這場會議的願景是什麼？
我參加過很多戰略會的現場讨論，發現很多重要的問題還沒開始讨論，時間就不夠了，主要是太糾結于細節。
戰略的作用，是讓你對很多事情的假設，能夠在實戰中不斷被測試和調整。基層執行者承擔了創新的能力，戰術能力也會越來越強，而這中間的磨合，形成的是一個動态的戰略。
那麼，如何開好一場戰略會？
準備、參與人以及需要聚焦的問題，這三點支撐了一場完整戰略會的形成。
戰略是基于對未來的判斷，是以願景是戰略制定的前提。願景錯，戰略一定錯。
如何形成願景，以及怎麼做才能夠比别人的願景更好一點。有方法，但是沒有捷徑，因為都是常識。願景怎麼做？
第一，要在最前沿。要想看清未來，就得在最前沿去遊泳。春江水暖鴨先知，得在水裡頭泡着，才能感受得到未來。
第二，要多想，不能傻幹。做了以後還得想，别人為什麼要做這個，背後的原因是什麼？
比如在阿裡，底下來彙報的時候經常講，我們一定要做這個，因為競争對手做了。（我）都會把他當場劈頭蓋腦地罵回去，“你不要告訴我他們做了，你就要做。你得告訴我，我們為什麼要做？”
思考也是一個手工活，想得越多，慢慢的就會比别人想得多一點，就能看到别人看不到的一些問題。
我在2003年到2006年做阿裡巴巴的戰略顧問期間，大概3-4個月左右開一次戰略會，經常是一天到兩天。
在途中的飛機上我經常想，這次會，沒啥可開的，能講的都講完了。因為那時候阿裡巴巴業務也不複雜，就那麼點事情。
但真正把一幫對公司業務很了解的人關在一起兩天，讨論未來的時候，發現總有一些很精彩的東西是事先沒想到的。
是以願不願意投入到務虛的對未來的讨論，這件事情本身很重要。
請誰來開會？
戰略一定是CEO的事情，拍闆決策也是CEO最重要的一件事情。
但是這個決策不是決定，一個好的CEO有沒有好的戰略素養，很重要的差别是：不需要做很多的決定，但你要把重要的決策做好。
在跟馬雲這幾年的磨合中，我一開始很理想主義，覺得公司至少總監以上都要談戰略。
我覺得，核心業務人員是一定要參與戰略讨論的，不管在公司是什麼層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多公司的戰略談不下去，談不到點上的原因，是沒有人把客戶真實的聲音帶到桌子上來，讨論是空對空。
核心業務人員參與戰略讨論有一個很重要的好處是：這是他自己決定的事情，他會用心去做。上面決定的事情不聽取他的意見，他的滿肚子怨氣沒地方發了，是以不可能去真正地踏踏實實把戰略執行好。
誰來參與戰略，這個跟公司的業務有關。網際網路的公司為什麼傾向讓更多的人參與戰略讨論？
第一，公司本身相對扁平化。第二，業務變化多端。整個業務都是新業務，老大也沒有足夠的經驗。而很多相對傳統的行業，經驗足夠用來做判斷，是以不用聽太多的東西。
聚焦點是什麼？
企業發展到不同階段，戰略需求是完全不一樣的。可以把它分成嘗試期、成形期、擴張期的戰略。
不同的階段它的戰略特征不一樣，需要的戰略打法不一樣，戰略會上需要聚焦的點也是不一樣的。
1） 公司的嘗試期
嘗試期一定要允許混亂。因為大家誰都看不清楚，參與的人有一嘴說一嘴，混亂統治一切，不要怕亂。
這個時候是在做很多嘗試，本質上是在做實驗，很多時候是由下而上（形成）。淘寶是非常典型的草根式野蠻生長，産品經理主導，自下而上的成長。
但是這個時候如何做到不亂到失控？靠的是願景，把大家攏在一條線上，目标是一緻的，大方向是清楚的，隻有怎麼做是不知道的。
2） 公司的成形期
成形期首先确定方向是對的。這個時候開始要控制混亂，開始收，要的是戰略共識。本來三個團隊去試三個方向，這個時候要對另外兩個團隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，另外一條路是對的。
這個時候大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏。這是一個共識期，需要落到戰略，至少高管都認定一緻，開始成體系地講清楚商業模式是什麼，要怎麼做，關鍵的點是什麼。
3） 公司的擴張期
擴張期，模式已經成形，戰略注重的是聚焦，要的是效率和紀律性。這個時候可以自上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI。因為都知道KPI是什麼，KPI一清楚，執行就很簡單，這個時候就可以适當放手。
要開好戰略會本身很難。是以說如果有合适的資源，比如有一個比較好的導師，或者類似我們說的facilitator（推動者），可以幫人組織這樣的會。帶着開一兩次以後，後續大家會有一個更好的感覺。
原文釋出時間為：2018-03-15
本文作者：曾鳴