BPM 為業務流程管理提速

冬天來了，IT的春天還會遠嗎？

“盡管大部分的IT投資預算大幅縮減，從公司管理戰略的需要，我們仍然保留了BPM項目的投資，管理層期望通過BPM解決銷售訂單評審和銷售人員費用管理。金融大環境的變化下，我們希望用最短的時間内為客戶提供最佳的産品組合，為客戶赢得最佳的投資回報。外資公司非常注重預算管理和費用控制，原來都是通過财務部門提供的報表回報銷售費用情況，銷售主管人中并不能及時了解本部門和人員的銷售費用與預算執行情況，通過實施BPM系統銷售管理人員能夠實時動态地掌握銷售部門與銷售人員費用的使用情況，可以做到及時有效的管理與控制。”長吉的齊部長這樣和我一起交流。

全球金融風暴的背後，多少企業“倒”聲一片。然而，巋然不動的企業又在做些什麼，成為更多企業關注和學習的焦點。他們因存活而不僅僅是關心自己生存的問題，“劫後餘生”的企業管理者将更多的戰略目光關注在如何讓企業存活得更加的長久，如何快速應對市場環境的變化将戰略流程得到快速的執行。這些市場環境的變化不僅僅包括目前的金融危機，也需要考慮更多的更長遠的無可預知的變化。

快速的反應與執行需要有準确的管理資訊作為管理決策者背後的技術支撐作為堅強後盾，讓管理決策人員能夠随時動态地掌握戰略執行的狀态，衆所周知的跨國企業都特别注重預算與費用的管理與考核。這時他們需要IT系統能夠支撐相關的業務，及時根據公司營運情況調整費用與管理的預算，有效地根據費用的類型或部門對費用審批時進行實時的查閱，做到每一筆費用的開支都在掌握之中；業務流程執行過程的可視化管理、流程執行的績效。

管理決策者的精準決策，需要精準的IT系統來支撐。你的IT系統準備好了嗎？

BPM應運而生

當筆者問到東瑞汽車的管理資訊部的丁部長為什麼将BPM作為下一年度的重點IT項目時，他滿懷激情地講到，“我們最初并沒有直接去聯系像你們這産專業的BPM軟體內建商，而是在OA系統中不斷地提出我們流程管理的需求。OA系統雖然在行政辦公流程及公文流轉方面在很大程度上滿足了我們的業務需求，如行政發文、用車申請等，使用起來各部門都覺得很友善。但是當我們需要解決不同系統之間的資料內建的時候，OA系統并不能快速并準确地适應我們的需求和變化，特别是市場環境發生變化，組織機構需要大幅調整時，通常需要IT技術較長時間的開發才能滿足我們的業務需求。當我們看到BPM的解決方案和案例介紹時，綜合我們公司業務流程管理的情況，發現這才是我們真正需要的解決方案。”

BPM(Business Process Management)業務流程管理強調的是一種全生命周期的流程管理，它不僅包括了流程的自動化，和流程的實時有效地跟蹤與監控，還會更多地去與業務部門一起來梳理流程、管理流程、改進流程。BPM不同于OA的流程自動化，也不僅僅是工作流。既可以滿足OA流程的快速應用，也可以滿足工作流程的個性化定義。不僅能夠做到以組織架構為基礎的動态的角色管理，也能實作跨系統的異構整合應用。

當IT預算被管理者用大刀闊斧的速度減持的情況下，作為IT掌門人的CIO又應該如何運用有限的IT預算與投入為企業帶來更多的IT方面的ROI（投資回報）。是減少一切的IT開銷，少買幾台電腦和網絡裝置？是減少買軟體項目的投入，還是優化軟體系統，提升業務流程的執行效率？

大多數管理決策者通常會選擇後者，隻有企業流程執行的效率提高了，應對市場變化的速度就提速了，企業的競争力也就增強了。然而，如何優化現有的軟體系統，将分散在各個業務系統的流程打通連接配接形成一條通路将成為IT掌門人必須面對的一個問題。BPM從出生開始就基于SOA（面對服務對象）技術平台，BPM是自頂而下的驅動業務創新，SOA是自底而上的驅動技術創新。當BPM遇到SOA後，BPM與SOA互相輝映，可以說 BPM是SOA實作業務驅動創新的關鍵。強調端到端的流程管理，讓CIO們在這方面的疑難雜症迎刃而解。

BPM如何幫助CIO成就管理決策者的知識倉庫，需要通過以下四個方面來提升IT掌門人給企業帶來的IT投資回報。

• BPM支撐戰略流程執行
• BPM打通企業的經脈
• BPM讓業務流程透明化
• BPM讓流程績效動起來

BPM支撐戰略流程執行

業務流程管理（Business Process Management, BPM）不是一個新概念，它是從相關的業務流程變革領域，如業務流程改進、業務流程重組、業務流程革新中發展起來的。 

Gartner 給出的BPM的定義是:BPM是一個描述一組服務和工具的一般名詞，這些服務和工具為顯式的流程管理(如流程的分析、定義、執行、監視和管理)提供支援。

戰略需要的是敏睿的市場嗅覺和長遠和持續發展的眼光，然而再好的戰略如果無法落到實處，都可能隻是空中樓閣。BPM讓戰略的流程通過資訊化系統落到實地，讓戰略的流程變成可以變成可圈可點的數字。

最近我們在給中惠地産實施BPM的過程中，經營管理中心的梁總講到，“在金融危機的背景下，不少企業将未來某一段時間的管理鎖定在縮減費用開支。可以說這是企業在某一個時間段的管理戰略，如何通過IT來支援業務流程來實作，來充分顯示IT的投資價值。在管理的過程中，主要展現在預算管理與更新、費用支出與費用控制。也就是至少包括這兩個方面的業務流程來支援。要做到減少開支，就需要做到量入而出，需要掌握未來一段時間費用支出的計劃，同時根據實際的情況或條件能夠及時調整預算。而在費用發生的時候，能夠及時了解和掌握相對應的預算及預算的實際執行情況，這樣才能做到真正的費用與預算的控制與管理。”

資訊管理部的易經理深有體會地說，“實施BPM系統能夠至頂而下的讓企業審視自己的戰略規劃與部門間業務執行的績效，逐漸将流程規範、部門間協作和風險管控落入BPM系統。如此一來，它所提供的流程解決方案，就能通過減少周期時間、降低成本、提高對法規的遵從，以及無可比拟的競争優勢，帶來卓越的企業價值。

這樣，将縮減費用開支的戰略通過BPM的流程梳理與流程分析管理執行到日常的管理中，真正地将縮減費用的管理落實到每一個部門與每一個人的工作中。”

BPM打通企業的經脈

BPM的定義分為合作戰略部分與軟體部分。其注重點是通過模組化、自動化、管理和優化任意一種業務流程，來管理公司業務流程的效率和效果。BPM打破了跨部門、跨系統和跨使用者的傳統模式，強調端對端的業務流程，運作在公司的内部和外部，員工、客戶、合作夥伴和提供商都能夠進入該系統。同時，在公司内部BPM的應用系統不僅實作高ROI（投資回報），而且還包含了業務的可視性和可預見性。

在資訊化浪潮中，越來越多的公司開始意識到，如果不進行業務流程梳理、改進和優化的話，即使實施了各種各樣的資訊系統，也難以理清紛繁複雜的業務。

中惠集團在過去的三年中，分别實施應用了Oracle的人力資源管理系統、行業ERP軟體、 以有财務管理系統知識管理系統。當企業不斷地實施資訊化系統之後，原來相對簡單的流程因為分散在HR系統、ERP系統和财務管理等不同地系統之中，這樣往往會讓流程的操作性變得非常複雜。幾乎所有部分企業都有也會發生的出差費用報帳流程管理，當人員從申請出差到出差傳回進行費用報帳的整個過程中，不僅涉及到人力資源系統中出差期間的考勤管理與工作計劃、也會涉及到OA（辦公自動化）系統的出差申請管理、還會關聯到員工因出差借款流程以及出差傳回後的費用報帳流程。如果費用預算控制管理比較規範的企業，甚至在費用報帳與發生的時候需要關聯到預算控制與更新。

然而使用BPM實作單點登入通路企業門戶，不僅從人力資源系統中的員工資訊進行比對，讓公司合法員工通路相關的内容，當員工填寫出差申請的同時透過BPM系統中動态的組織架構圖來尋找部門主管或負責人進行相關權責的審批，審批人員在審批的環節或步驟通過BPM關聯整合實時查詢财務費用預算，確定費用在預算範圍内。流程審批的表單内部已經内嵌了企業的相關管理制度，如出差到不同的城市，會有不同的限制條件（報帳标準和報帳金額的限額）。當員工出差傳回進行報帳時，員工通過BPM系統的整合可以選擇報帳所關聯的出差單據、借款等資訊進行費用的核銷，通過系統自動進行費用的核算，減少規範業務造成人員的浪費，做簡單工作的重複操作，将更多的人力用在核心的業務控制環節。最後，将審批通過後的真實費用形成财務憑證自動傳遞到财務管理軟體系統。

BPM作為連接配接企業内部的員工、管理者，甚至外部的合作夥伴之間的橋梁和紐帶，真正實作端到端的業務流程管理，将人與人之間、系統與系統之間做到了無縫的連接配接與完整的整合。

BPM讓業務流程透明化

隻有讓業務流程管理透明化，才能提高業務流程管理的速度，有了速度就有了流程執行的效率；有了效率，競争力自然就增強了； 企業競争力增強了，生存能力就更強。

企業實施資訊化系統之後讓公司的業務資訊搬進了電腦，它比傳統的手工管理模式先進了一步。至少解決了業務資訊隻是掌握在個人腦海中的僵局，然而，當資訊化在各業務部門之間推廣之後，每一個業務資訊又獨立運作于每一個業務管理系統中。資訊化系統讓端到端的流程分散在各個業務系統之中，各部門之間的溝通又多了一道屏障。 

業務部門的人員和管理者如何及時了解業務流程的執行狀态又成為業務人員關心的焦點，特别是業務流程發起人員。業務流程的透明度阻障了業務流程的跟蹤與監控。

業務流程管理（BPM）的全生命周期管理過程中，包括了業務流程的管理環節。似乎讓人不太好了解，流程的管理包括上線使用的管理，包括流程的發起（填寫流程單據）、跟進、回報與執行等步驟。整個過程讓業務流程管理透明化，讓業務流程的執行具有可跟蹤和管理性，這樣的業務流程在執行的過程中也增強了透明度。

BPM讓流程績效動起來

曾在B&C公司的财務總監盧小姐給我們講到，“ 業務流程的流轉在日常工作中，想準确地記錄或統計每一個業務流程的執行時間和效率，似乎非常的困難。不是在于操作的可行性，而是在于操作過程中的諸多因素，讓這一行為變得幾乎不可能，甚至也會讓大多數人員覺得沒有必要。”

“在沒有專業的流程管理物情況下，制造型工廠企業，财務人員在核算産品成本的時候，通常會将直接參與生産的勞工工資計入産品成本之中，而将辦公室的管理人員的工資作為管理費用來處理。原因在于勞工的工作時間容易統計，而且是專職于做某一個或某幾個環節，或某幾個産品，可以直接将這部分人員的工資費用計算在勞工參與的産品中作為成本。而辦公室的職員或管理人員因為無法準确記入某一個産品，而不得不改用其它方式。同時，辦公室的職員參與的業務流程自然也無法準确進行統計。”

“BPM在進行流程設計或梳理的過程中就對每一個步驟或環節考慮了時間與人力資源成本因素，這就可以為業務流程管理的時間與成本統計提供了相應的基礎，也能讓參與每一個流程中的每一個人員的每一個行為都留下了準确的記錄。”

BPM通過時間與成本兩個績效名額将業務流程進行績效的透過績效報表的方式來進行次元的展示，讓業務流程的管理動起來。