | 【基准】是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。 【常见的基准】包括具体的范围基准、进度基准、成本基准。 |
| 启动大会VS开工大会 | 启动大会（Initiating meeting）是启动阶段结束、在项目章程批准后，规划之前开的，还没有编写项目管理计划，目的是发布项目章程，说明项目可以开始规划了。 开工大会（Kick-off meeting）是编写完了项目管理计划，在实施之前召开，目的是传达项目目标，阐明每个相关方的角色和职责，获得团队对项目的承诺树立团队信心。 |
| 指导与管理项目工作 | 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。该过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。 |
| 可交付成果 | 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。 可交付成果是指为完成项目而必须提交的、可测量的、可验证的项目成果，可以是有形或无形的。 |
| 可交付成果流向 | 通过指导与管理项目工作，得到可交付成果； 通过控制质量，得到核实的可交付成果； 通过确认范围，得到验收的可交付成果； 通过结束项目或阶段，移交项目所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾中，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。 |
| 变更的节点 | 以终验为节点，一旦项目验收，需要变更提出的新的需求放到后面的项目去完成。收尾阶段可以提出变更的，但是大多数情况是不会被批准的。 当在收尾阶段，客户提出小变更，最好劝说没必要或研究替代方案。客户提出大的变更，建议签订新的合同。客户提出的变更是由开发团队自己失误造成的，比如质量问题，需要认真对待并进行修改。 |
| 变更请求 | 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 变更请求可能来自项目内部，也可能来自项目外部；可能是可选的，也可能是由法律或协议强制的。 变更请求可能包括：预防措施、纠正措施、缺陷补救、更新 |
| 预防措施VS纠正措施VS缺陷补救 | 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。针对将来可能出现的偏差。 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。针对实际已经出现的偏差。 缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。只针对项目的质量问题。 |
| 工具与技术——专家判断 | 专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括 组织内的其他部门、顾问、相关方(包括客户或发起人)、 专业与技术协会、 行业协会、 主题专家、 PMO。 关键词：“专业、专家组、复杂且没有历史数据”等。 |
| 假设日志 | 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。 |
| 变更日志 | 变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。变更日志用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。变更通常与具体相关方相关联，因为相关方可能是变更请求的提出者，变更请求的审批者，或受变更实施影响者。 |
| 问题日志 | 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。 |
| 经验教训登记册 | 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。 在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。 |
| 工具与技术——头脑风暴 | 头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。 关键词：“创意、创新、讨论收集新想法”等。 |
| 工具与技术——引导 | 引导，是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。 关键词：“出现意见不一致、为了达成一致”等。 |
| 显性知识VS隐形知识 | 显性知识：凡是能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者。这种知识随时都可在个人之间相互传送。 隐性知识：相当个人化而富弹性的东西，因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。比如个人主观的洞察力、直觉与预感等。 |
| 监控项目工作的概念 | 监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。 |
| 几种分析技术区别 | 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。 成本效益分析：有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。 |
| 趋势分析VS挣值分析 | 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。 挣值分析：挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。 |
| 实施整体变更控制 | 实施整体变更控制过程贯穿项目始终。 项目的任何相关方都可以提出变更请求。所有变更请求都必须以书面形式记录。 对变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更可能给项目各方面带来的影响。 审查所有变更请求、已推荐的全部纠正措施和预防措施，并批准或否决这些变更。 确保只有经批准的变更才能执行。 |
| 变更控制委员会 | 变更控制委员会（ CCB）是一个负责项目变更审批的团体。CCB的主要职能就是为准备提交的变更请求提供指导，对变更请求做出评价，并管理经批准的变更的实施过程。组织可以将主要的几个项目相关方纳入这个委员会，根据每个项目的特殊需要，还可以由几个项目团队成员轮流参与。 |
| 变更控制的基本原则 | 项目变更控制的基本原则归纳总结如下： 1. 谨慎对待变更请求，尽量控制变更； 2. 严格控制项目变更申请的提交； 3. 高度重视范围变更； 4. 签署变更控制的协议； 5. 在基准的基础上做好变更实施； 6. 需有好的变更控制工具的支持； 7. 将项目变化融入项目管理计划； 8. 及时发布变更信息。 |
| 批准变更的权限 | 对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人(通常是管理层)才有权力批准。 如果变更是项目管理计划内的(不改变项目基准)，那么项目经理有权做出决定。 如果变更将影响到项目的范围、时间、成本和质量目标，即导致项目基准的变化，则只有CCB才有权批准。 紧急情况下的变更可以不经批准就实施，待事后补办相关手续。 |
| 变更的流程 | 有变更，走流程！ 一般来说针对外部相关方提出的变更：提变更请求->接收变更申请->识别变更(弄清楚变更是什么)->评价变更对项目的影响-> 寻找处理变更的备选方案->征求项目相关方的意见->批准或否决变更->实施变更（若批准）->追踪变更的实施情况->信息沟通存档 |
