如何打造测试工程师精英团队？

摘要：在cmdn俱乐部第29期活动中，igt（北京）高级测试经理张学海结合自身多年测试管理经验，讲述如何解决招聘测试人员难、培养和留住精英测试人员更是难上加难的问题，从而打造出一个测试工程师精英团队。

软件测试是块刚需，但很多时候，企业或团队却总是招聘不到合适的测试人员，而培养和留住精英测试人员更是难上加难。如何 打造一个优秀的测试团队成为软件测试行业最为头疼脑热的问题。为此，在cmdn俱乐部第29期活动中，igt（北京）高级测试经理张学海以“测试团队的招 聘与管理”为主题，结合自身多年测试管理经验，从招聘和管理入手，讲述如何打造一个测试工程师精英团队。

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图：igt（北京）高级测试经理 张学海

张 学海，igt（北京）高级测试经理，1992年入天津大学通信电子系，1996年北京邮电大学计算机专业，曾在东方通信、神州数码、朗讯历任研发工程师、 项目经理、项目管理部经理、质量经理、开发经理、测试经理。2009年加入igt，任系统测试高级经理至今。此外，还在中关村it人士协会担任项目管理分 会委员，曾任主席。

以下为igt（北京）高级测试经理 张学海的演讲实录：

为什么要讨论“测试团队的招聘与管理”这个话题？有两点原因，一是招聘难，招到好的测试人员更难！二是培养和留住好的测试人员也很难！难到什么程度？现在，我们已经直接放弃从招聘网站上寻找测试人员；90%是内部推荐，录取比例约为10:1；毕业生约5%~10%；猎头是对于高级测试职位，小于5%。

为什么我们招不到合适的测试人员？为什么测试人员在面试的时候总是失败？具体原因如下：

70%：能力与经验不符！比如：6年测试经验的简历，实际能力只有2年；或者说两年的测试经验重复了六年！

80%：基础技术不扎实！包括操作系统原理、数据库原理、软件架构、网络、基础的编程知识等都停留在学校的概念上。

100%：测试设计理论不好或没有！

50%：学习意愿不强、主动性不强！

50%：test sense（测试的感觉）不好！

基 于上述背景，有没有一个测试人员的能力模型能用来指导测试人员的招聘、培养和发展？比如我们定一个模型，然后再用这个模型度量我们现在的团队，哪些人是合 格的，哪些人是不合格的，尤其是工作3-5年以上的。从业1-3年的人，冲劲还没有过，3-5年以后，冲劲就下来了。这时候我们再度量，这个人合不合格， 也就是对团队进行重新评估，有多少人可以留下，多少人需要下岗？那么我们如何主动吸引和留住精英人才，打造精英团队呢？

如何主动吸引和留住精英人才，打造精英团队？

测试人员的能力构成模型

测试人员的能力模型应该从以下六个方面来看，其中，首当其冲的是行业及业务知识。软件是一个行业，但软件所服务的不止一个行业，金融、电信、石油等各行各业莫不涵盖其中，因此，对于软件测试人员来说，具备一定的行业及业务知识是非常重要的。

图：测试人员的能力构成模型

就产品知识而言，分为广度和深度。就是不仅要了解模块、产品，还要了解整个解决方案，甚至于有的测试人员对于产品的理解能达到开发的层面上，包括产品的整个架构、后台的脉络等等。如果能达到这个程度，那么在和开发人员进行交流时是非常有话语权的。

基础理论。测试是产品质量的最后一关，过来一个问题，你有没有能力给客户一个结果？这是一个什么问题？如果基础技术不过关，就会很被动。

项目管理。对于初级的测试工程师并不要求，但随着工作年限的提高，必须要有这部分的能力。

最后一点是企业文化，为什么企业文化对测试有影响？每个公司都有每个公司的企业文化，但是测试本身要求每个人都具有责任心。

测试人员的能力维度——测试能力

初级——了解客户的主要业务逻辑；能够按照测试用例进行测试，并发现产品的问题；能编写基本的测试用例，遵循测试流程。

中级—— 理解客户主要的业务逻辑；能够做为feature owner定义feature的测试策略；对feature工作有一定的影响力。能结合测试理论和需求进行测试设计；测试执行过程中有一定的 trouble-shooting能力、一定的探索性测试能力、一定的客户支持能力。

高级——深入理解客 户的业务逻辑；能定义复杂feature或release的测试策略，可以承担release owner；能根据客户业务逻辑和产品知识评审测试用例；精通测试理论；在测试执行过程中有能力进行深入的探索性测试；有能力及时调整测试策略；很强的 trouble-shooting能力。对feature或release有一定的影响力；较强的客户支持能力。

专家级——精通业务逻辑、产品架构及解决方案；探索性测试专家；测试理论专家；行业标准专家；能够为产品经理或客户提出建议、想法，或提供咨询。

个人及团队能力

个人与团队能力息息相关，自己在团队中扮演着什么角色？跟团队的差距在哪儿？作为测试经理，在把控团队上哪方面的能力是欠缺的？从下图即可一目了然。

图：个人及团队能力雷达图

如何管理测试团队？

测 试团队管理靠什么？团队规模、人员素质、成长阶段、公司文化等都很重要。团队规模有多大？团队成员是大专、本科、硕士、博士？比例如何？是刚刚成立的还是 已经好几年了？公司有着什么样的文化？在此，我们重点强调文化的作用，因为不管团队规模如何、什么时候成立的，任何团队都有自己的文化，不管提不提，文化 总在那里。

从企业管理角度看文化，由三个因素构成，就是所谓的mvv：

使命（mission）：组织为什么存在？为什么要成立组织？

愿景（vision）：我们希望将测试团队发展成为什么样的组织？

价值观（value）：我们崇尚什么？价值观是什么？

当 然，文化是企业级的事情，但不管想不想要，文化就在那里，任何一个团队的文化，和这个团队的领导者都是息息相关的。那么，作为一名测试经理，带领一个测试 团队，你希望将这个团队带到什么方向？你对测试团队的愿景规划是什么？想打造一种什么样的文化？即使团队人员更迭，文化是不变的。

观众：基础不扎实，怎么在实践中进行提高？

张学海：我 们是通过“理论学习+实践”的方法来提高员工基础。在公司内部组织学习小组，由一个能力较强的人组织小组进行主动学习。然后每两周做一次测试，进行情景模 拟和演练，模拟客户，对一个小组提出一个问题，看他们怎么解决，在这一过程中，用到哪些基础技术，可以是网络、数据库、操作系统等各个方面。

观众：您以前一直是项目管理，后来转型做测试经理，在这个过程中，有没有一些经历或困难可以分享一下？您觉得您的测试经验及理论跟您之前的开发经验有关吗？

张学海：我 的职业生涯有两个转折点，第一个是从开发向管理的转折，第二个是从项目经理向people  manger的转折。第一个转折点是主动的，因为我比较向往做项目管理，也适合做项目管理。另外就是我的领导说我有这方面的天赋，于是我就考了一个 pnp，然后就义无反顾地转型了。转型有半年的痛苦期，就是我到底适不适合做这个管理。

第二次转型，是公司要求的。因为过了30岁就会有非 常强的危机感，不能随便动。从开发经理、质量经理到测试经理，不是我主动的转型，而是公司的要求。但我的开发背景和项目管理背景对测试管理有着很大的帮 助。否则的话，我也不会要求我的员工跟开发站在一个层面上交流。所以说，前面的经验是一个基础，但不完全是这样，因为一个人的成长不是光靠这些经历，还要 靠你个人的态度。不管你以后做什么，只要你把目前的工作做好，你以后的职业生涯一定不会差。也就是所，“态度+经历”才能到达你想要的那个位置。