2017年11月13日，高山大學（GASA）思享課II期正式開啟。在仍然沉浸在“雙11”餘溫的阿裡巴巴西溪園區總部，阿裡巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴教授，與在場的高山大學2017級學員分享了他的戰略觀，包括vision（願景）如何驅動戰略，戰略如何制定和疊代。面對學員的疑惑和焦慮，曾鳴教授強調Vision需要“相信相信的力量”，并對S2b2c模式、新零售、SaaS、未來新商業機遇等問題作出了詳盡的分析。
長城會創始人文廚先生
新智元創始人&CEO楊靜受邀參與了本次課程，并參訪了阿裡巴巴西溪園區總部。
【曾鳴在長城會思享課談阿裡如何All in AI】長城會文廚主持在阿裡集團東林書院舉辦的思享課。曾鳴跟學員互動時坦誠說阿裡軟體其實算一個比較大的錯誤，技術大牛做了兩年沒做起來。當時曾是阿裡軟體的第二任總裁也是阿裡雲的第一任總裁。
楊靜在課上問曾鳴：百度和騰訊今年陸續宣布All in AI，阿裡怎麼進行AI戰略定位，跟百度騰訊差異在哪裡？
曾鳴回答：AI技術是阿裡業務的基本支撐，如果沒有紮實的技術積累，那麼今年雙十一就無法實作40%的增長。阿裡早在2012年就開始布局AI技術，曾鳴和王堅在矽谷延攬資料科學家組建iDST，就是今天阿裡AI研究團隊的雛形。那麼今天Iot也是某種形式的AI，任何公司都必須AIl in AI，阿裡也不例外。隻不過阿裡把AI技術融入在智能商業等具體業務當中，沒有單獨做定位釋出。
回答卡内基梅隆大學機器學習學院創始院長Tom Mitchell 的提問：未來最大的不确定因素是什麼？曾鳴說：“是通用人工智能成為現實以及 AI 不再需要資料。
*以下根據曾鳴教授2017年11月13日在高山大學（GASA）思享課II期的分享整理而成
因為相信，是以看見，Vision需要證明，而非挑戰
馬雲曾在一次演講中說道：“因為相信，是以看見”，這句話實際上就是在說一家企業的vision是拿來證明的，而不是拿來挑戰的。如果某家企業天天挑戰自己的vision，那可能就永遠也實作不了。這個背後的邏輯其實就是人性的基本特點，當你所看到的vision越高越遠，它其實越難實施，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對的，如果還在這種情況下不斷對vision進行挑戰，信心不斷地喪失會導緻這件事情很難做成了。
有人曾問過我，戰略是不是也可以做AB test？我非常堅決地回答，産品是一定要做AB test，但是戰略卻沒有辦法做AB test。原因在于戰略是拿來相信的，隻有相信你才能往前走。這裡舉一個例子，阿裡的雲計算其實是做了AB test，雲計算當時有一個所謂的雲梯項目，雲梯項目其實就是一個AB test，簡單來說就是用新的技術平行做出比較兩邊的性能哪一個更優，保證性能足夠好再進行下一步，随後阿裡雲的同僚以性能提升為目标進行不斷優化，完成并通過測試後淘寶技術的員工卻回報這個所謂的“性能”跟他們所了解的不一樣，距離理想化的目标還有差距。這個事件說明了，即使是做了AB test，也沒辦法證明戰略的對錯。因為所做的都是小範圍的AB test，無法證明這個大系統多少年以後到底哪個更好。是以戰略能走多遠最後歸根結底還是相信與不相信的問題，要通過取舍決定自己的路， vision本身的确是需要某種意義上一種相信的力量來支撐它走的更遠。同時，vision優化也是件很難的事情，是需要通過每天去深度思考并不斷執行的事情。
在我看來有兩類人最終會将vision變成現實，一類是擁有初心和強大使命感的人，比如馬雲，在阿裡雲的價值最受争議的時候，馬雲他雖然也說不清楚技術上的所有相關對比問題，但他最後的決策觀點集中于阿裡雲以後對小企業有沒有價值，如果有價值就值得去做。這類人其實是完全的使命驅動型，這樣才不會在短期利益的權衡跟取舍上浪費時間。第二類人既可以認為他笨，也可以說是大智若愚，這類人有一種頓感力，他不太關心短期的事情，隻關注自己長期的追求。但是他又不是那種聰明到可以一直随外部變化而改變方向，這樣反而有可能實作目标。是以這是他們定力的來源，良好的心态與執着的性格，促使他可以一往直前。
Vision的疊代過程：多犯小錯才能少犯大錯
如同巴菲特所說的“滾雪球”原理一樣，vision本身也不是一個很神奇的東西，它也是我們自身一種能力，在你對未來反複的思考和預判中，可能會犯非常多的小錯誤，但是每次小錯誤都是一次疊代，如同機器學習一樣，這樣反而其實不容易犯大錯誤。
關于vision究竟是怎麼得出怎麼制定，有句話是這麼說的：“取勢、明道、優術”。這句話的含義就是，如果想要真正的做到“明道“，首先要學會順勢而為，一定是在最前沿的浪尖風口摸爬滾打才會有那種感覺，才有可能“明道”；而真正的“取勢”是由于“明道”，這樣你才能知道什麼是大趨勢，什麼是個風口，什麼隻是昙花一現，這也是為什麼跟風跟“取勢”完全是兩個概念，因為跟風并沒有判斷力，而“取勢”甚至能夠“造勢”的基礎是因為你真正明白未來的方向以及這個方向下的基本規律是什麼。
舉個例子，阿裡軟體應該算是我們當時比較大的一個錯誤，而且對公司其實有相當大的一個傷害。例如我們在2007年的時候，看到了SaaS軟體發展的趨勢，也看到了salesforce.com 戰略相對成功的案例，是以我們當時把當時技術部門最進階别的一個高管人才調出來做阿裡軟體的總裁，是以他很自然地就把技術中間最厲害的一幫人帶走了。因為當時市場環境并不成熟，阿裡軟體經過了兩年最後還是沒做起來。再到後來，我在這個過程中又把阿裡軟體做了一個改變，把當時集團的搜尋研究中心幾個大的部門并在一起，實際上就成為了後來的阿裡雲。但實際上這個過程中間，如果沒有阿裡軟體的積累，我們可能對于阿裡雲的了解不會那麼快，也不會那麼深。這實際上是在犯錯的過程中積累了對未來更深刻的一個了解，然後做阿裡雲的時候就會更加的堅定。是以在我看來vision本身是個疊代的過程，多犯小錯就會少犯大錯。
戰略七分靠做，兩分靠想，一分靠命
戰略是以vision（願景）為基礎而存在制定的。vision是一個企業對于未來的假設，戰略是要達到未來目标的一整套系統化的思考，進而再分解為戰術。我剛才講到了vision背後的兩個支撐，一個支撐使命，還有一個是某種意義上一種的堅持和韌勁，是以戰略其實是這樣一路一路順延下來的。
而戰略究竟應該是做出來的還是應該規劃出來的？
戰略當然是做出來的，但是很多人做之前缺乏考量。如果不思考肯定沒有戰略，但是不去做一切也隻是空想，是以在我看來這是一個藝術的問題。戰略肯定是做跟想，但是究竟是怎樣的想法，做的過程中怎麼總結，如何提煉出些規律，規劃的過程應該怎麼落地實施，這一切都需要經驗積累。在我們内部有個說法叫做“戰略七分靠做，兩分靠想，一分靠命”。但是“想”這部分的兩分究竟重要不重要？我們可以說它比例沒有那個七分的“做”高，但是沒有這兩分一切都是枉然，是以這是一個缺一不可的過程。
對于小企業來說，第一類是偏機會導向的企業，這樣的企業前期發展一般都沒有太大的挑戰，隻要根據具體的切入點滾動發展即可，但是機會導向型的企業發展到一定程度之後，很多企業卻沒有形成一個完整的戰略思考，因為它習慣了跟着機會跑，它屬于跟風型的企業。而這個時候能不能形成對未來的判斷，決定了企業在第二輪競争中能不能上一個台階。第二輪的競賽屬于高手過招，就好比馬拉松比賽，小比賽中你隻需要稍微努力跑一跑就能排在前列，但如果要參加全國馬拉松競賽，必須開進行有目标的訓練、開拓有效率的訓練方法以及擴大資源投入，這樣才有可能領先他人。
第二類企業其實是偏vision導向的企業，因為任何大企業都是從小企業開始做起的。企業制定的宏觀的戰略跟現實之間究竟能不能找到結合點和突破口，如何利用這個突破口将企業運轉起來，是以vision導向的企業前面三年非常艱難。
這兩類企業中，一類需要考量想出來的戰略能不能落地，另一類是能否做到在戰略實施的過程中進行思考。但是，最終從一個賺錢的企業蛻變為一家優秀的企業都離不開戰略這一個核心。
S2b2c是對b2c的一個超越
可以肯定的是，S2b2c對b2c的一個超越。S2b2c是一種全新的電子商務營銷模式，它的概念其實背後的核心是未來整個社會由于網際網路作為一個基礎設施的廣泛應用，社會可以用更低的成本去大規模的協作。是以這個S其實是從傳統的供應鍊管理演變成一個價值鍊協同的平台，而這個S在演化的過程中離不開小b，是以它是一個新型的供應鍊的網絡的結構，不再是一個傳統的價值鍊的結構和供應鍊的管理。
S2b2c特意指出來是小b，實際上就是一個平台賦能海量的小b，然後來服務更多的消費者。這樣的模式下，小b本身說明它們是不可替代的，如果小b是可以替代的，它就退化成傳統的b2c的模式。但是這個平台本身又不是C2B的模式，因為在C2B的模式中，這個C對這個大B是有一個完整的品牌認知，它認的就是B的品牌。在S2b2c這個模式當中，其實c感受到的服務是S跟小b共同作用的結果，它是存在互動的。也就是說S要提供很多的價值，但是小b也要提供很多的服務價值，是以這是一個新的模式。但是今年展現的隻是s2b2c這個模式演化的過程，我們目前還沒有看到足夠成熟的物種可以做更詳細的解剖。
新零售的發展現狀
提起新零售，盒馬鮮生算是一個典型代表，但我不完全覺得盒馬鮮生是新零售的未來。這句話不是說盒馬鮮生不成功，其實它非常成功，但是這成功實際上是因為技術的進步和移動網際網路的出現，它們使得一個線下的場景可以變成一個線上的場景，并且可以覆寫到周邊所謂的三公裡的生活半徑，是以它實際上是抓住了一個原來不存在的細分市場，它是一個全新的東西，因為原本不太存在三公裡半徑生鮮的大賣場，而且還能夠利用反複的配送跟複購把成本平攤，這才使得它成為了一種成立的商業模式。
從這個意義上說，盒馬鮮生其實是一個很漂亮的創新案例，但是跟大部分人所想的那個“新零售”不太一樣。大部分人現在讨論的新零售是所謂的傳統零售更新，或者是說線下跟線上的結合，即O2O的2.0版本。O2O 1.0版本基本上沒有成功的案例，是以如果在這個意義上講的新零售，我到目前為止沒有看到特别值得講的案例。
可是如果用十年這個周期來看新零售，現在僅僅是它發展的第二年，是以我們了解的未來的“線上”一定不是今天這個“線上”，未來的那個“線下”也一定不是今天這個“線下”，是以它其實是一種新的立體體驗。現在極少有産品經理能夠把線上線下體驗放在一起來考慮，給使用者提供一個完整的體驗閉環，這是以前其實沒有經曆過的一個過程，而這個過程需要時間去積累。
關于SaaS市場的思考
在我看來，當一個市場發展到一定的成熟度的時候，中國跟美國市場就開始有很大的變化，比如電子商務。SaaS可能是中國跟美國會發生巨大生态差異的第二個領域。
如果我們把軟體看做三個發展階段，第一階段是軟體當做license來賣的階段，比如Microsoft的階段；第二階段就是軟體作為SaaS來收取服務費的階段，比如salesfore.com這個階段；第三個階段實際上軟體已經不再獨立存在了，軟體其實已經成為了data service的pipeline（管道）。中國其實在很大程度上比美國跑得快，我們在資料運用方面處于領先位置，那些擁有資料運用場景的企業很輕易就能完成SaaS市場的開發，也就是說Sass很大程度上變成了資料服務的一個中間件，在這樣一個環境下獨立的第三方把b2b SaaS軟體生存的空間跟軌迹與美國将大不相同。
中國企業的焦慮和質疑
從大格局來看，今天真正做到在傳統與網際網路之間完全互通的隻有一個行業——廣告，因為包括谷歌、百度和淘寶很大程度上都是傳統廣告線上的牽引，零售隻是一個開啟，供應鍊還完全沒開始形成。是以我最近也一直在琢磨一個問題，一個看起來足夠通用的供應鍊平台大概是不成立的。理由是，我觀察了四五年的時間，都沒看到服裝行業下供應鍊平台的實作，這已經是供應鍊最發達的一個行業了，是以我們不要被過去這十年網際網路的經驗所束縛，可以用一種更開放的心态來探索未來五年十年的這個大變革。
前不久我偶然與茅台電商老大的聊天中意識到，這裡面有很大的發展空間，憑借着自身強有力的品牌與産品，他們有可能會做出非常精彩的事情，是以把供應鍊包含進去并做大規模改造的可能性是很大的。如果這個改造完成，某種程度上再開放出來，這樣比我們去做一個所謂的供應鍊平台會容易很多。
我個人認為未來的五年無論是新零售還是線上跟線下的結合，這其中有很多非常具有創意和精彩的東西誕生。這其中一個典型的例子就是BAT，除去最初創業的這兩年基本上都日子很難過，這的确是說明了傳統的純網際網路思維它産生的價值在邊際效益的快速遞減。但是反過來，傳統行業的轉型目前也沒有讓人看到眼前一亮的案例，是因為他們對于了解網際網路思想的過程其實也很難，是以在這兩三年的碰撞及積累中會有一些特别有趣的東西出現，我對這個前景是充滿信心的，不敢說千億美金的平台未來會有什麼樣的一個演變，但是我覺得接下來的幾年是産生百億美金公司的黃金期，會有非常大的公司像雨後春筍一樣冒出來。
高山大學思享課II期學員合影
原文釋出時間為：2017-11-11
本文作者：鄧侃
本文來自雲栖社群合作夥伴新智元，了解相關資訊可以關注“AI_era”微信公衆号