圖檔來源@視覺中國
文丨窄播，作者丨肖超
我們在年度趨勢之「電商、消費、社群、供應鍊」這篇文章中提到，過去兩年許多的品類紅利，是由流量紅利+疫情因素疊加産生的。
寶潔等快消大廠出身的産品經理+流量操盤手+代工廠，小紅書筆記+頭部部落客種草+頭部直播間背書+資訊流無限放量，一個新消費品牌由此誕生，核心業務模式是線上DTC。多個新品牌解決同一消費者需求，便形成一個所謂風口的新品類。
這些被看重的消費者需求通常與疫情有關。因為疫情居家需要解決飲食問題，友善速食、冷凍食品、複合調味料、預制菜等領域不斷湧入新的創業者；因為健康意識的覺醒與重視，植物基、無糖飲料、功能性食品等開始向大衆消費加速滲透；因為長期佩戴口罩，美瞳、眼影、功能性護膚等在化妝品銷售中經曆高速增長。
同樣也受益于國内最全的産業鍊結構、充分的産業鍊能力、以及疫情期工廠穩定訂單的減少，也使得衆多包含優質頭部在内的代工廠願意向新品牌開放OEM及ODM能力，甚至出現了一批由B端轉C端的廠牌變品牌，與新品牌同在流量場中競技。
但問題在于，由流量+疫情帶來的紅利，在兩個前提條件削弱乃至減退之後，來自VC的彈藥提供也愈發謹慎，帶來一系列連鎖效應，品類紅利能夠維持的時間長短與穩定程度，與該品類的商業模式是否契合線上DTC這一業務模式的相關性愈發凸顯。
這種相關性的起源首先在于C端市場對品類的接受程度，對于那些難以占據大衆心智的品類，其産能及目标客群或将從to C重新回歸to B；其次在于對C端消費者的管道觸達效率，無論是B2C還是S2B2C，無論是進入傳統的線下經銷管道還是另起爐竈自建管道，效率的優劣決定流通的走向；最後，不同品類間的柔性擠壓始終存在，成本效益和便捷度、供應鍊的效率和差異化，即便處在同一管道中，也将發揮重要作用。
至此，在消費融資退潮之後，曾被熱捧的各個品類發展方向開始分岔，被證明的品類或能繼續推進，被證僞的品類則将面臨市場空間在催熱後的自然萎縮，并在這一動态過程中等待新的變量與時間條件出現以重回向上序列，是為「品類奇點」。
循此思路，我們選擇觀察讨論的第一個等待奇點的品類是，過去一年忽冷忽熱、褒貶不一的預制菜。
廣義上的預制菜通常為3R食品（Ready to Eat&Heat&Cook），但Ready to Eat與友善速食有範疇重合、Ready to Heat也與日常所說的熟食密切相關，本文在此讨論的狹義預制菜，主要屬于Ready to Cook下的分支。
春節期間，預制菜市場尤為紅火，前有A股預制菜概念股掀起漲停潮，後有各個新零售管道的資料披露年夜飯銷量同比翻倍上升，「目前大陸預制菜市場容量約為3000億元，遠期預測有望超過3萬億」的論調不絕于耳。
但實際上，且不說3000億的數字是否準确仍存在不同觀點，預制菜在B端C端兩個市場之間存在巨大需求差異與規模差異，也不能以一個數字一概視之。
預制菜被廣泛應用于B端的原因，在于降低餐廳的用人成本和後廚面積、提升坪效。是以在購買決策上，也以成本和效率為先，進貨管道主要分為三類。
第一類是連鎖餐廳自建的中央廚房，随着餐飲企業連鎖化率的提升，據中國飯店協會的調研結果顯示，目前國内有約74%的餐飲品牌自建中央廚房，其中超過半數正在研發标準化的半成品預制菜。
第二類是專門做B端市場的預制菜企業，如肯德基、海底撈等的供應商千味央廚，巴奴、比格披薩等的供應商眉州東坡旗下王家渡食品等，這些企業本身也已經搭建了完整的銷售網絡。
第三類是電商廠貨和傳統流通末端農貿市場的批發進貨，許多零散的餐飲小店會采取這種方式。
這三類管道與C端使用者的日常消費場景顯然存在明顯區隔。預制菜在C端，主要解決年輕人「時間貴、口味刁、廚藝差」的問題，消費決策的核心考量因素為口味、成本效益和便利性。
目前業内的普遍共識是，預制菜在B、C兩端市場的份額之比約為8:2。也就是說，如果仍以3000億為上限，C端預制菜目前的市場容量約為大幾百億。
但到了C端這裡，吃飯解決方案多種多樣，下館子還是在家吃，在家自己做還是點外賣，自己做是從頭開始還是購買半成品+複合調味料、抑或是預制菜，各個選擇、各個品類之間的市場空間存在柔性擠壓，因為疫情而吹上風口的預制菜最終能夠穩定占多大份額，尚是一個未知數。
從這個意義上來說，春節階段的預制菜紅火是必然現象。仍然有相當數量的人群就地過年，而過年期間外賣大多暫停、去餐廳吃年夜飯的消費習慣也幾乎沒有，預制菜成為在有限條件下的最優解之一。
珍味小梅園創始人浦文明就這樣向我們類比，「預制菜有點像堅果，平時大家随便買一點，過年一下子可能就做了全年20%-30%的生意」。
是以，我們不能用預制菜在春節期間的火爆來印證它是一個「風口」或是「被證明的品類」。實際上，面向C端市場的預制菜，目前仍面臨幾個核心問題。
第一個問題，是口味還原的問題。
這由此也涉及到C端預制菜品牌的一種分類方式：是以西式預烹饪為主（代表品牌如COOOOK輕烹烹、朕宅等），還是以中式預烹饪為主（代表品牌如珍味小梅園、叮咚買菜及盒馬的自有品牌等）。
COOOOK輕烹烹的創始人Leo即認為，雖然中式預烹饪的市場更大、占比70-80%左右，但由于中餐本身的複雜性與非标性，上遊供給端能夠進行标準化和規模化生産的供應鍊水準遠遠不夠，小、散、亂的工廠占比仍然較大。同時，由于預制菜無法還原鍋氣、還需要進行高溫高壓殺菌損失口味，消費者體驗總是弱于線下餐飲店；消費者又對中餐的定價有明确的心理錨定，中式預烹饪品牌的利潤空間其實有限。
而西餐供應鍊更标準、不強調鍋氣，即便市場空間有限、消費頻次更低，毛利可以更高，是以，COOOOK輕烹烹選擇西式預烹饪的方向搭建産品矩陣。
當然，對于以中式預烹饪為主的C端頭部品牌來說，它們仍然可以找到合适的代工廠、或者有能力改造代工廠，但口味還原能力或是還原程度天花闆的問題始終存在，來自這些品牌在銷售管道内的各式評論，沖突點也多集中于此。
C端預制菜面臨的第二個問題，是産品同質化問題。
這由此涉及到C端預制菜品牌的另一種分類方式：一類為管道品牌，以叮咚買菜、每日優鮮和盒馬鮮生等為代表，以自有品牌的形式在各自管道内銷售；一類為産品品牌，既包括背靠餐飲企業的零售化品牌，如和苑酒家、賈國龍功夫菜等，也包括疫情後湧現的新品牌，如珍味小梅園、麥子媽、尋味獅等。
生鮮電商之是以願意積極投入預制菜的研産銷，是因為它們與預制菜品牌幾乎同時受益于疫情居家的紅利，市面上并未有絕對占領消費者心智的産品品牌，而這類管道可以憑借已有的銷售規模優勢和産業鍊優勢更快起步；生鮮電商的原有使用者即為在家做飯人群，與預制菜客群高度重合，而預制菜本身相較于生鮮來說毛利更高、損耗更低，可以幫助管道改善盈利模型。
這些管道品牌的優勢一方面在于已有流量池，無需再單獨付出高額的拉新成本；另一方面，冷鍊物流基礎設施完備，配送能力齊全；而且還對這類人群的資料洞察更為豐富全面，可對選品和研發等環節産生積極作用。
但同時，它們也将面臨自有品牌開發面臨的一般問題：開發成功率與投入産出比是否經濟。在這其中，管道的多SKU特性會使得它們比産品品牌更早的面臨産品同質化競争——市面上現有的預制菜産品多集中于佛跳牆、酸菜魚、花膠雞、盆菜這類自烹饪還原難度大的硬菜，受限于中餐的地域性和口味的分散性，開發新的差異化SKU更容易做到小而美，但投入産出比的經濟性也會打上折扣。
叮咚買菜研究院院長申強也在交流中坦言，對于重複菜品率，叮咚買菜也一直在自問：「我們能把一個菜的口味還原了，别人後面也還原了，我們的差異點到底在哪裡？」，并對此得出的結論是，「就是你的疊代速度要比别人快。為了進行疊代，叮咚預制菜給自己定位的是一定要實作更創新、更新鮮和更養生」。
但差異點的難尋本身也反映了這一行業并不存在太高競争壁壘的事實，同時需要比拼疊代速度的特征，也很難說适合菜品這一「經典永流傳」的原本載體。
C端預制菜面臨的第三個問題，是管道選擇與建設的問題。
管道品牌可以在對應的管道内銷售，但産品品牌需要自主解決管道問題。如果說新消費的退潮是對線上DTC模式和純賣貨邏輯的反思，那麼對于既要求購買便捷性、又因為凍品特征冷鍊物流成本高企的預制菜來說，走向線下和做品牌建設的要求更為緊迫。
對于這兩項要求的達成有一個共同的前提，那就是資金充裕，或是融資順利，這在當下也是僅頭部品牌才能做到的事。品牌廣告的開銷自不必說，琢石資本合夥人王勇也曾提到這樣一個資料：傳統的線下管道結構對于新銳品牌現在再進入進行耕耘，前期費用是巨大的，例如一個食品企業把全國核心KA鋪滿起碼需要1.5億元進場費。
意在成為預制菜第一品牌的珍味小梅園即在日前獲得新一輪B+輪融資，并在大學營上海大大小小的線下管道鋪設基本完成之後，開始投放分衆及新潮的品牌廣告。
做廣告可以靠資金、靠4A公司，線下能力對于更擅長線上流量玩法的新品牌來說，這類基因通常先天缺失，并且是一個長期的系統性建設。諸如線上與線下的價格區隔、銷售團隊和經銷體系的搭建、面向經銷商的服務和管理能力、進入各種管道的BD能力等等，都需要專業人來做專業事。
好在，切入預制菜的傳統凍品企業和餐飲企業還是習慣放手經銷商、層層代理的流通手段，留給新品牌進線下的空間仍然存在。
問題在于，哪些管道是适合預制菜銷售的。傳統商超、新零售、社群夫妻店、社群生鮮店、農貿市場，它們對于預制菜的在架需求是存在的，并且表現出一定的積極性，如以子公司凍品先生切入預制菜賽道的上市公司安井就曾提到，「已經有很多超市的高管帶團隊找到我們，主動要求鋪快手菜專櫃」，錢大媽也早已是味知香的第一大外部采購商。
像生鮮電商需要預制菜相似，預制菜能夠幫助它們提高頻次、增加銷售，但這些管道通常也各有難處（如客流下滑、單店模型不經濟、商業模式成立存疑等），預制菜在其中的銷售潛力多大，目前還看不到清晰的結論。
除進入現有管道外，擺在預制菜品牌面前的另一條理論路徑是自建管道。如前所說，中式預制菜并不是一個存在絕對大單品的品類，也就不适合單品打爆的銷售路徑，搭建産品矩陣、在集合店内的銷售效率更高。
市面上專門銷售預制菜的集合店也大緻分為兩類。
一類以已經上市的老牌企業味知香為代表，其截至2020年底有超過1000家加盟店，但70%位于農貿市場，地理位置上也集中分布于有一定預制菜消費習慣的江浙滬地區。
一類是開始鋪店不久的預制菜超市，以社群店為主，如三餐有料11家門店全部位于福建，銀食40家門店集中在河北，賈國龍功夫菜21家北京居多，陸正耀創辦的舌尖科技也披露近期線上下已開了10家直營店，并計劃從2月底起以加盟模式高速擴張。
從消費頻次和便捷性的角度來看，預制菜門店應該優于鍋圈這類火鍋食材超市，但次于另一風口熱鹵門店。本質上來說，熱鹵不過也是将預制好的半成品+調料從中央廚房送至門店，再由經過1個月左右專門教育訓練的店員加工而成。
但自建管道弊端在于模式重、投入周期長、試錯成本高。據三全财報中披露的鍋圈經營資料，鍋圈2020年營業收入30.61億元，淨利率僅為0.21%；2021年一季度營業收入9.93億元，虧損4500萬元。這對于已經形成相當銷售規模、且絕大部分門店為加盟店的鍋圈來說，絕對不是一個好成績。
預制菜的消費頻次更高，但開始嘗試鋪店的門店模式也不乏問題的存在。如賈國龍功夫菜雖然日前大幅降價從人均100元降至65元，但堂食的門店形式本質上還是在用餐飲邏輯做零售生意，收入模型有本質不同，前者受制于翻台率，後者受制于複購率。
舌尖科技号稱全國鋪店馬上開始，但大範圍分散開店卻沒有一定銷售基礎支撐，背後的供應鍊成本可想而知；目前已開出的門店仍以數字化能力見長，消費者下單之前必須要下載下傳舌尖工坊APP，這也并不太适合社群店以大爺大媽為消費主力的實際情況。
預制菜的門店模式是否成立、最優單店模型如何設計，仍然需要一路的試錯與修正。當然，也有業内人士向我們表示出對此的終局信心，認為假以時日，社群店會成為未來預制菜銷售的重要管道之一，範式參考鹵味之于紫燕百味雞。
總結來說，如今C端預制菜面臨的三個問題——口味還原、産品同質化和管道選擇與建設——能夠解決到何種程度，既影響着單個品牌的生命周期，也将與整個品類的後續市場空間和發展走向休戚相關。
而這些問題導緻的結果是，截至目前，C端預制菜尚未跑出絕對頭部的優勢品牌，即便是「預制菜第一股」味知香，2021年前三季度銷售收入也僅有不足6億，這其中還包括批發端小B商家的貢獻。同時，規模效應不明顯、管道建設又需要長期投入，也導緻預制菜尚未釋放出全部的成本效益空間。
管道也難言穩定。預制菜多捆綁搭配的新管道，例如叮咚買菜、鍋圈食彙、錢大媽，以銷售生鮮和火鍋食材為主，本身仍在掙紮證明自身的盈利能力；超市等老管道則面臨管道老化和客流老化的問題；自建管道值得投入，但實踐過程沉重漫長，盈利遙遙無期，模式能否成立、如何成立尚待檢驗。
當行業中所有品牌的發展階段都尚在早期且同質競争，也就沒有人能夠立時給出這些問題的獨立解法。中腰部品牌在等頭部品牌的答案，頭部品牌也在等新的變量條件，例如時間或是資本。
饕客美食科技COO張艾潮在2021年底曾表示，「我們也判斷這個行業的風口期大概在兩年左右，如果跑不出來，那這個市場還會萎縮」。珍味小梅園創始人浦文明也告訴我們，「預制菜的爆發期仍未真正到來，我們認為當未來兩三年大批量的95後開始成家立業，會是預制菜的一個核心節點」。