贝恩韩微文：两个正确，帮助CEO提升预测能力

当前，全球疫情仍处于反弹之中，对企业的运营带来了各种挑战。相比疫情之初，当下疫情防控新常态对管理团队提出了更高的要求。员工和客户对管理团队的应对能力和效率的包容度在下降，投资者对管理团队的要求不断提高，留给管理团队学习并适应新变化的时间越来越短。

在过去的专栏中，我曾提到，CEO的议程已经被彻底颠覆，尤其在全球疫情形势仍不明朗的情况下，这场“漫长的舞蹈”（从封锁到疫苗量产化的时期）需要CEO及其核心团队能够合理分配资源，从管理上权衡以不断提高企业的“预测能力”、“适应能力”和“企业韧性”。

相比适应性和韧性，如何“预测未来”对许多人来说可能是一个更性感的话题。然而，在贝恩看来，预测的目标绝非事无巨细的精确预测，而是尽可能为 “最坏情景”提前做好打算。

那么，我们如何做好预测？贝恩建议，CEO可以思考两个“正确”：

1）我们是否找到了正确的未来情景？

2）我们是否对上述不同情景分配了正确的可能性？

从领先企业的案例中，我们发现他们会推演各种潜在情景，并在制定投资决策时作为参考依据。他们还会通过倾听一线员工、客户和其他不同方面的声音获得全方面信息。这种方法是几十年前的标准套路，但经历了几十年相对稳定的发展局势，部分企业，甚至许多行业，都淡忘了情景规划的重要性。

如今中国市场上，强大的本土新生势力不断涌现，想要做好本土市场的预测，这就需要跨国企业进一步将新业务试验和业务构建的权利下放至本土层面。

此外，随着数字化和自动化加速发展，企业一旦落后就很容易被淘汰。不清晰的客户主张、无法让客户满意的解决方案、没有利用价值的渠道，以及冗余的中层管理人员、总部/区域协调员，这些存在企业内部的 “中庸之道”都是企业提高精益化水平、加快行动速度做出更有效的投资和更迅速的反应的绊脚石。

针对上述问题，贝恩建议，CEO可以采取以下三大行动，不断提升预测能力。

<h2>行动一：优化决策模式</h2>

务实、敏捷的决策模式不仅能强化CEO对于重大决策的控制力，还起到了快速穿透组织层级，整合所需人才和资源的作用。对此，CEO可以基于企业的转型和经营业务，凭借分阶段的决策模式，拿捏高管团队和业务职能条线之间的平衡。

以某快餐连锁企业为例。疫情前，该企业设计了新的决策模式：高管团队集中在“企业转型”决策（比如国际扩张或收购）以及文化和人才问题；日常“企业经营”决策（比如新店选址等）则被授权给下级团队。

疫情期间，该企业的高管团队建立了三个跨职能团队，分别侧重不同的工作内容，并且由比高管低一级的经理领导。第一个团队负责制定与疫情相关的决策、研究客户需求变化、了解店长和员工面临的挑战。第二个团队负责研究如何在未来一年内摆脱危机，吸取特殊时期的经验教训。第三个团队负责评估战略机会，规划在未来1-3年的发展前景，并研究如何调整长期计划和投资。

在新的决策模式下，该企业通过授权跨职能团队，快速适应了客户疫情间就餐模式的变化，在菜单中增加了家庭套餐，调整价格，扩大配送服务，推出路边取餐服务、车内点餐和用餐等服务，使得公司在严格控制预算的同时，推进重大创新。在经历了疫情初期的短暂低迷后，公司的销量和销售额双双强劲反弹。

<h2>行动二：巧用新工具推演情景</h2>

近年来，各类新技术发展迅速且不断普及，CEO如何借助这些新工具推演情景，成为优化企业预测能力的关键。

以某电力制造商为例。疫情之下，该公司高管团队预计销售下行，于是将工作重心放在了降本增效和供应链优化上。同时，借助新开发的数字化转型仪表盘监控进展，计算出疫情对销售的影响和预计节约的成本。在此基础上，深入研究每项举措预计能带来的利润增长、节约的物料和人力成本，以及达成节约的预计时间线。

借助数字化转型仪表盘，该企业在一天之内计算出了传统方法可能需要耗时一周的预期影响，从而制定了有针对性的应急计划，确保目标实现。由此可见，优秀的工具有助于企业及时发现潜在障碍，赋能决策流程。

<h2>行动三：善借外力，提升精益化水平</h2>

置身疫情新常态，CEO必须善于借助内外部各种平台及资源，“又快又准”地预测并满足客户的不同需求。

以某家全球食品公司为例。该公司计划推出一款新的早餐产品，面临两大难题：首先，如何让消费者知道这款新产品？其次，如何说服他们尝试？

贝恩发现，除了在店内举行试吃活动外，该公司还与网络红人合作，举办了远程居家试吃会。随后，网络红人的粉丝们自发地在社交媒体上进行传播，品牌经理借此追踪消费者印象、参与度等数据。经过分析，该公司圈定忙碌的妈妈是其目标受众人群，围绕该人群常用的电商和社交网站进行一系列精准的市场营销推广。

<h2>结语</h2>

实际上，预测最多只占情景规划工作的三分之一。CEO需要进一步思考的是，情景规划如何能够进一步细化为与适应能力和企业韧性有关的决策。

多数情况下，无论是董事会还是利益相关者，不会因为CEO准确预测了一个黑天鹅事件，就对其大加赞赏。他们会要求CEO和管理团队积极思考，充分考虑各种黑天鹅事件出现的可能性。

预测能力、适应能力和企业韧性中任何一项都需要CEO们投入100%的资金、时间和精力。我想重申的是，没有企业可以在某一方面做到完美无缺。唯有平衡兼顾，在管理中根据企业自身情况进行利弊权衡，才是致胜之道。

作者简介

韩微文先生是贝恩公司大中华区总裁，全球董事会成员，拥有20年以上丰富的管理咨询经验。多年来，他带领团队为国内外领先企业制定可持续的发展战略，协助他们全面提升绩效、改善组织效能、完善流程管理并提高管理能力。韩先生致力于研究中国民营企业的发展，撰写了主题为创始人精神、民营企业治理结构、组织专业化等论著。韩先生经常受邀在如世界经济论坛、《财富》全球论坛、陆家嘴论坛等重要会议和行业论坛上发表演讲，他的观点常常被国际国内主流财经媒体和专业媒体所引用。韩微文为福布斯中国撰稿人，表达观点仅代表个人。