這幾天一邊寫《産品三論》，一邊回憶過去12年間進行的産品開發和管理曆程，現在重新梳理一下，一方面是為了驗證自己的《産品三論》的可操作性和科學性，另一方面是想試一下自己的理論能力通過這次分析能不能再升華，也為後續的産品管理生涯規劃一個新開端。
——按
首先，我把自己12年的産品管理曆程按照三個實踐品類六次關鍵認識做了一個小總結。
從品類開發的難度更新中成長
按時間進度，三個品類依次是拼配茶、茶葉、速溶茶。
從技術角度看，是從半成品原料的拼搭，到加工工藝的重新組合，再到全工藝的重建，從單一的技術點到更全面的技術點的擴散。
從需求角度看，是從以仿制為主的偏好需求，到精準使用者群體的品質需求，再到具備群體共性需求能力的歸屬感需求的過渡。
從管理角度看，在拼配茶的開發時期更傾向于研發團隊的個人經驗和感官素質；茶葉項目開發時期側重于市場需求的精準分析和對于上遊供應鍊的開發能力，更關注組織效率和團隊協調；速溶茶項目時期，則注重群體需求變化，從品質和偏好兩個角度，進行多元度的需求探索，産品的開發目标更側重滿足群體需求和價值的可持續性。
獲得：六次認識
分别是由六次産品開發管理帶來的，并在後續産品開發實踐中得到驗證和理論升華。
第一個認識是，在組織能量夠大、市場容錯率高、消費群體嘗新意願強烈、産品差異明顯時，新産品容易被市場消化；如果新産品缺乏成功和失敗的名額，就無法驗證産品的持續價值。（2011年秋）
第二個認識是，如果使用者需求精準、産品在品質探索上精益求精，需求方持續買單的意願會增加，并引發口碑效應；該結果會提升組織對産品持續投入資源的意願，産品有機會獲得持續成功；産品在開發實踐中，應同時關注成本變化。（2013年秋）
第三個認識是，當組織走向衰退期，或者處在市場認知為0的階段時，産品的差異化可以刺激組織活躍度，增強組織信心，但此時的差異化産品并不能帶來很好的市場反應；即當組織内部認知層次不同時，就無法進行産品價值輸出和開發管理的有效協同。（2016年秋）
第四個認識，當市場需求明确，組織認知統一，産品開發的實踐效率增加，組織的容錯率也會增加；該環境下，新産品開發成功的可能性更高，成本更低，産品生命周期更長。（2018年秋）
第五個認識，組織内部認識不統一時，尤其創業期項目很容易受制于原成熟組織的管理制度和備援流程，或者過早引入制度管理，會增加組織認識從低級到進階轉化的難度，團隊更新認知和進行實踐的意願降低，将嚴重拖慢新産品開發的進度，極大降低新産品開發的成功率。（2020年夏）
第六個認識，市場競争激烈，外部沖突明顯時，模仿競争對手的産品，會更容易錯過市場機會。當更多企業瞄準一個方向時，一方面同質化産品出現的可能性更大，另一方面需求被滿足的方式會更多，兩者産生沖突，會導緻預期的閱聽人群體轉向其他品類選擇，甚至放棄需求。模仿的結果就是企業組織的認知停留在需求開始階段，而消費群體的需求出現更新和分化。經營者的認知在被服務者的認知之下，失敗是必然的，所提供的的産品的可持續性價值是極其有限的。（2021年秋）
接下來大緻分析一下我産品開發12年中的成功與失敗。一起面對吧，看下有沒有你在産品開發管理中的影子。
原葉茶開發的兩次成功
這是時間跨度最大的兩次成功，但它的産品價值以及溢出，至今依然對行業有所貢獻。
（一）
第一個産品是在是2011年4月初，筆者在浙江某茶廠進行白茶松針的産品開發，這是一款問答式的産品——原料品質優秀，我隻把控技術和産品類型、規格，對産品的感官品質負責，在該産品實踐階段我主要做的就是業内說的“看茶做茶”，選擇更适合原料特性的加工工藝和成品方向。
很明顯，這款産品之是以成功上市并受到好評，主要以為以下3點。
1，在技術認知上，我從2007年到2011年有着四年（累計＞100天）的綠茶和紅茶加工經驗，并有着相對紮實的六大茶類的加工工藝的理論基礎。這得益于母校的栽培。
2，在閱聽人群體認知上，我在2008年夏天對山東濟南茶葉市場進行了半個月的市場調研和産品的品質對比、2009年夏天在江西南昌，福建安溪、廈門和福州等地做了三周的市場調研，2010年夏天在上海進行了30天以上的市場調研，在2010年秋天對雲南茶葉市場進行了20天的市場調研，以及2010年冬在濟南進行了有一次近2周的市場調研，是以對于南北方的産品品質差異和共性需求傾向可以做到心中有數。
3，組織認知上，這本身是一個專業的有機茶葉公司，茶廠通過ISO 認證體系，茶廠的管理人員、品控同僚等都是科班出身，大家在技術把控和技術演進上認知層次統一。同時有着多名三十年以上經驗的老師傅，保證了團隊理論和實踐的有效結合。
是以三點，産品的開發方案可以快速通過，品質把控和産品差異化價值可以被有效輸出。
缺點在于這是一款季節性限制非常強的産品，它的原料取自移栽的安吉白茶樹種，原料白化期隻有不到兩周，産品無法進行持續開發和周期性管理。加上年輕團隊對于大山外面的向往，2011年下半年幾乎所有關鍵管理崗位的人都離開了，是以這個産品就沒了後續。幾年以後，聽到鳳形白茶和龍形白茶已經形成成熟的細分市場，這證明了當時所開發的白茶松針（類似于現在的鳳形白茶）是非常具備細分品類的市場機會的。從推演上來看，從單純的産品開發角度，這款産品具備張力的産品生命周期和可持續價值，是成功的。
隻是年輕管理團隊出走，外部沖突遠不是一個試探性的産品開發可以決定的。這就無法對于産品開發管理價值進行有效判斷。
（二）
第二個産品是2017年做的梵淨山黃茶。這款茶的産品開發計劃開始于2016年夏天。當時集團正在對接貴州扶貧項目，以“讓人進來（旅遊）、幫人出去（人力資源網站）和貿易（茶葉和特産）”為三個方向。
此時，集團原項目處于行業衰退期，在新項目上亟需一個新突破。無疑，拿過來賣出去是最快的方法。困難是公司對于茶葉市場的認知幾乎為0。此前，團隊因為一次又一次的推銷障礙，對産地産品産生了品質質疑，并判斷該地區的産品和上海市場是明顯脫節的。
在這個背景下，當時的項目負責人做了三件事，保證了内部認知的快速統一。
1，營運團隊對管道進行篩分，确認核心管道需求，将泛管道和電商定性為輔助和積累角色。集中精力對接核心需求，拿到市場認知，驗證組織内部的猜測，化解質疑。
2，産品團隊深入産地上遊，了解貴州全省的産業資源現狀和技術現狀，找到産品的共性特定，篩選優質的共性産品、特色的差異化産品、創新的試探性産品分别用來對核心管道進行測試，找到産品開發方向，并通過這一行動統一組織對于行業的認識，建立信心。
3，鼓勵研發部門通過技術實踐，進行現有産品優化，通過優化後的直接對比，争取集團的資源支援，為項目的持續性儲備力量。
在實踐上，公司進行扁平化管理，不局限于分工，而是各部門之間互相參與，整合認知。确定核心管道後，産品部門從2016年8月到2017年4月期間，高效率的實踐了特色優選方案、通貨拼配和提香方案、通貨分級方案以及低成本原料的再利用方案等，每一次的結果都不盡人意，但由于每一次都是全員參與，帶來了組織整體的認知層次的進步，并逐漸找到項目核心戰略和主心骨。到4月20号谷雨，産品人員從貴州帶來自主研發的單葉片黃茶，獲得了項目組的初步通過，在拿到茶博會金獎後，該産品在核心管道進展更加順利。保證了後續的項目活力。即便在集團因為不可抗力推出貴州扶貧項目後，該産品依然與核心管道保持良好關系，帶動了當地茶企的技術發展和創新能動性。也帶動了更多的上海企業走入貴州。
隻是，随着項目的停擺，無人營運，該産品的規模難以再擴大。尤其錯過了2018年-2020年黃茶品類在學術界引起新一輪讨論熱度時，打造新品類市場認知的最好時機。
小結
這兩次成功都很短暫，但是第二次成功是在第一次成功以及中間做拼配茶的失敗中擷取了産品開發的經驗和教訓之後。兩次原葉茶的深入開發和中間三年經曆的全流程産品開發管理，在産品開發管理的實踐指導上，非常具有可持續性價值。
拼配茶開發的一成一敗
（一）成——
2011年我在上海，當時的項目産生于傳統的奶茶行業正在從成熟走向衰退，即将迎來行業變革和更新的階段，奶茶行業有形成新的産業群的傾向；在這個背景下，公司借助十幾年的咖啡機業務管道，開展了鮮茶機和奶茶原料貿易項目。而當時行業上遊的現狀是，并沒有感受到行業變革的來臨，仍然使用較低級的碎茶和品質把控不嚴格的大宗茶和陳茶。
市場端的情況是，越來越多的奶茶店開始使用立頓的大包紅碎茶，以提升奶茶品質和口感飽和度。
項目在上海，而且具備成熟的管道，自然離需求最近。我們的第一步産品開發計劃，就是評估未來幾年内行業對于原料的使用方向和标杆。在業務管道從十幾個具有一定規模的茶奶茶品牌和三百多家門店帶回原料樣品後，研發團隊進行了篩選和分類，最終确定以立頓紅茶為口感濃度和感官品質标杆，主要使用雲南CTC紅茶和福建紅茶作為風味偏好方向，進行了多輪試驗。
最終産品獲得了客戶青睐，并且很快全國各地的奶茶公司都找上門來，提出偏好性口味訂制的需求。好在管理者堅持了主攻方向。在接下來的兩年裡，基本占領了江浙滬一帶主流奶茶品牌的原料供應。而産品拼配的價值快速溢出，引發了奶茶原料業的快速模仿，到近年，拼配甚至成為整個涉茶行業的熱詞。
失敗的是，在項目團隊越來越成熟的時候，董事長找了一個銀行上班的老鄉來做總經理，産品開發和管理原則從堅持紅茶為主要方向變成了管道偏好定制。在新茶飲快速崛起的2014年，業務快速增加，又快速沒落。
滿足管道訂制的結果，就是被動應對市場需求，缺少對市場變化的理性分析。最終導緻産品管理成本不斷增加。是以，在組織沒有做好準備的時候，業務戰略快速轉型，必然導緻産品的失敗。真是欲哭無淚。
小結
在市場需求精準的時候，理性預判未來的需求趨勢，制定和堅持産品開發原則，高效率可以帶來産品品類認知的快速建設，并降低管理成本，為組織和需求群體提供持續價值，為企業帶來主導市場的可能。
（二）敗——
2019年，北京。這是一家茶葉公司。教員說“單純的過程隻有一對沖突，複雜的過程則有一對以上的沖突。各沖突之間，又互相成為沖突”。我們來看一下這次産品開發中的沖突情況。
外部沖突：新項目處在一個多變的環境中。總公司正在經曆一場蛻變，高層不斷變動；年初的一場公關危機，管理者表面上平靜，但是生硬處理的餘波還是影響了中層管理者心态。
市場不斷有新的角色出現，瑞幸、三頓半、元氣森林、樂純，喜茶依然優秀，奈雪の茶葉緊追不舍。立頓走了，川甯也走了。
内部沖突：據說從2018年10月就開始了的項目，到了2019年10月，還沒有一個明确的方向。沒有人有精力來分析和處理沖突。管理者以為這個團隊和他2012年準備踏入茶行業的時候一樣，處于對行業的了解和認知建設階段。
感性認識并不能直接轉化為理性認識，不管新項目的負責人和誰年輕時很像，他都不是那個人。（補注：審稿的時候發現，沒想到這一句話導緻了接下來對該段項目的回憶有明顯的吐槽情緒。）
沒有認識的統一過程，項目負責人想到一個點子，就讓人力部門去找一個做過這個點子的人才，不論天南海北。于是人越來越多，團隊間的認知差異越來越大，沒有一個人可以出來引導大家走向一個方向。大部分新人都是項目負責人某一個點子或想法的副産品，沒有認識的統一，沒有實踐的檢驗。下一個點子生出來的時候，就是上一個産品方案被判定失敗的時候。
原來，建立認識的方法還可以這樣，不是補短闆，而是不斷找更長的闆子。桶裡可能也沒打算裝什麼吧，畢竟結局就是什麼也沒裝進去。
沒有認識的統一，沒有實踐的檢驗。由個體來管理更多個體，通過收集市場熱門來賭項目機會。——幾年後在杭州濱江聽到一個95後老闆的一句話：“我們進行産品管理的目的，就是不要老跟在别人後面吃屁”。
回到品類實踐。“再冷的石頭，坐上三年也會暖”。認知再不一樣的團隊，一群人待久了也會有共識。終于到了2019年10月，項目負責人沒有新點子了，團隊也沒有新人進來了。開始有人離職，開始有人幹活，開始有人摸魚。
——做純茶吧，公司有現成的上遊，研發有現成的技術，線下還有沒被充分開發的管道資源。好歹體驗一下産品上市的感覺？
于是開始幹活。市場部門反對又怎樣，設計部門沉默又怎樣，人力資源部門支援啊！
我做了産品開發行動計劃，對市場上的直接競品和間接競品都做了測試和分析，大概兩三百種樣品，五六百人次；去了上遊，跑了四個省五個縣，七十幾家茶廠，篩選了兩百多個優質茶樣，回來進行優化方案的設計和消費者偏好測試。
終于市場和設計部門大家都拼了命的要把産品價值發揮出來。因為項目負責人的兒子要出生了，大概是無暇顧及這邊了。
然後的然後，春節來了，疫情來了，再然後産品上線了。
公司開始有更多的人進入了新項目，項目負責人又有新點子了……
2022年8月，項目負責人接手了另一個項目，開始賣小包裝純茶。規格、品類、價值主張和定價，大概就是2019年10月定下來的。
項目負責人發消息給我：這裡面有你的功勞，錄個笑臉祝福一下吧。——我放在年中會大屏上。
半年過去了，2023年，他的項目還在，他還在。我們，都不在了。
當然，原來項目的庫存，大概也在。
小結
這一次産品開發失敗的表層原因，是認知不統一，缺乏實踐，沒有理論指導；管理者對于新項目内部沖突和外部沖突的重視和分析不足。在項目的選擇上，沒有考慮産品品類價值的可持續性，忽略了群體需求共性。
這一次的失敗的底層原因，是組織管理的失敗。産品和項目沒有直接沖突，主要來源于産品管理的顯著運動和其他部門不能有效參與帶來的沖突轉化，而管理者傾向于平衡沖突，導緻沖突一直無法通過質變來達到組織進化。
教員說：“沖突隻有數量的變化，而沒有性質的變化。是以看起來好像是靜止的”，這大概也是公司高層依然對新項目充滿希望，對項目管理者充滿期待的原因吧。
速溶茶開發的兩次失敗
（一）
我以為帶着經驗和認識沉澱的自己會成功的。沒想到接連犯了兩個錯誤。
2019年4月，我初到北京項目，在沒有對團隊認知和沖突進行分析的情況下，根據自己對行業的了解、消費者口味偏好的認知沉澱以及對調配茶技能的自信，制定了産品開發的行動方案。
在這次行動方案中，市場調研由項目負責人負責——資料簡陋，隻做了淺層分析，結果指向的是形勢向好。我作為産品開發者，忽略了沖突分析對團隊協同的作用，隻關注了産品内部成員在技術可行性和資料的認識統一，而忽視了項目組其他部門認識的統一。
是以，在産品行動方案出來，進行MVP（最小可行性産品）測試時，各部門出現巨大的意見分歧；同時由于研發部門缺乏相關的技術和經驗，在行動方案的要求時間内，無法快速比對理論指導——是以在尋找學校學術支援和廠家技術支援的時候，并不能充分了解産品的困難和技術阻礙；同時由于團隊從未進行過創新産品開發，在實踐上缺乏邊界束縛，導緻結果距離實踐目标很遠，無法進行價值的有效評估。
是以，産品開發的行動方案在制定初期就屬于片面的看待問題，沒有親身進行深入的市場調查；在行動時由忽略了理論知識的及時指導，加上是由0經驗的團隊執行，明顯犯了“冒險主義錯誤”。
雖然這次速溶産品的樣品雖然在全國各地的測試中反應不錯，結果測試還沒做完，問卷還沒有回收結束，由于技術能力缺乏和缺乏理論指導造成的品質問題就已經出現——産品出現黴變，而這個問題是至今行業界和學術界都沒有辦法解決的——所有人忙活兩個月，最後犯了一個常識性錯誤。
沒有進行詳細的調研就制定了方案，團隊缺乏技術經驗和理論指導，就冒然進行開發實踐。這是一次典型屬于的犯了“冒險主義錯誤”的開發行動。浪費了資源和時間，也錯過了最好的對于項目團隊内部進行認知統一的機會。
（二）
2020年10月，接手了紅豆薏米速溶飲項目的産品開發。
接手團隊之後，結合在北京的經驗，快速對公司内部資源和外部資源進行了整理分析；當面了解了營運團隊在營運和資料梳理上的能力基礎；走訪考察了上遊供應商，進行了供應商能力評估。
此時的筆者，已經有了沖突分析和沖突處理的經驗和認知，清晰地知道沖突分析的重要性。
在制定行動方案時，首先做的是統一團隊的認識，并通過調節沖突反應，促進沖突的質變，消滅不利于團隊效率的次要沖突，通過有利沖突來促進團隊認知的快速統一。為薄弱部門尋找經驗依據和理論指導赢得了充分的時間。是以在産品開發實踐中，各部門的行動節奏一緻，進展順利。
而由于筆者當時在茶行業已經有十年經驗，在産品開發方面的理論體系也相對完善。卻也正因如此，導緻個人在上司研發團隊時，将局部經驗如将花草茶的調配經驗生硬的代入到速溶産品的調配中——由于原料性質的不同，無法利用對茶和花草茶的感官審評經驗對速溶類産品進行有效評判，是以導緻産品和研發團隊在消費者偏好測試時出現嚴重的預判脫節和誤判。
——調配隻是指整個産品開發行動方案中的一小部分，在産品執行過程中對于局部經驗的過分倚重，導緻了産品評審方案多次推到重來。是以在前後多達六次的産品打樣和測試中，隻有橫向的規格和形态疊代，而沒有精力進行縱向的品質疊代。
産品離核心價值設定越來越遠，産品實踐失去範圍和邊界限制，組織管理者沒有即時收攏産品開發範圍。過于重視有形産品而忽略核心産品，導緻項目團隊逐漸對産品價值失去信心。雖然最終勉強上市，團隊在後續的認識上卻是勉強一緻的。這樣的結果就是産品無法響應市場回報，在優化産品對群體需求的滿足能力上乏力。團隊喪失協同能力，如同行屍走肉。
——紅豆薏米産品失去一次打造新品類的市場機會。慘！
小結
成功的條件都很一緻，失敗的因素卻各有不同。敗倒在經驗上，是我如何也沒有想到的。後來人想清楚了，腸子卻悔青了。
大概回顧完了。我問了一下自己——“照今天的認識，如果把這些産品再做一遍，過去的成功還會成功嗎？過去的失敗還會失敗嗎？”
答案是：也不一定。市場機會稍縱即逝。産品開發和管理者需要将感性認識轉化為理性認識，注重理論和實踐，實事求是，避免冒險主義、機會主義和經驗主義，才能離成功更近。
加油！希望每一個産品項目都能獲得預期成果！願每一個産品同志犯過的錯誤都不會再犯！
一起進步！
新春快樂！
潤玉原創
2023年1月23日夜
癸卯年正月初二
![靈活UX開發與UCD[圖]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACwAAAAAAQABAAACAkQBADs=)