IT職場人生：技術？管理？業務？

很多技術人員工作幾年後，都要面臨未來的出路問題。

所有出路中，無外乎技術、管理、業務三個層面。

技術本身也是一條出路，但是在之十二中曾經提到，有深技術和淺技術兩者之分。

如果本來是從事淺技術的，建議走後面提到的業務中的産品經理路線。因為淺技術的更新換代速度很快，以前積累的經驗很容易就過時了（雖然不完全如此），而且後起之秀們的競争也非常激烈。

若想留在技術路線上，走“越老越值錢”的路線，則肯定要從事深技術，也就是大型系統的背景營運方面的技術。技術不容易過時，來自年輕人的競争幾乎沒有。

這條路的最終結果是首席架構師，CTO這些舉足輕重的角色。

這是一條被誤解很多的道路，本人也嘗試過，雖然現在不能說“不走了”，但絕對換了一種走法。

純管理路線有兩種，一種是品質管理部、PMO、EPG、品質總監這些職位；另外一種則是項目經理、部門經理、事業部經理這些職位。

1. 過程管理

本人有大約兩年不到的EPG生涯（EPG=工程過程組），負責制定公司的規章制度并監督其實施。剛開始的時候感覺不錯，接觸到了很多在做項目經理的時候接觸不到而且很神往的東西。但後來才發現，由于沒有辦法深入到項目中，很難把事情推動地很深入。

這本身不是這個職位的問題，而是國内的大環境，即高層上司要麼認為品質管理職位是個弄證書的職位，要麼認為品質管理就是制定規範的“側面部門”，總之不會把這種管理當作公司的根本大計來管。

時間長了，上很難真正與公司的業務結合，下一點點脫離了技術，最終很容易變成架空的“管理者”。我認識的幾個走這條路的朋友，很多年後仍呆在原來的位置上，偶然換換公司，職位也很難變化。

2. 部門管理

是以個人感覺項目經理-部門經理-事業部經理的路比較好一些，在公司占據主幹位置（日後會詳述何為“主幹”位置），前進的道路比較多。

不過走這條路，要防止變成監工，陷入海量會議中，時間被下屬占用等失敗情景。如何避免？簡直可以寫幾本書了，突出的一點應該是德魯克說過的一句話：管理者要關注自己對企業的貢獻。就是在每月、每季度、每年總結的時候，不要像新聞聯播一樣列出自己很忙的證據，參加了多少會議，制定了多少計劃，跟蹤了多少項目……

如果是項目經理，要關注自己項目的營收、回款這些項目的本質内容；作為部門經理要關注自己部門的人員利用、技能提高、盈利能力；作為事業部總監應該關注自己産品線上産品的高低遠近搭配、現金流、持續創新、市場位置等内容。

這些才是管理者對企業作出的貢獻。

說到業務，很容易讓人了解為銷售或市場工作，實際上業務是一種始終貫穿于所有職業道路中的内容，無論走技術還是管理路線，都首先要深入了解業務。

作為技術人員，若不懂業務很容易南轅北轍，徒有一身本領而開發不好軟體。

我們之前的一個企業，就有一位“掃地僧”，水準遠遠高于我們那些年輕的“新手”們，但是卻獨自躲在屋子裡邊，研發和維護一種企業戰略之外的東西，而且已經研究了很多年了。現在轉眼已經過去11年了，企業目前賴以生存和發展的産品，都是那些新手創造的。

作為管理人員，若不懂技術則很容易隻能“管理”而不能“創造價值”。比如“研發總監”，絕對不能是一個隻能管理人而不懂業務的，否則很容易陷入人事鬥争不能自拔。

很多當年頂級跨國公司中國的老總跳槽後工作成果都很一般，就在于缺少對業務的深入了解（無論原來公司，還是新公司），是以浮在“管理”上，在新公司裡邊做不出業績。結局就是離開了原來公司提供的平台，就逐漸隕落了。

懂業務的另一個好處是：可以創業。小公司的第一個人也就是老闆經常是做銷售出身的，就是源于此。

當然做技術的也可能懂業務并創業，但純技術高手創業的失敗例子則很多，本人的第一次創業失敗就是這樣，産品做好了居然賣不出去。

現在回顧以往的職業生涯，如果從優先級排序是：業務第一，技術第二，管理第三。如果從發展路線圖看，則是：技術，業務，管理。

上次與另一位老師聊天，發現他也持有相同的觀點。

尤其是在移動通信、網際網路軟體橫行的今天，怎麼做不重要，重要的是做什麼，把握住這一點，才能在未來占據穩固的職場位置。