aflac将一群年轻学徒和it老手聚在一起，向老手教导新技术，为保险业者灵活地提供数字化服务注入了新的生机。
首席信息官常常哀叹人才的缺失，如果你不能用期权，津贴以及好的不能错过的薪水吸引年轻的技术人才，你会发现你领导着一个老掉牙的部门。一个解决办法就是培训你的it老员工，通过发掘一个美其名曰千禧“数字原住民”的秘密教师团体让你的it老员工与时俱进。
aflac的首席信息官julia davis就在这方面迈出了一大步，他把it老手和“学徒(多数是刚毕业的大学生)”聚在一起，创办了一个逆向辅导计划。该计划使她的470名平均年龄为48岁的员工从一个意图使it服务的交付现代化和转型的全员心灵融合术中获益良多。davis在最近一次的访谈中这样告诉cio.com。
我们必须经历这样一个文化的变迁，就是通过技术做什么和机构调整，还有it从听令者到企业顾问伙伴的华丽转身。
这是很多企业要应对的问题，因为不断加快的变迁速度助长了各行各业的数字化颠覆。首席信息官们正在物色深谙最新的移动，云端，社交和分析工具的员工，他们会用灵活的，devops的方法开发、交付和维护软件。但在传统的企业这样的技能严重匮乏，他们的it劳动大军还一直陷在老掉牙的系统里而缺乏数字化能力。
熟悉数字化技术的千禧一代以老师的身份登场了。这个年轻的一代，现在加入了劳动力大军，他们是教育更多年老代员工使用新技术的重要资源，gartner的分析师lily mok和diane berry在今年的一份研究纪要中这样写道。
lily mok写道：“反过来，年轻的员工可以从老员工那里学到知识和本事，比如商业头脑、正确的商业协议和需要时间和经验沉淀的更成熟的决策技能。”
终结救火的心态
在aflac，硬币的两面都展现无遗，它位于乔治亚州哥伦布市，远离技术人才扎堆的硅谷。davis在2013年加入该公司时，她碰到了很多仍用年逾30的主机和其它老旧技术工作经验丰富的工程师。it度量关乎每个软件版本的代码行数，而不是用行业最佳实践来衡量价值。这样很难使it和企业保持一致。davis说：“我当时茅塞顿开”。
此外，it人员采用人工维修而不是用购置的大量软件来监视警报和追踪效能，这导致了很高的故障率。davis誓言要抛弃“救火”的心态。“这样说纯粹是为了变革这种文化的本质，’我知道你喜欢当英雄，但是，如果不用在凌晨两点起来修复一个出故障的批任务，这难道不是更省心吗?’”davis如是说。
她确信灵活的方法有助于刺激软件开发并能支持aflac为客户提供优质的保险服务的能力。davis认识到，要做到这个，她要改变部门里根深蒂固的文化心态，这样才能在新的活力和培训中获益。她还需要更多的人员来取代退休者。davis说：“我希望进来的学徒比离开的退休者还要多。”
davis借鉴了多年前在通用电气当首席信息官时参与的逆向辅导的做法，她制定了一个计划，让学徒和她的it团队一起工作，进行为期两年的岗位轮换。学徒每隔几个月在团队间穿梭，目的是摸索aflac的it角色、运营和文化的微妙之处。
davis的部门里的人力资源经理兼该项目的负责人matt lyn说：“候选人包括刚毕业的大学生和那些希望“重启事业”的工人。”lynn说学徒在aflac的安置率高达93%。
班门弄网
aflac的学徒中很多是在智能手机，移动应用和社交媒体变得无所不在的环境中成长的，让他们来教导老手使用最新的数字化工具。学徒制结构可以让更年轻的员工与更年长的领导建立关系，而不是像很多典型的企业层级关系那样，只向一个老板报告。
davis说：“你可以在任何时候跟任何人讨论任何问题。这是在新人身上注入粘性和好办法，也有助于长者了解年轻一代的志趣所在。”
davis的高级顾问wesley eugene就是这样一个例子，他说他其中一个学徒老师教他使用诸如tripit这样的应用，这是一个旅游行程计划程序，还建议他在社交媒体上更活跃，帮eugene以“推特潜水者”而非“推特冒泡者”的身份毕业。eugene说：“当我和他们互动时我的背景更趋于数字化了。坦白说，他们对世界有不同的看法。”
成功的学徒造成了某种令人可喜的麻烦：他们是如此之抢手以至于岗位轮换还没结束就有很多经理要雇佣他们。davis说这迫使很多经理把自己变成那种他们愿意效劳的领导。
davis营造了一个有利于知识共享的教学相长的伙伴体系，她还在酝酿让it工作者走出封闭空间，与企业建立伙伴关系的机制。
“我的部分挑战是教育领导，让他们明白要更开放，更配合，而不是上行下效。我们必须打破层级结构，因为我们要向一个灵活的，基于团队的方法靠拢。”
本文转自d1net（原创）