众所周知，CFO的职能已经从财务管理提升到企业价值管理，数字时代的新形势给CFO带来了不小的压力。
根据IBM对高级财务主管的调查，只有9%的受访者认为自己"优秀"，而超过一半的人认为自己"很差"、"很差"或只是"满意"。
安永全球财务职能部门绩效改进咨询服务主管Tony Klimas表示："鉴于首席财务官的所有责任以及日常战略财务管理职能与长期战略执行职能之间的巨大差距，很难以个人的方式做到这一点。在这个时代，首席财务官不仅需要考虑他们的角色，还需要考虑如何与周围的团队成员合作。"
2016年，安永采访了全球769名高级财务经理，并采访了一些领先机构的首席财务官。
结果表明，数字创新、风险环境的波动性、数据激增、更严格的监管和日益严格的利益相关者要求是当今首席财务官面临的主要环境变化。首席财务官必须自我破坏这些领域的现有DNA，以便与首席执行官合作制定战略，推动公司业绩的可持续增长。
<h3>你不能无聊，你必须成为一个直言不讳的公众人物</h3>
根据安永的数据，77%的受访者表示，他们将对决策中设定的道德标准承担更多责任，以使其符合企业宗旨。
改善首席财务官的公众形象非常重要，因为在利益相关者关系管理方面，首席财务官经常陷入两难境地。一方面，首席财务官必须使其业务完全符合监管机构的规定，另一方面，投资者和合作伙伴等利益相关者的财务需求也必须成为首席财务官工作的重点。此外，新兴市场公司的首席财务官通常更希望提高他们管理利益相关者关系的技能。
根据安永的分析，监管机构的监管标准以及利益相关者对各种财务指标的需求将继续提高标准。为此，CFO们在提升公众形象、承担起自己的公共责任时，应该做好这三个职能，摆脱传统"记账室先生"角色的桎梏，为企业的发展大胆而走镁灯：
优先考虑最重要的利益方关系。业务越大，其利益相关者就越多样化。优秀的首席财务官能够分析谁是关键利益相关者，并充分了解他们的驱动因素，以便在财务上更好地与他们合作。
主动沟通。善于与外界打交道的CFO，可以为企业在相当程度上降低沟通成本。未来，首席财务官将帮助业务计划获得更高水平的理解和支持，无论是以个人方式还是通过与业务其他部分的媒体，客户或投资者监管机构的积极沟通。
讲述一个一致的价值故事。对于所有监管机构和所有利益相关者来说，首席财务官必须讲述一致的公司财务报表故事，这是首席财务官保持信誉和建立信任的重要途径。
与一些最老练的首席财务官不同，星巴克首席财务官Scott Maw非常注重他与公众的联系，并将在多个重要场合分析星巴克商业模式的独特性，使更多的利益相关者成为星巴克的粉丝。例如，在2016年9月的高盛全球零售会议上，斯科特从财务角度谈到了星巴克的七大业务增长：双赢的合作伙伴关系，提高咖啡质量，增加商店的数量和种类，创造新的消费者场景，鼓励消费者在家中享受星巴克，Teavana，以及扩大数字互动。
<h3>加强对数字化转型的控制</h3>
数字化为新的商业模式提供了机会，并改善了现金流等财务指标，但也使企业更容易受到来自已建立或新竞争对手的挑战。这要求首席财务官更好地控制企业的数字财务能力。
58%的受访首席财务官表示，他们"需要提高对数字、智能技术和复杂数据分析的理解"，以更好地实施业务的战略重点，并为业务建立基于数字的业务模式。
具体而言，首席财务官需要：
了解您的企业实施数字化战略的能力。企业当前数字化成熟度是企业后续数字化战略实施的基础，因此CFO们的首要任务是理性评价。接下来，首席财务官必须尽可能多地做好功课，以了解业务优先事项、数字预算和投资，以便更好地利用自己在业务数字化转型中的作用。
建立信心，建立能力，并帮助公司成功驾驭数字经济。企业是否有信心应对数字化转型的挑战，决定了它能否成功完成转型，而首席财务官将是企业内部这种信心的重要来源。此外，企业在转型中会遇到的一系列商业实践问题，如商品和服务销售方式的全球税收影响，人工智能技术带来的颠覆，业务选址的决策，经济全球化进程的加速以及颠覆性的新竞争对手，都是CFO在新时代必须关注和参与的问题。
IBM首席财务官马克·洛夫里奇（Mark Loughridge）就是一个很好的例子。自接任首席财务官以来，Loricki 先生十多年来参与了 IBM 发起的 100 多笔收购，并为公司许多新收购的数字化布局做出了贡献。Loriki还深入参与了公司未来战略的制定，比如运用财务价值使用路线图，为IBM分析了一定时期内如何增加利润和每股收益的重要问题，提高公司数字化转型的信心和能力。
<h3>正视运营风险</h3>
在安永的调查中，57%的受访者认为风险管理能力正在成为首席财务官的关键财务能力。
如今，企业经常面临商业环境，往往处于高度的风险和不确定性中。风险格局的快速变化将带来挑战，例如市场波动性较大，超链接寿命日益普及，监管改革难度越来越大以及网络威胁的威胁增加。因此，首席财务官必须将战略、声誉、监管和网络风险领域的管理纳入其公司财务管理职能。
根据安永的研究，首席财务官应该在三个方面改变他们的思维方式，以提高他们在风险波动性升级的不确定性加剧的情况下寻求确定性的能力，以增强其战略风险管理能力：
不限于可预防的风险。首席财务官应识别尚未被考虑在内的战略风险，例如可能导致价值创造潜力大于负面后果的风险，并能够分析如何应对这些风险。
面对风险。完全规避风险，也会让企业的发展潜力受到一定程度的制约，并导致现金等资源的使用效率低下。在企业的战略和业务规划讨论中，首席财务官应提出风险管理计划，并定期评估风险状况及其对企业内部企业战略的影响。
投资于关键的风险管理人才。招聘具有战略和高级分析能力的人才也应该是首席财务官工作的重要组成部分，在人才招聘中投入的时间和资源对于企业提高风险管理能力具有重大价值。
石油工业是周期性和不确定性最微妙的部门之一。挪威国家石油公司首席财务官汉斯·雅各布·赫格（Hans Jakob Hegge）专注于正视风险，仍然需要看到近期原油价格大幅下跌的未来趋势。"我们认为2018年油价有可能反弹，这是我们在规划未来时要考虑的重要因素，"Hegge在接受CNBC采访时表示。目前，挪威国家石油公司的开发项目仍有40多个。
<h3>数据革命引领企业金融转型</h3>
在即将到来的大数据时代，首席财务官们已经意识到，他们更致力于使用商业智能为企业提供战略指导，而不是提供财务报告。正如萨莎国际控股首席财务官卢凯曾经说过的那样："今天在财务职能部门，财务方面的技术和合规成分正在增加，但除了财务职能之外，还有一部分业务——市场数据分析和商业智能。"
在调查中，57%的受访首席财务官表示，提供商业智能、管理信息数据和对数据进行高级分析的能力将是未来财务职能的关键。
为了适应海量数据在业务中断的道路上，企业自身和CFO必须及时做出改变，使数据更好地服务于企业的长远发展。
从企业的角度来看，使数据成为业务战略不可或缺的一部分，将数据分析与您的业务需求相匹配，建立一支称职的领导团队并发展正确的企业文化，将使大数据的价值更好地反映在您的财务转型过程中。
从CFO的角度来看，为用户提供易于使用的数据工具，培训以帮助员工识别由于心理假设偏差导致错误决策的决策偏差，并将分析中的见解转化为行动，并调整激励，薪酬和衡量方法，将有助于CFO在提高公司业务价值方面发挥重要作用。
据安永称，与五年前相比，首席财务官们花在向首席执行官和其他高管提供分析和见解上的时间更多，其中电力和公用事业行业的增长比例最高。
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