淘寶天貓整合，阿裡一次大考

阿裡巴巴一度就是淘寶公司，“孵” 出了支付寶、菜鳥、天貓甚至阿裡雲。

這些調整支撐了阿裡巴巴 2014 年上市以後阿裡巴巴繼續高速增長，直到成為全球最大 “零售經濟體” 和企業家們學習甚至崇拜對象。

但随着業務細化、深入，以及競争環境的改變，他們無法再對市場予取予求，也不再能夠複制早年享有的競争優勢：憑借局部規模經濟和對部分客戶的鎖定，阻止競争對手進入它占據的領域。

按交易額阿裡巴巴依舊力壓競争對手一頭，但若以投入資本回報率和營業利潤率衡量，2018 年以後阿裡巴巴的盈利水準降低了。去年使用者規模也被拼多多超過，不再是中國最多人用的電商平台。

去年年底阿裡重建中國數字商業闆塊，将大淘寶（淘寶、天貓、阿裡媽媽），B2C 零售，淘菜菜，淘特和國内貿易（CBU）納入，提倡靈活組織。昨天（1 月 6 日）阿裡再進一步，把集團供血機器天貓和淘寶事業群整合。

調整以後，淘寶、天貓從原來獨立的部門型組織變成了強調協同的功能型組織，新設立使用者營運及發展中心、産業營運及發展中心以及平台政策及營運中心，擴大了總負責人戴珊和核心負責人在所有 “産品” 中的作用。不再各自為戰、徒增消耗。

阿裡巴巴曾在淘特和淘菜菜上試驗過類似提倡靈活組織的跨部門合作。比如淘特複用了 1688 的商品庫，淘菜菜複用了盒馬鮮生、阿裡數農的生鮮資源等；還有比如菜鳥驿站為淘特引流，淘寶、淘特、支付寶一起為淘菜菜引流。這是之前東方證券網際網路團隊對此做的詳細研究。

不過這些協同的難度比淘寶天貓融合低了不止一個數量級。總負責人戴珊通過淘特和淘菜菜證明了其調動資源的能力，但直接調控占阿裡巴巴總營收比例 2/3 的核心業務，不僅考驗她的治理能力，也是阿裡巴巴治理體系的一次大考。這是《晚點 LatePost》對此事的獨家報道和解讀。