1、核心知識域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？過程域有哪些？
項目管理通過執行一系列相關的過程來完成，這些過程分布在核心知識域、保障域、伴随域和過程域中。在實際工作中，項目管理的很多過程是重疊的和互動的。
核心知識域包括整理管理、範圍管理、進度管理、成本管理、品質管理和資訊安全管理等。
保障域包含人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、資訊（文檔）與配置管理、知識産權管理、法律法規标準規範和職業道德規範等。
伴随域包含變更管理和溝通管理。
過程域包含科研與立項、啟動、計劃、實施、監控和收尾等，而其中監控過程則可能發生在項目生命周期的任一個階段。
2、有效的項目管理要求項目管理團隊，至少要使用哪六個方面知識？
項目管理知識系統、項目應用領域的知識、标準和規定/項目環境知識、通用的管理知識和技能、軟技能或人際關系技能（軟技能包括人際關系管理，如有效的溝通、上司能力、激勵、談判等）、經驗/知識/工具和技術。
3、我國工信部在推進項目管理方面所采取的相關措施有哪些（書上是3條，我們應該答4條）。
實施計算機資訊系統內建機關資質管理制度
推行資訊系統項目經理制度
推行資訊系統工程監理制度
推行資訊系統工程監理工程師資格制度
4、一個合格的項目經理，應當具備哪些素質？
足夠的知識、豐富的項目管理經驗、良好的協調和溝通能力、良好的職業道德、一定的上司和管理能力。
5、如何做好一個優秀的項目經理？
真正了解項目經理的角色
上司并管理項目團隊
依據項目進展的階段，組織制定詳細程度适宜的項目計劃、監控計劃的執行，并對變更進行管理
真正了解“一把手工程”
注重客戶和使用者的參與
6、職能型組織的優點和缺點。
職能型組織：這種層級結構中每個職員都有一個明确的上級。
優點：強大的技術支援，便于知識、技能和經驗的交流；清晰的職業生涯晉升路線；直接溝通、交流簡單、責任和權限很清晰；有利于重複性工作為主的過程管理。
缺點：職能利益優先于項目，具有險隘性；組織橫向之間的聯系薄弱、部門間協調難度大；項目經理極少或缺少權利、權威；項目管理發展方向不明，缺少項目基準等。
7、項目型組織的優點和缺點。
優點：結構單一、責權分明、利于統一指揮；目标明确單一；溝通簡潔、友善；決策快
缺點：管理成本過高，如項目的工作量不足則資源配置效率低；項目環境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享；員工缺乏職業上的連續性和保障等。
8、矩陣型組織的優點和缺點。
優點：項目經理負責制、有明确的項目目标；改善了項目經理對整體資源的控制、及時響應、獲得職能組織更多的支援、最大限度地利用公司的稀缺資源、改善了跨職能部門間的協調合作；使品質、成本、時間等制約因素得到更好的平衡、團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；出現的沖突較少，且易處了解決。
缺點：管理成本增加；多頭上司；難以監測和控制；資源配置設定與項目優先的問題産生沖突；權利難以保持平衡等。
9、項目管理和PMO的差別有哪些？
項目經理和PMO追求不同的目标，同樣受不同的需求所驅使，所有工作都必須在組織戰略要求下進行調整。
項目經理負責在項目限制條件下完成特定的目标成果性目标，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目标包含組織級的觀點。
項目經理管制與特定的項目目标，而PMO管理重要的大型項目範圍的變化，以更好地達到經營目标。
項目經理控制賦予項目的資源以最好地實作項目目标，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優化使用。
項目經理管理中間産品的範圍、進度、費用和品質，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有項目的依賴關系。
10、瀑布模型包括哪六個階段，瀑布模型的特點。
瀑布模型一般将軟體開發分為可行性分析、需求分析、軟體設計、編碼、測試、運作維護等幾個階段，具有以下特點：
從上一項開發活動接受其成果作為本次活動的輸入；
利用這一輸入，實施本次活動應完成的工作内容；
給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發活動；
對本次活動的實施工作成果進行評審。
11、V模型中，四種測試與前期的對應關系。
單元測試-編碼；內建測試-詳細設計；系統測試-概要設計；驗收測試-需求分析
12、原型化模型是為了彌補什麼模型的不足而産生的？它的步驟共2步，是哪2步？
原型模型是為了彌補瀑布模式的不足而産生的，減少了瀑布模型中因軟體需求不明确而給開發工作帶來的風險。
原型化模型的第一步是建造一個快速原型，充分了解後再在原型基礎上開發出使用者滿意的産品。
13、螺旋模型的四個階段？以及适用于什麼情況？
4個階段分别為 制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。
螺旋模型強調了風險分析，特别适用于龐大而複雜的、高風險的系統。
14、RUP是疊代模型的一種，RUP分為哪四個階段？以及各階段的内容。
RUP是疊代模型的一種，RUP中的軟體生命周期在時間上被分解為4個階段
初始階段：系統地闡述項目的範圍、确定項目的邊界
細化階段：分析問題領域，建立健全體系結構并選擇構件，編制計劃
建構階段：完成構件的開發并進行測試
傳遞階段：傳遞階段的目地是将軟體産品傳遞給使用者群體
15、一般說來，要把一個項目管理，要經過哪四個過程，各過程的内容是什麼？
技術類過程，如需求分析、總體設計、編碼、測試、布線、組網；
管理類過程：啟動、計劃、執行、監控、收尾過程組；
支援類過程：如配置管理過程
改進類過程：如總結經驗教訓、部署改進等
16、項目管理五大過程組的名稱，和各過程組的定義。
啟動過程組：定義并準許項目或階段；
計劃編制過程組：定義和細化目标，規劃最佳的技術方案和管理計劃，以實作項目或階段所承擔的目标和範圍；
執行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命期或某個階段執行項目管理計劃，并得到輸出與成果；
監督與控制過程組：要求定期測量和監控進展、識别實際績效與項目管理計劃的偏差、必要時采取糾正措施，或管理變更以確定項目或階段目标達成。
收尾過程組：正式接受産品、服務或工作成果，有序地結束項目或階段。
17、啟動過程組，包括哪兩部分内容？
包括制定項目章程和制定初步範圍說明書；
18、什麼是滾動波浪計劃？
滾動波浪計劃：項目管理計劃不是一成不變的，它是漸進明細、逐漸深入具體的，項目管理計劃這種制定方法經常被稱作“滾動波浪計劃”方法，這意味着計劃是一個反複和持續的過程，也就是近期的工作計劃得較細，遠期的工作計劃得較粗。
19、品質保證是哪個過程組的？詢價、供方選擇是哪個過程組的？
執行品質保證、詢價、供方選擇屬于執行過程組。
20、什麼是項目收尾？什麼是合同收尾？
項目收尾：這個過程包括項目或階段的管理收尾、準備合同收尾、評估項目、總結經驗教訓，以完成正式的項目收尾；合同收尾：這個過程包括完成和結算所有合同，解決所有後的遺留問題。
21、P180頁的項目管理映射關系圖，必須會背。
第五章：立項管理
1、需求分析的特點（哪3條）？
使用者與開發人員之間存在溝通方面的困難；使用者的需求是動态變化的；生命周期中不同階段系統變更的代價呈非線性增長。
2、項目建議書的核心内容哪四條？
項目的必要性、項目的市場預測、産品方案或服務的市場預測、項目建設必需的條件。
3、可研的内容有哪7條？
投資必要性、技術可行性、财務可行性、組織可行性、經濟可行性、社會可行性、風險因素和對策。
4、詳可可研的方法
如經濟評價法、市場預測法、投訴估算法和增量淨效益法。
5、項目論證的作用。
确定項目是否實施的依據；
籌措資金，向銀行貸款的依據；
編制計劃、設計、采購、施工以及機構設定、資源配置的依據；
項目論證是防範風險、提高項目效率的重要保證。
6、項目評估的定義。
指在項目可行×××的基礎上，由第三方根據相關政策、法律法規、方法、參數和條例等，從項目國民經濟、社會角度出發，對拟建項目建設的必要性、建設條件、生産條件、産品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。
7、項目評估的目的。
項目評估是項目投資前期進行決策管理的重要環節，其目的是審查項目可行×××的可靠性、真實性和客觀性，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據。（注意差別與項目論證）
8、項目評估的程式。
成立評估小組、開展調查研究、分析與評估、編寫評估報告
9、項目評估的方法中，增量評估法又分為前後法和有無法，兩者的差別是什麼？
前後法使用項目改造後各年的費用和效益減去某一年的費用和效益的增量資料來評估項目改造的經濟效益。有無法強調有項目和無項目兩個方案在完全可比的條件下進行全面對比，對兩個方案的未來費用、效益均要進行預測并計算改造帶來的增量效益。實質上，前後法是有無法的一個特例。
10、發改委55号令要求，誰編可研？誰編初設？
具有相關專業甲級資質的工程咨詢機構編制項目可行×××報告
具有相關專業甲級資質的設計機關編制初步設計方案和投資概算報告
11、在評标标準中，嚴格控制自由裁量權的含義是什麼？
在評分細則中應盡可能少出現“由評委根據某某情況酌情打分”的字樣，對那些确實不好用客觀依據量化、細化的評分因素，也應将評委的自由裁量權控制在最小範圍内，評分細則應設定該因素的最低得分值，且最低得分不得少于該因素滿分值的50%。
12、在評标标準中，評分标準應便于評審的含義是什麼？
評分細則不要太繁瑣，也不要以不便審定的事實為評分依據。以業績因素為例，評分細則規定的得分檔次不要太多，3-5檔為宜，規定的評分依據也不宜為銷售總收入，因為銷售收入的真僞和計算口徑是一個很難評定的我呢提，各評委、各投标人都可能有自己的看法，最好以一定時間内的單份金額在某數額以上合同分數為得分依據，且要求合同原件帶至現場，這樣既便于核查，又便于計算得分。
13、中标人的投标應符合哪些條件？
能最大限度地滿足招标檔案中規定的各項綜合評價标準
能滿足招标檔案的實質性要求，并且經評審的投标價最低，但是投标價格低于成本的除外。
14、項目識别是承建方立項的第一步，目的是什麼？
項目識别是承建方項目立項的第一步，其目的在于選擇投資機會、鑒别投資方向。
15、承建方項目論證從哪幾個方面進行論證？
承建方技術可行性分析、承建方人力及其他資源配置能力可行性分析、項目财務可行性分析、項目風險分析、對可能的其他投标者的相關情況分析。
16、對于系統內建類的技術，一般應包括哪些項？
對于系統內建類的技術合同，一般應包括：項目名稱；标的内容、範圍和要求；履行的計劃、進度、期限、地點、地域和方式；技術情報和資料的保密；風險責任的承擔；技術成果的歸屬和收益的分成方法；驗收标準和方法；價款、報酬或者使用費及其支付方式；違約金或者損失賠償的計算方法；解決争議的方法；名次術語的解釋等。