Getting to know the Other side and Using Power in Negotiations
PS： 文中的第一人称“我”代表的是授课教师—-“George Siedel”
Pre-knowledge:
最佳替代方案（BATNA：Best Alternative to a negotiated agreement）：指的是假如目前的谈判不成，达到目标所在的其他可能性，如果除了目前的谈判结果之外，其他的可能性微乎其微，那么谈判者就应该尽量将谈判谈成而不是放弃。一个人对BATNA的估计决定这个人的谈判底线或者临界点在哪一点，在这一点之上，任何谈判条件都超越他的期望，都是他可以接受的。—-From baidu
Checklist of Psychological Tools:
Remember that these tools can become traps when the other side uses them.
- Don’t assume that you are negotiating over a fixed pie (and avoid reactive devaluation).
- Use anchoring in developing a first offer strategy.
- Avoid overconfidence when making negotiation decisions.
- Frame the other side’s choices to your advantage.
- Look beyond easily available information.
- Look at all negotiations from the other side’s perspective.
- Encourage reciprocity from the other side.
- Use the contrast principle.
- Don’t lose sight of the big picture—the gorilla in the room.
心理工具清单：
- 不要以为你是谈判在一个固定份额 ( fixed pie)(并避免被动贬值)。
- 使用锚定培养第一次报价策略
- 在谈判决策时，避免过度自信
- 框架对方的选择，对你有利(套路对方，正面，反面表述同一件事效果会不一样)
- 避免过度依赖容易得到的信息(独立思考问题)
- 从对面的角度去看待所有谈判(了解对方的BATNA等等)
- 互惠原则
- 使用 对比原则
- 不要忽略大格局，陷入细节的陷阱(明确目的，大方向)
Using Power in Negotiations
你谈判中的掌控力来源于哪里？在任何一次谈判中你的掌控力来源于哪里？ 我认为人们通常会同意，信息是你谈判中掌控力的主要来源 。 那么你在实际谈判过程中如何得到信息呢？
有些人，尤其是传统主义者，认为谈判就是劝服别人，就是试着劝服其他人按照你的想法来做。实际上 ，虽然最优秀的谈判者可能确实很会说服人， 但他们更会提问 并通过问题获取信息 ，然后利用那些信息来分析你的立场和利益 。
提问和倾听的能力也会由于文化不同而有差异 。举个例子， 过去曾有一些关于德国和中国谈判人员的研究表明中国谈判人员提出问题的数量是德国谈判人员的三倍 ，这意味着中国谈判人员获得了三倍的信息用于谈判。
你的掌控力通常来讲来源于信息 ，而信息则来源于提问和对回答的倾听， 掌控力还有一个更具体的方面 ：有一个特定的信息在谈判中尤其重要。
在谈判中这个特别有价值的信息就是对方的BATNA ，这是因为你的BATNA给你掌控力 ，同时对方的BATNA也给他们掌控力 ，BATNA的全称是谈判协议最佳替代方案 ，如果你的BATNA很强 ，那么你可以在谈判中处于更有利位置从而得到更多。 由于有好的替代方案 ，你会得到更大的掌控力 ，鉴于BATNA可以给你掌控力 ，在谈判中你要做的第一件事就是 ——通过探察对方的BATNA来判断其掌控力强弱， 他们的替代方案是什么？ 他们也会同样对待你 他们会试着探察你的BATNA是什么 。
问题是 ：你会告诉对方你的BATNA是什么吗？
如果你的BATNA不够强， 即你的替代方案不佳， 在谈判中处于不利位置， 那么你一定不想让对方知道你的BATNA是什么 。然而， 如果你的BATNA很强， 那么你一定想让他们知道你的BATNA是什么 ，因为这样他们会知道， 你可以很容易撤出谈判去选替代方案 。
作为福特公司而言：
当一家大型汽车公司 ，比如福特公司和一家供应商谈判时，我猜他们甚至在说早上好之前就会告诉供应商他们的BATNA ，他们很可能对供应商说 ：我们要你们在这一轮合同谈判中再降低一些价格 ，如果你们不答应， 我还有五个其他供应商在等着我 这些供应商会非常乐意和我们做生意 ，他们会一开始就让你知道他们的BATNA 所以你是否透露BATNA取决于它们的强弱 。
一旦你知道了他们的BATNA ，下一步谈判的策略就是试着削弱他们的掌控力， 试着削弱他们的替代方案 ，也就是BATNA 。
作为供应商而言：
假如你是一个正在与福特公司谈判的供应商 他们告诉你他们还有五个其他供应商在等待 他们告诉你他们还有五个其他供应商在等待 这种情况下你能做什么呢？ 该怎样削弱他们的BATNA呢？
如果我是一个供应商 ，我会对福特公司说 ：我已经给你供货好多年了， 我送货一直非常可靠 ，货物质量一直很高 ，我还曾与你合作开发了新产品和新部件 ，你知道你可以信任我， 我的价格可能有一点高， 但是你会得到更高质量的服务。 如果你和其他供应商中的某家合作 ，你可能不会准时收到货 ，也可能不会得到同样质量的产品， 他们不会愿意像我们这样跟你们合作开发新产品等等 。为了削弱他们的掌控力和BATNA ，我会这么说。 第三也是最后一个部分的BATNA策略， 是试着增强你的掌控力 ，优化你的替代方案 ，谈判开始之前就应着手这件事。 试着开发替代方案 并将其作为力量的来源。 举个例子 ：你会在商业报刊上看到这样的引用 ，来自千禧制药 (Millennium Pharmaceuticals) “每当我们感觉有可能和某人做成一笔生意时” “我们会立即给另外六个人打电话” “在他们之间周旋让人抓狂” “但是这会改变另一方的视角”
还有这句引用自美国在线 (AOL) “永远不要在没有和其他人交谈过的情况下完成交易 永远不要这么做” 他们的话用谈判专业术语来说就是 我们要通过和多方交谈来增强自己的BATNA 我们要一直与多方交谈， 一直开发替代方案来强化我们在谈判中的位置 。
在有些情况下， 你可以把结盟作为BATNA策略的替代方案
开一个网球中心 ，其中的一个候选合伙人是一个曾经非常知名 ，现已退役的职业网球手 ；第二个候选合伙人名气稍弱 ，但是在当地社区也小有名气， 而且他曾资助过一个青少年网球项目； 第三个候选合伙人就是我的朋友 ，他完全没有名气 ，但是他热爱网球 而且做过教练 。他们在讨论过程中意识到 ，这个商业计划预计带来一百万左右的年利润 ，其中大约50%的利润来源于阿什的加盟， 就是那个著名的已退役职业选手 ，还有30%的利润将源于比利的加盟 ，他在当地小有名气 ，另外20%来源于克里斯的加盟 。
利润应该如何去分配？
我们假设这笔生意需要他们三个合伙人中的至少两人 。这是一个典型的联合议价 (Coalition Bargaining) 情况， 传统的BATNA分析在这里派不上用场， 因为替代方案太多变了， 有太多不同的排列组合 。
从这三方中选两方，会有很多不同的组合方案 ：阿什和比利、比利和克里斯、克里斯和阿什 。这些组合中， 你会有接近无限多种的利润分配方案 。举个例子 ，阿什显然是这三方中最有力的一方 ，阿什和比利可能决定不要克里斯 ，两个人合伙。 这样他们会获得80%的利润， 但是可能阿什非常贪婪， 他想要这些利润的80% 。这时克里斯就会登场 说 “嗨 比利 不如你我合伙 虽然总利润会减少，但是我会比阿什给你更多的利润份额”。 在这样的谈判中你可能会一轮又一轮反复 ，这里没有数学上的精确解法， 几乎不可能去计算BATNA ，所以在联合议价时非常重要的一点是 与他方建立信任 公平相待 。
比利和克里斯可能组成一个联盟而挤走阿什 ，因为阿什变得太贪婪了 ，他想要大部分的利润。 所以换句话说 ，结盟是是谈判的另一个非常有力的形式， 即使是在表面上看来你处于劣势的时候 ，也是如此， 这里比利和克里斯看起来是处于劣势 但是通过联盟他们可能可以把阿什挤出这项交易
Getting to know the Other side
要在第一时间去了解对方，这种能力或者意识，对于某些文化背景的人来说是有困难的。 例如 ，对于美国人来说这常常是一件难事 ，美国人倾向于以 时间为导向 ， 时间就是金钱 。当我们接触其他文化背景的人时 ，我们通常会抽出一定量的时间用于谈判， 我们希望立刻开始谈正事， 我们想开始立刻开始商讨这场交易， 而不想花时间在互相了解上面。 而且 ，这并不是美国文化背景的人所独有的 ，来自其他文化的人也具有类似的特质 。
花些时间了解对方， 这一点在某些文化背景下十分重要。 某些文化不如西方这么依赖正式法律合同， 在这类文化背景下 ，判断对方品性如何 ，是否可以信赖， 就显得更加重要。 这通常是在了解对方的过程中进行， 即使是像谈判开头的握手这样的简单动作 ，也会产生积极的影响 。近期哈佛大学和芝加哥大学的教授们做了一些研究 ，研究发现 ：如果人们在谈判开始时握手， 至少在西方世界（ 可能不是所有国家都适用 ），谈判结果会更理想， 谈判双方会建立更多的合作 。
当你在谈判前期去了解对方时 ，还有最后一个重点， 就是要努力提高你的对话能力 这里有一些建议， 来自华尔街日报的一篇文章， 这不是正规的研究结论， 而是些常识， 是被包括我在内的许多人忽视的常识 ，这些建议包括 ：
- 当你与某人会面时， 无论是社交或是谈生意， 尽量避免提及你最喜欢的话题 ，这样你就不会说太多话
- 多问些问题 ，人们乐于谈论他们自己， 如果你谈论他们 对方就会认为你是个健谈的人 最后
-
倾听是非常关键的，这里有耐南 (Nainan) 先生总结的几句话 比如”所以你认为…”、”所以你想说的是…” 他指出 使用这些句子 对话可以一直继续下去。
重申一遍，这是一些关于谈话素养的常识技巧，当你在谈判开始了解他人时 ，或在任何社交场合都可以使用这些技巧 。
Psychological Tools
在思考这些工具和陷阱时 ，我们将看一看决策研究者们的一些工作， 这些人属于两个阵营 ：一些研究者属于规范化阵营， 他们试图规定“人”应该怎样做决定， 另一阵营更关注描述性的研究或者行为研究， 他们尝试研究人类的行为 ，并以此为基础为谈判者提供建议 。
其中一种 ，称为 规范化决策 也叫常规决策 (normative decision making) 即决策树 (这部分内容以后会补上，其实也简单，就是计算一下期望与收益，然后比较即可)。比如我们讲到了如何使用决策树来评估是收购A公司还是B公司这个决定。
重点介绍 行为决策 (behavioral decision making) 。
这个领域的研究者们发现 ，我们人类会使用特定的经验法则 (rule of thumb) 来简化我们的决定。 这些经验法则被称为启发法 (heuristics) ， 我来举一个例子， 这个例子来自马克思·贝泽曼 (Max Bazerman) 的一本杰作 《管理决策中的判断 (Judgement in Managerial Decision Making) 》
这个例子是这样的 ，让我们假设， 你的公司决定 ，雇佣一名MBA毕业生在公司的金融部门工作 ，同时还决定了只从前十名的商学院招聘 ，这就是 启发法 是你在做这个决定时会使用的 经验法则 。
如果你必须批评这个启发法的使用，批评的内容会是些什么？
你可以想出各种各样的理由来回答，但你可能会指出，只在前十的学院招聘 可能会错过这个职位的最佳人选， 有许多非常有才能的人 ，因为各种原因没有上前十名的商学院 他们中有些人的经验可能会非常适合你们公司 ，这就是启发法的一个问题。
我再问你 如果要为这个启发法辩护 你可能会怎么做呢？
在为启发法辩护的过程中， 你可能会想到一些因素： 例如， 去超过十个学校招聘的成本 ， 你也可能想到候选人的质量， 通常情况下 ，学校已经为你预先筛选了一遍候选人 并且总体来说 ，更有才能的人会上更好的学校 。
所以使用启发法时， 我们都考虑了这种 内部成本利益分析 它为我们在一个非常复杂并且不确定的世界导航 。
然而使用启发法既有好处也有坏处 ，好处是这些启发法多半对决策是有帮助的 ，坏处是有时它们可以导致严重的错误 。这就是我们接下来要关注的重点， 我们对启发法的使用在哪里会导致严重的错误 ，以致谈判中出现问题呢？ 在谈判中 ，这些错误可以让你落入陷阱， 也可以为你所用， 所以我们要做的是， 深究人心 尝试弄清怎样利用这些错误 使之成为有用的工具 或是需要避免的陷阱 。
当我们在了解各种工具和陷阱时 ，我会讲一些实际的实验 决策研究者们正是利用这些实验提出了这些工具 ，所以你会有机会体验 这些工具起作用的原因和方式 。
Mythical Fixed Pie Assumption
让我们从 虚构固定份额 (mythical fixed pie) 的假设开始， 这是一个你和我在谈判过程中会做的假设 ，我们 自动默认我们的利益与对方的利益存在直接冲突。
让我们快速做一个实验 ，让我们假设你要去与别人掰手腕 ，如果你的房间里有其他人， 请找人试一下 ，如果没有的话 请想象可能会有什么结果 ，我要做的是让你与别人掰手腕十秒钟 ，每次你把别人的手压倒在桌面上 你就得一分 ，我要你在十秒内尽量多得分， 所以如果你的房间里有其他人 ， 然后做一次这个实验限时十秒钟 ，如果你不在房间里 ，那么花一点时间思考一下 你觉得分数会是多少？ 大多数的学生 ，假定他们同与自己身体素质相当接近的人结对 ，分数会在三比二 ，或四比四 这样一个范围内， 大多数同学都是这样的 。但对于课堂上的一些学生， 分数是20比20、25比25、30比30 这是怎么回事？ 你怎么解释分数之间的不同？ 不同点在于 ，大部分学生陷入了 虚构固定份额假设陷阱 ，他们假定这是一场竞赛并且他们尽力去打败对方 ，我有说过尽力比对方多得分吗？ 没有， 我说的是尽可能多得分 。获得最多分数的人 ，其实是 把馅饼做大了 ，他们发现这不是一场竞赛， 他们在利益上不存在冲突 ，所以他们只是你一下我一下来回， 得了高分 ，这就是我们在谈判中都要面对的， 虚构固定份额假设的一个具体例子 。
一条与虚构固定份额假设相关的心理学概念， 叫做反应性贬值 (reactive devaluation) ，如同字面意思 ，在谈判过程中 ，由于我们把另一方当做对手 ，我们的反应常常是贬低对方提议的价值 。比如几年前 ，一个研究员进行了一个这样的实验 ，这是在冷战时期 ，这个研究员给一组受试人员 ，带来了一个裁剪军备的提案 并说 这是苏联总统戈尔巴乔夫提出的裁减军备提案 ，你们觉得怎么样？ 这组由美国人构成的受试者都认为这个提案不好(美苏冷战时期，争夺世界大国呢！)，然后研究员将同样的提案带给另一组美国受试人员 ，并说 ，这是里根总统提出的一个裁减军备提案 ，你们觉得怎么样？ 这下受试者们都认为这是一个非常好的提案 同样的提案， 但是人们对它的反应却截然不同 。因为一组受试者考虑到它来自苏联 ，于是贬低了它的价值， 另一群人完全接受了它 。所以记住这个对于反应性贬值的倾向， 这很重要 ，当你落入这个陷阱， 你就失去了考虑某个提案的机会， 而这个提案可能是一个能够满足你利益的好提案 ，当我在做涉及争端解决型的练习时 ，它尤为常见 。
比如说 ，我做过一个练习 ，学生作为原告 ，起诉了一个许可持有者， 许可持有者提出了一个相当好的和解条件 ，扮演原告的学生是什么反应？ 他们通常根本不会考虑那个提案 ，他们认为这个人提出这样的条件 ，一定是因为他们在案件中有弱点， 他们认为对方是竞争对手 ，所以贬低了这个提案的价值。
Anchoring
锚定： 基本上这个概念指你我评估未知物品价值时会锚定一个初始值。
我们会先入为主地定在一个随机的数字上 ，不仅普通人会落入陷阱， 受制于心理学工具， 专家也一样 。举个例子 ，我在两组外科医生身上做实验， 他们专攻肺病研究人员，设想了一个可能患有肺病的人的某些症状， 去找一组医生，他随机选出一个概率 ，问医生 ，这个人患肺病的几率是高于还是低于这一概率 ，我们就假设是问 ：高于还是低于20%吧 ，医生写下“高于”或“低于” 。接着研究人员要求医生 ，写下他们认为这个人患肺病的几率 。
然后研究人员去找第二组医生 ， 同样的症状 问医生， 你觉得这个人 得肺病的几率是高于还是低于 ，研究人员再随机选一个概率问：你觉得患病几率比这个概率高还是低？ 医生写下“高于”或“低于” ，你觉得几率是多少？ 好了 ，猜猜发生了什么？ 两组肺病医生分别 锚定了那个随机概率 。假设研究人员想出的第一个随机概率是25% ，医生预测那人得肺病的几率时 ，答案接近25%； 第二组 假设随机概率是50% ，那么医生选出的几率集中于50%附近 。所以， 即使像这些医生一样的专家 ，落入锚定陷阱也很常见， 那么 这 和谈判有什么关系？
任何谈判 ，你面临的重要问题之一就是谁先报价？
思考一下， 我不知道你有没有商业经验 ，不过 传统智慧是什么？ 或者 你的直觉告诉你什么？ 如果你和我谈判 ，你希望我先报价还是你先报价？ 传统智慧认为始终要让对方先报价
锚定告诉我们什么？
你可能猜到 ，锚定效应告诉我们 ，你应该先报价 设法让对方跟着你的价格走， 如果你是 卖家， 你要定出高价， 你想让对方跟着高价走 ，于是我们遇到矛盾了 谁是对的？ 我认为两边都对 。
我认为如果你对卖的东西 价值非常的不确定， 那你应该听从 传统智慧
因为， 如果对方先报价， 这是了解实际价值的一种方法， 但另一方面， 如果你很清楚卖的东西值多少， 那你应该先报价， 设法让对方跟着你的价格走 ，无论是高是低 。
如果双方都很懂行 没人愿意先报价呢？ 先报价的不是你就是对方
那么如果陷入僵局怎么办？ 如果陷入僵局 ，你可以试试我称为信息交换的策略 ，双方都不报价，也不还价 ，而提出可能与在售物品价值相关的事实， 律师为诉讼和解谈判时 ，常用这一策略， 若干年前有一项研究 得出以下结论
律师之间的谈判， 更多是信息交换的过程 ，而非一系列报价与还价， 在这种情况下 ，通过交换信息谈论其他类似情况的报价， 双方都没有报价 ，但最终 ，他们得以达成一致 。因此，如果你真的陷入僵局 ，双方都不愿先报价， 我建议交换信息。
Overconfidence
简单地说 ， 过度自信指的是， 我们过于自信地认为自己的判断是正确的 .
好消息是 ，事实上 ， 只有患有抑郁症的人不会过度自信 。
现在很多学科都在研究过度自信 ，商学院的金融学教授喜欢研究过度自信， 因为他们认为这和股票市场交易有关。 我认为他们的基本结论是： 人们因为过度自信而过多地交易， 由于过量交易和交易成本 ，他们通常会损失更多的钱 。（买入卖出，扑空行情，手续费等）
会计学教授喜欢研究过度自信 ，比如他们研究经理做出的收入预期， 擅长做短期收入预期的经理通常不擅长做长期预期， 因为他们形成了过度的自信 。
谈判也是如此，当人们做谈判分析，预测协议空间 (the Zone Of Potential Agreement) 时 ，他们预测的协议空间经常过小，以至于限制了他们达成协议的能力和在寻找满足双方需求的方案时的创新能力 。很多领域都存在过度自信。
过度自信难道不是好事吗？ 过度自信的管理者能说服员工完成比他们想象得要多的工作 这不是一件好事吗？
举个例子， 你会在很多读物中发现类似这样的话， 通常是和企业家有关的 ，过度自信能使企业家具有游说时必不可少的远见 ，从而说服潜在员工和投资方 ，把握住进入成长中的创业公司的机会， 乐观主义也可以使创业者发现人们的优点 ，从而对他们的社交技能有所帮助 。
那么哪个才是对的呢？ 过度自信究竟是心理问题还是种正面的东西呢？ 我认为两者都是， 但是应该具体问题具体分析， 当你要做决策时 ，过度自信就是一个问题 ，这时你需要做一个现实主义者 ，你要去寻找不利证据 ，不过 一旦做出决定 ，开始付诸实践 ，你就可以用乐观心态来说服人们去做超乎他们想象的事了 。
做决策的难点在于， 它特别需要寻找不利证据 ，这对你的思维是一种挑战，我们都会掉入寻找有利证据的陷阱之中 。
我们来做一个实验 ，我想了三个数字 分别是2， 4， 6 ，这是一个数列， 我是按一定规则排列这些数字的 ，我要你来猜一猜这个规则是什么 ，你可以在我的数列后面加三个数字 ，有人认为规则是每个数字依次加2 ，他们会增加这样三个数字 ，既然原始序列是2 ，4 ，6 那么就写8 ，10 ，12 ，也有学生认为 ：是把前两个数字相加 2加4等于6， 6加4等于10， 下一个数字就是10 ，10加6等于16 ，下一个是16 ，16加10是26， 下一个是26， 他们认为这就是规则 ，于是给了我以上三个数字。 我说 ，这也不是我的规则 ，我的规则其实很简单 ，就是数字越来越大 。
当他们想到一条规则时， 他们是用支持规则的证据还是不支持规则的证据来测试呢？
他们只寻找了支持自己想法的证据 。
认为规则是依次加2的人 ，得到8， 10 ，12这个结果。 是的， 这些数字符合我的规则 ，但他们在猜测规则具体是什么时， 错误地认为是依次加2， 他们应该做的其实是寻找不利证据 ，应该挑选的数字是，例如7， 8 ，9 ，这些数字不是依次加2， 但依然满足规则 ，如果他们这样做了就会发现他们的猜测是错的 ，将**注意力集中在不利证据上对人们的思维来说非常困难** ，我们会**无意识地被有利证据吸引** ，但是我认为我们需要对此做更多的研究 ，很多优秀的领导者周围都有很多人质疑并检验他们的想法，而不是无论领导者提什么建议都同意
Framing
框架是指选项的表述方式 ，选项的表述方式会让我们在面对正面选项时规避风险 而在面对负面选项时寻求风险
我们来做一个实验 , 有个特殊的奖品给你，要接受这个奖品， 你要从以下两项中选一项 ，你的奖金可以是250美元 ，我会装在信封里寄给你 或者 如果你选择第二个选项 ，有四分之三的信封会是空的， 但四分之一的信封里面是一千美元 ，那么 ，你想要选哪个选项， 如果你选择右边的选项 ，你会确定无疑得到250美元， 如果你选择左边的选项 ，有四分之三的机会你会收到空信封 ，四分之一的机会你会收到装有1000美元的信封 那么你在心里做好决定了吗？
大部分人会选择右边的选项。
假设我要想个办法来支付前面提到的奖金 ，所以决定收费。有两种方式来付费，如果你选择右边的选项你要付250美元 ，如果你选择左边的选项 ，你将会收到一个信封 ：四分之三的可能上面会说钱已付清， 你什么都不欠 ，四分之一的可能性你需要付1000美元 ，所以你有两个选择 必须得选一个 ，你会选哪个？ 你会选你无论如何都要付250美元的选项 ，还是有四分之三的可能性你可以不用交费， 但四分之一的可能性你需要花1000美元的选项？
绝大多数会选左边的选项 ，来碰碰运气 。那么你来看看这两个选项， 有什么本质上的不同？ 上面的选项是 正面的选择 ，下面的选项是 负面的选择 。研究者们发现 ，当你我 面对正面选择时， 我们倾向于规避风险 ，这里就是 选一个确定的选项 。当我们 面对负面选择时 我们 倾向于寻求风险 在这里就会选左边的选项 。这项研究是由一位非常著名的心理学家 Danny Kahneman 进行的 他是唯一一位获得了诺贝尔经济学奖的心理学家 这个理论被称为 前景理论 (prospect theory)
让我们在一个更加现实的场景中看一下这个理论
场景如下 ，你是一家医院的院长， 要为一场疾病的爆发做准备， 你认为这个疾病会杀死在你所在地区的600人 ，你有两名核心员工正在谈判和争论 ，为应该从以下两种选项中选择哪种互不相让 你会选择哪个呢？ 你知道 方案A会拯救600人之中的200人， 这是确凿无疑的 ， 方案B 三分之一的可能性你将会拯救全部600人 但有三分之二的可能性你一个人都救不了， 那么请做出你的选择 ，选方案A还是方案B ？
好 ，现在让我给你们另外两个方案， 看看你们选什么 ，让我们假定用这两个选项替代方案A和方案B ，你要在方案C和方案D之间做出选择 ： 方案C会导致400人丧命 ， 方案D 则有三分之一的可能性没人会死， 三分之二的可能性600人会死亡 ，那么 现在以这家医院院长的身份做出你的决定吧 ，方案C还是方案D？ 这是由 Kahneman 和 Tversky 做的研究 研究结果是 当人们在方案A和方案B之间做选择时 四分之三的人选择方案A ，而当人们在方案C和方案D之间做选择时 大概90%的人选择了方案D ，但是方案A和方案C之间有区别吗？
它们 完全相同 ，仅仅是 两个选项表述的方式不同 方案B和D之间的区别呢？ 它们是一样的 ，唯一的差异在于两个选项表述的方式 这非常有力地展示了你将一个方案表述成正面方案 ，也就是像方案A和B那样， 还是负面方案像C和D那样 会多么深刻地影响人们的决定 。在 正面方案的面前 ，人们会 规避风险， 他们就会选择 确定的选项 方案A ，当方案C和方案D表述成 负面的选项时 人们就会 寻求风险 ，选择方案D ，虽然它与方案B完全相同 。所以框架是一个非常有力的谈判工具 。
Availability
易得性 (availability) ，易得性的意思是 我们都受到最易得到的信息的影响 。
在美国 每年是车祸还是肺癌导致的死亡人数更多？ 在美国 每年是车祸还是肺癌导致的死亡人数更多？ 在这项实验中，大概有80% 都选择了车祸
最近一年 车祸导致的死亡有三万四千例 而肺癌导致的死亡有十六万例 ，为什么会这样呢？ 为什么大部分人都选车祸呢？ 我每年都会在一家大型的城市医院里教授谈判 学生是医院中身处领导岗位的医生 ，我总觉得医生们能答对这题， 但是他们的成绩 大概比其他人都要差 ，大概95%的医生都选了车祸 ，究竟是为什么呢？ 你觉得自己是出于什么原因选择了车祸呢？ 这些 大概都发生在一瞬间 ，所以你自己都没意识到发生了什么 ，我的猜测是 ，你 记起的信息导致你选择了车祸 ，信息可能来自你看到的晚间新闻中 ，你看到的某起车祸的残骸 ，也可能来自你读的报纸 ，还有可能是你在网上看到的 ，你看到了后果， 常常是血淋淋的车祸后果 。而某人死于肺癌根本就不是什么新闻 ，上不了头条， 可能在死者的讣告里都不会提到， 因此你更容易记起车祸导致死亡的信息， 这使你 带着偏见做了决定 ，哪怕大量证据证明事实与此相反 。因此 易得性在很多时候都很有用 ，比如 ，多年来成功的投资者都在利用它 ，有个叫 彼得·林奇的投资家 曾经营过一支规模巨大的共同基金 叫做麦哲伦基金， 他做投资决策的关键技巧之一： 就是 避免掉入易得性的陷阱， 他会 避免过度依赖容易得到的信息， 更喜欢找比较平淡无奇的公司做投资 。
谈判时也可以利用这一点 ，比如 ，几年前我与某个航空业的人共事，他告诉我他的公司与政府进行了一场谈判 ， 他们想卖战斗机给政府， 当然也有很多竞争对手想拿下这一单 ，这可是很大的生意 ，价值数亿美元 。作为谈判的一部分 ，他的公司想通过视频 ，来展示战斗机行动时的样子。他说他们有两个选择，要么是一架战斗机在风和日丽的好天气中飞越云端 配着轻柔的古典音乐 ，要么是战斗机在一个黑暗的雷雨天里飞行 ，伴随着电闪雷鸣和喧闹的硬摇滚乐 ，他想知道给政府看哪个视频更好 ，不知道你是否赞成 ， 我认为第二个视频更好。 因为它会给政府的决策者留下更深刻的印象 ，使他们在几个月后做决定时更易想起来， 第二个视频就像前一个例子中的车祸 比风和日丽飞越云端的战斗机更引人注目 令人难忘 。
Escalation
这里我们要学到的一个基本要点就是， 最成功的谈判专家能够从对方的角度来看待谈判。
有这样一个实验，叫做“美元竞标”。老师举起一张20美元的钞票，然后向全班解释规则 ，要拍卖这张20美元的钞票 价高者得，他们可以每次可以加价1美元， 出价最高者得到20美元钞票， 就是说如果最高出价是12， 出价人付12美元给我， 我把这张20美元钞票交给他 ， 唯一的风险是， 出价第二高的竞拍者也要付钱给我 就是说， 如果出价第二高的人竞价10美元， 他要给我10美元 ，而没有任何回报 。在课上做这个实验时 ，我发现在美元竞标的一开始， 有很多参与者 ，随着出价逐渐接近20美金 ，大多数人退出了竞标， 最后剩下两名竞拍者， 比如说， 竞拍者A竞价18美元， 竞拍者B随即出19美元 如果竞标就此结束 ，竞拍者B付19美元给我 得到20美元， 竞拍者A付我18美元却没有任何回报。 这样， 竞拍者A就意识到 ，如果我出20美元， 我就付20美元得20美元 ，不赚不亏 ，于是他们继续竞价20美元 。然后竞拍者B意识到 ，与其说白给19美元 ，我不如竞价21美元 拿回20美元 这样我只亏1美元 。所以竞标通常会继续下去 ，超过20美元 飙到30甚至40美元 ，直到双方意识到这一切可以无止境地进行下去， 这种情况还真发生过 不在我的课堂上 在另一所学校 。
一位杰出教授的课堂上 ，他说他在EMBA (executive MBA) 课堂上做过美元竞标实验 ，他跟学生们清楚地解释了 ，说这不只是个游戏 ，竞价多少就要支付多少 ，大胆猜测下 ，最终的成交价是多少？ 在他课上 赢了20美元的竞拍者付了15000美元 紧随其后的人竞价14500美元 。当然 ，随着出价越来越高 ，每次加价额度就不限于1美元了 ，教授允许每次加价多达500美元 ，赢了20美元的人只好写一张15000美元的支票给这个教授 ，那个一无所得的人也要给教授14500美元， 竞标结束后 这个教授非常好奇发生了什么 ，到底为什么他们要给出这么高的价钱 ，他问获胜的竞拍者 ，她说她是医生 ，她愿意捐钱给慈善事业 ，她差不多猜到教授不会自己留着这笔钱 ，而会把钱捐给慈善事业 ，所以她打算玩一把 ，同时捐15000美元给慈善事业 ，然后教授又问竞价14500的人， 为什么出这么高的价 这个人说他陷入比赛不能自拔 ，他是个非常好胜的人， 我记得他是个企业家 ，讨厌失败 ，于是他失去了14500美金 却连20美元都没得到 。
我们从中学到的教训是 竞争激励 (competitive arousal) 这个概念 这个词被写进了《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review)
这个例子中， 在一对一的竞争中 ，有很大的 时间压力 ，你又是在众目睽睽之下 。这个案例里 ，他们在全班人面前进行竞拍 ，所以， 当你身处类似情景时， 这篇文章建议： 给谈判中投入精力特别多的人 限定责任 ，尝试更好地 管理时间 ，尝试 分散责任 ，避免某一个人受到过多关注。如果感兴趣 你可以看看这篇《哈佛商业评论》上的文章 《 当胜利意味着一切》(When Winning Is Everything) ，这还有个曾刊在《印度时报》上的例子 Sunil Mittal是一个非常成功的企业家， 他极其想要收购MTN， 文章中说他当时处于竞争激励的影响下， 当一个公司的CEO处于这种状态 ，会更容易作出 轻率的决定 ，而正常情况下他们不会犯这种错误 。这是从 “升级”概念里获得的一个经验教训， 就是要 避免因求胜心切导致错误决策， 但从这里还可以获得另一个非常重要的经验教训 就是 永远尝试从对方的角度去看待每个交易、每场谈判 。这个案例里， 就是从对方的角度看竞拍情景 。
让我来测试一下你从对方角度看待问题的能力 ，情景是这样的 ，我们还有一位叫泰迪·罗斯福的总统候选人 ，在竞选的最后一个阶段 泰迪·罗斯福印了300万个宣传册 宣传册上有他很有总统气度的一张照片 ，他计划乘火车巡游整个国家， 进行演说并分发宣传册 ，就在启程前 宣传册印刷完成时 ， 他得知一个摄影工作室拥有宣传册上照片的版权 ，问题是 ，此时他的竞选预算所剩无几， 没钱购买版权许可 ，就算以每个宣传册一美元来计算购买版权的费用， 那就是一共三百万美金， 但他已经没钱了 ，他不想非法的使用这些宣传册 ，这对他的竞选是致命的， 但他需要这些宣传册帮他赢得竞选 ，如此他陷入两难 不知道怎么办 最后他打给一个华尔街的朋友 一个知名谈判专家 怎么办？
现在 ，假设他在这种情况下打电话给你， 你怎么办呢？ 重申一下 你需要这三百万宣传册去赢得竞选 你不能非法使用这些照片造成侵权 同时你没钱购买版权许可 。
这位著名的谈判专家就是这么做的 ，他给这个摄影工作室发了一封电报说 ：我们打算分发几百万封面有罗斯福照片的宣传册， 这对拍摄照片的工作室是极大的宣传， 你们准备付多少钱让我们用你的照片？ 请立即回复 。摄影工作室回复说 ，”我们能付250美元让你们用我们的照片 ”，这就是一个非常棒的谈判者， 他做到了从对方的角度看待情况， 本来罗斯福要付钱给工作室 ，最后变成了工作室付钱给罗斯福 。
我们再来试一个例子 这次需要动点脑筋， 我会事先提醒你们， 我希望你们在社会上随时保持清醒 ，因为这是个有挑战性的练习。
情况是这样的，你为一个公司的并购团队工作 你们在考虑收购另一家公司 ，目标公司的价值不能确定， 因为他们正在勘探石油， 他们不确定勘探的结果， 公司的价值可能是0到一亿美元之间的任何数值 ，而且所有数值的概率是一样的 。换句话说， 公司价值为4700万与9700万的可能性一样大。你确定你能把公司管理得很好， 无论公司的初始价值是多少 ，在你的管理下 ，目标公司的价值将比现在提升50% 。
现在目标公司知道了它自己的价值 因为他们知道了石油勘探的结果， 你会怎么出价呢？
无论成败， 你只许出价一次。正确答案是 你就不该出价 ，因为无论你出价多少 你都会亏 。举个例子来看， 比如说你出价6千万美元 。现在目标公司知道自己真正值多少钱， 如果目标公司的价值超过6000万美元， 它不会接受你的出价 ，只有它的价值在零到6000万美元之间 ，它才会接受出价 。这些出价的平均价值是多少呢？ 是3千万美元， 因为所有价值的可能性均等 。在你的管理下 ，该公司的价值会比收购时增长50% 在你的管理下， 该公司的价值会比收购时增长50% ，所以平均下来 如果竞标时公司的价值是3000万美元 ，增加50%后会是4500万美元。 这意味着你出价6000万美元的话就亏了1500万美元 ，我说了这个案例有点复杂， 但这里蕴涵了一个简单的道理： 就是永远记得从对方的角度看待眼前的交易 如果你从目标公司的角度看待这桩生意 答案就显而易见了 。
Reciprocation,Contrast Principle,and Big Picture Perspective
即回报的概念， 或者又称作互惠 它的主要意思是说， 当某个人为我们做了某事之后 作为人类 我们会感到有必要回报他给予我们的帮助
根据人类学家理查德·利基 (Richard Leakey) 的观点， 使我们成为人类 并区别于其他动物的时刻 就从我们最初开始分享食物、工具并互相回报开始 就从我们最初开始分享食物、工具并互相回报开始 ,互惠是谈判中特别有用的一个工具
我以前的一个学生邀请我去孟买参加他的婚礼，我飞去参加婚礼 ，在婚礼上玩得很开心 ， 在婚礼后 ，我有几天的时间逛逛这座城市 一天下午 ，我在孟买参观了一个美丽的地方， 叫空中花园 。
一个非常美丽的公园， 当我快到空中花园时 ，一个小女孩走向我， 她看上去七八岁 ，很可能是在街上流浪的 ，她想卖给我一把孔雀羽毛做成的扇子 。我说我完全不感兴趣 ，就开始往公园里走 ，当我进入公园的时候 她跟着我 一边跟着一边还向我介绍公园中的各种特色， 她向我介绍了公园里的植物、林木造型、一些建筑 以及公园的历史 ，事实上她为我提供了很棒的导游服务 。猜猜我走出公园时手里拿着什么？ 一把孔雀扇 ，她也许很年轻， 也许流浪街头， 但她非常的聪明， 她知道如果她为我做了件好事 ，我会觉得有必要去回报她 。这是在谈判中非常有用的工具， 里面涉及到很多问题， 比如说 ，有个问题对谈判的对方很重要， 但对你也许不那么重要 ，当你在那个问题上让步时 ，通常另一方会觉得有必要回报你， 他会在另一件对你更重要的事情上让步， 所以， 在权衡的问题上 互惠起到了重要作用 。
我们现在来看看下一个工具或陷阱 它被称作对比原则 ，主要是指 事物被依次呈现和单独呈现时效果是不同的 。关于对比原则 我举另一个关于我自己的例子 ，当我买第一套房的时候，我叫了一个房地产经纪人带我看几套房 她一开始带我去看的房子可能是我见过的最丑的房子 ，它破旧不堪 需要做很多的修复工作 并且要价很高 我说我完全不感兴趣 ，然后她带我去看了一个另一套房 ，第二套房很吸引人， 但仍然非常破旧 ，需要做很多修复工作 ，要价很高， 我说 不感兴趣 ，然后她带我去看了第三套房 ，这套房非常吸引人 ，维护得很好 要价很高 ，我说 ，就要它了 。她做了什么？ 她使用了对比原则 ，她意识到 当我看完其它两套房以后 ，我会觉得第三套房很不一样 和其它两套房对比之后 第三套房看上去会非常不同 ，实际上 房产经纪人经常把前两套房产叫做陷阱房产， 他们为我设下圈套 用对比的方法让第三套房看上去很不一样 ，如果她一开始就带我去第三套房， 我也许就会说， 完全不感兴趣， 要价太高， 但是和其它两套房相比， 它看上去是一笔好的买卖 。
我给你们读一封信， 这封信在网上已经有好多年了 ，它是个非常感人的故事 ，是一个大学生写给她父母的信 这是信的内容：亲爱的爸爸妈妈 ，我上大学已经三个月了 我很抱歉自己不够体贴 ，之前都没有给你们写信。 现在， 我告诉你们我的最新情况， 但是你们先坐下再继续读 好么？ 我现在过得挺好 我刚到学校不久 公寓就着火了 我从公寓的窗户往外跳 这造成了我的颅骨骨折和脑震荡 不过现在已经恢复得很好了 我只在医院待了两周 现在看东西几乎正常了 偏头痛每天只犯一次 ，幸运的是 公寓着火和我跳窗的这一幕被罗杰看到了， 他是一个加油站的工作人员， 也是他打电话给火警 ，他还去医院看望了我 。由于我没有其他地方住 ，他友好地邀请我去他的公寓和他一起住 ，他是个非常不错的人 ，我们正打算结婚， 我们还没有定日子， 但会在我的肚子能看出来之前 ，现在他离完婚了 要跟前妻共同抚养三个孩子 ，我们推迟结婚的原因是罗杰有轻微的感染， 这样我们的婚前血检过不了 ，我很粗心也被他感染了 ，我每天都注射青霉素 感染很快会好 ，既然我已经告诉你们我的最新情况了 。我想对你们说， 我的公寓并没有着火， 我没有脑震荡和颅骨骨折 我也没住院 ，我没怀孕、没订婚、也没感染梅毒 我的生活中也没有离婚男人的出现 ，只不过我的艺术课得了D ，生物课得了F， 我只是想让你们从恰当的角度来看待这些分数 爱你们的女儿 简 。
最近一个律师说的一段话很好地体现了这一点， 她是一个加拿大律师 为国际航空运输协会 (International Air Transport Association) 工作 ：“当你谈判的时候 你需要把大局观牢记心中” “记住你的客户想要得到什么” “不管做什么都要归结于此 以免掉入细节的陷阱中”
我建议你们手里上都拿着这个清单， 像查理·芒格 (Charlie Munger) 一样 他是沃伦·巴菲特的投资顾问 你可以随身携带一份清单 不管你是在谈判、作财务决策 或是领导决策时遇到了问题、困境和挑战 ，把清单从口袋中拿出来测试你的判断。