華為的人力資源管理揭秘

有那樣一個中國企業，當它1988年成立的時候，是個隻有兩萬元注冊資本、20個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術高風險的電信行業，市場被國際大派廠商把持，資源被國有機關占據。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。

有那樣一個中國企業，在20世紀末，向旋風一樣席卷了國内市場，向狼群一樣撲向競争對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業的上司争相學習。研發投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強戰鬥，又一次次活下來，一次次變得更加強大。

有那樣一個中國企業，從來都保持着低調，但在行業的冬天來臨之際，他發出了警告。這個訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及刹住，冬天的風雪撲面湧來，對這位領軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息着，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今天，它是行業内的領軍者，在國内市場占領了巨大的份額，并已經展開國際華發展的征程；這個時候，世界第一的思科，已經緊張地盯着，把它作為主要的競争對手。

您大概早已能夠脫口而出這個企業的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的曆程，已經成為中國企業發展的一個傳說，一段史詩。當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都了解在背後所引導着這些的華為文化，以及激勵着華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被内部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要送出兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，準許其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的幹部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，随着自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，标志着華為結束了以代理銷售為主要赢利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期湧現的一批個人英雄，随着公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水準低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。

華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官隻能越做越大，工資隻能越升越高，免掉或降低職位，都意味着徹底的失敗。是以，選擇什麼樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，展現了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則展現了競争機會的均等，這種野火般激烈的方式背後，實際隐含着的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職幹部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮後來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次曆史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對建構公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起雲湧地開始了。

組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設定、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的幹部部。人力資源管理總部和各系統幹部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接上司。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，進而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核名額是不同的，由本系統的幹部部來定，也能更有針對性。

懂業務的HR什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴。事實上，目前流行全國的“戰略夥伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時就已經提出了。業務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓号？确實沒有，因為這四個隻能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格标準、績效考核；而一個“留”字，則從新員工教育訓練，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業生”的招聘政策……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，隻要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易了解了。當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構變開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工教育訓練部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業文化的落地發揮着各自的作用。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

如何配置設定銷售人員獎金1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金配置設定的難題。起因是這樣的：兩名業務員分别被派往上海和烏魯木齊對一種電信裝置進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量隻有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的配置設定政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去傷害的銷售員隻會獲得幾千元獎金。公平嗎？顯然不，因為兩人面臨的市場競争壓力截然不同。這種現象将嚴重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到，銷售業績隻是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、管道建設等應該都是考核的重要标準。是以，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目标為導向的考核機制，将業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

■把考核作為一個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來；

■工作績效的考證側重在績效的改進上，工作态度和工作能力的考評側重在長期表現上；

■公司的戰略目标和顧客滿意度是建立績效改進考核名額體系的兩個基本出發點。在對戰略目标層層分解的基礎上确定公司各部門的目标，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，确定流程各環節和崗位的目标；

■績效改進考核目标必須是可度量且重點突出的。名額水準應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的配置設定自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。

如何調整員工工資到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這是又出現了新的問題：員工工資如何調整？由于人數已經不是創業時的幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為向導的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（産出）。經過這樣的評估後，把計算出的每個職位的分數制成職位系清單，進而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的配置設定依據不再是年齡、工齡和學曆等個人自然因素和曆史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，随着華為風起雲湧的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪政策和員工持股開始了。

高薪政策源自企業家精神的高效手段在華為工作，标志着“高額收入”。隻要是大學畢業，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的标準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，内部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少于5萬元。本質上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業精神。《華為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的個人所得高于區域行業相應的最高水準。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享财富和事業的價值。”高薪展現了華為的高效率用人之道。《走出華為》主編楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。”工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，隻能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工産出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的！

員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工内部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，隻是能産生巨大的增殖價值，讓員工通過隻是擷取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一進制每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。

績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬配置設定系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：“通過5%的落後分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：“要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼“吃掉”的個體！”在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：○華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。○金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。○工作态度和工作能力應該展現在工作績效的改進上。○失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的。○員工未能達到考評标準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明确的目标和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作态度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作态度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，并不意味着考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目标。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

員工職業化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學大學畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上并沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室資訊管理、各個部門的流程的連接配接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水準就展現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終于明白了自己發展的方向。後來，華為秘書的職業能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，别的機關得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎麼拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格标準。後來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，又一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐漸實作職業發展規劃。在華為，6個教育訓練中心統統歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的教育訓練無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，教育訓練便具有針對性。任職資格标準牽引推動，教育訓練體系支援配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬配置設定體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動态的結構。這套标準的優越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位隻是企業中做事的一個簡單标志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的比對招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。然而兩者存在根本差別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的展現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學曆和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式×××華為。為保證招聘品質，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核标準，進而提高面試考核的針對性和準确性。有了标準，還得有執行标準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行教育訓練，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者将取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。一位華為的工程是在文章裡寫道：“我們開始都不了解，為什麼公司派最好的人去農村、去基地……後來終于明白了任總的苦心：隻有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經曆，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華位的人員調配緻力于鍛煉優秀者，攪活“沉澱層”。

狼群訓練營員工教育訓練中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工教育訓練中心專門做新員工教育訓練，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業内流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究所學生全要，大學的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留着大學生桀骜個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受教育訓練，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性教育訓練。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層上司多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下一步是技能教育訓練。做市場進入教育訓練一營，不是

教授銷售技巧，而是教授産品，即使是文科生都要接受産品技術教育訓練，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到“使用者服務”前線去，到地方，和使用者服務工程師一起幹。再3個月才能調回總部。進入二營，内容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講産品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個教育訓練過程中，新人幾乎一年内“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項教育訓練投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業内流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究所學生全要，大學的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留着大學生桀骜個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受教育訓練，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性教育訓練。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層上司多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下一步是技能教育訓練。做市場進入教育訓練一營，不是教授銷售技巧，而是教授産品，即使是文科生都要接受産品技術教育訓練，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到“使用者服務”前線去，到地方，和使用者服務工程師一起幹。再3個月才能調回總部。進入二營，内容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展?ィ?蚩突Ы膊?貳：竺婊夠岣?莶煌?母谖喚郵懿煌?目佳椤Ｔ谡?雠嘌倒?讨校?氯思負跻荒昴凇鞍壯園綴取保?褪茄?啊；??庹庖幌钆嘌低度牖ǚ丫秃芸曬邸５?庖徊焦ぷ靼镏?嘶??男氯恕跋茨浴薄Ｓ穩碩哉庋?南茨雲撓幸煲椋?歡??绻?桓鋈四芄槐涞酶?誘?薄⒏?踴???绻?桓鋈說拿蝸牒腿僖?芄槐恢匦碌闳迹?敲矗?庋?南茨雜惺裁床緩寐穑?

精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業内流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究所學生全要，大學的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留着大學生桀骜個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受教育訓練，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性教育訓練。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層上司多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下一步是技能教育訓練。做市場進入教育訓練一營，不是教授銷售技巧，而是教授産品，即使是文科生都要接受産品技術教育訓練，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到“使用者服務”前線去，到地方，和使用者服務工程師一起幹。再3個月才能調回總部。進入二營，内容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講産品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個教育訓練過程中，新人幾乎一年内“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項教育訓練投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業内流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究所學生全要，大學的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留着大學生桀骜個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受教育訓練，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性教育訓練。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層上司多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下一步是技能教育訓練。做市場進入教育訓練一營，不是教授銷售技巧，而是教授産品，即使是文科生都要接受産品技術教育訓練，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到“使用者服務”前線去，到地方，和使用者服務工程師一起幹。再3個月才能調回總部。進入二營，内容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講産品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個教育訓練過程中，新人幾乎一年内“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項教育訓練投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000餘名員工的華為，做這些事隻用4個人！華為人的精明強幹由此可見一斑。

持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業内幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮鬥、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發的，闆凳要做十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同僚的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了曆史，而是70%以上的優秀員工，互動着推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。三、專家輔導。請什麼專家呢？業内強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他機關、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽×××基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純淨，并且非常樂意和後輩交流。老人是人類的财富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

人力資源管理體系創造傳說

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競争的公平，榮譽部使員工的鬥志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

随着社會環境和内部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業内維持遠遠高出競争對手的薪資水準，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用産生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱咤風雲的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持着它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年将員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，隻要穩固的基座還在，隻要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。